Идеи для лидера: как подготовиться к кризису и сообщать
плохие новости

Компании по всему миру продолжают объявлять о масштабных увольнениях, связанных с ИИ. HP планирует сократить около 6000 рабочих мест к 2028 году; «Сбер» намерен к 2026-му уволить до 20% сотрудников, которых признал неэффективными искусственный интеллект. При этом топ-менеджеры по-прежнему теряют должности по старинке — из-за человеческого фактора.

На днях стало известно, что вице-президент Campbell's (производителя супов в банках, увековеченных Энди Уорхолом) Мартин Балли отправлен в отставку после того, как в суде всплыли записи его тирад, сделанные подчиненным — специалистом по информационной безопасности. Если верить стенограмме, Балли называл суп компании «дерьмом для бедняков» с мясом, напечатанным на 3D-принтере, оскорбительно высказывался о коллегах-индийцах и вдобавок признавался, что работал под воздействием марихуаны. The Guardian по этому поводу напомнила историю бывшего председателя совета директоров ювелирной компании Ratner Group Джеральда Рэтнера, который в 1991-м публично объяснил низкую стоимость украшений тем, что это «полное дерьмо». Позже он извинился, объяснил, что пошутил, но это не спасло от последствий кризиса «на пустом месте» — 330 магазинов в Великобритании и США были закрыты.

В этом дайджесте сразу две публикации посвящены корпоративным кризисам и способам справиться с ними. Остальные — о том, как сообщать плохие новости, работать со скептиками и быть с сотрудниками на одной ИИ-волне.

Чужие кризисы — ваша забота

Вашей компании необязательно совершать ошибки, чтобы оказаться в кризисе. Когда конкуренты сталкиваются с мошенничеством или несчастным случаем, клиенты, инвесторы и регуляторы предполагают, что другие компании в той же сфере имеют схожие уязвимости. Кризис Chipotle из-за кишечной палочки ударил по многим мексиканским ресторанам, крах Enron подорвал веру во весь энергетический сектор, история криптобиржи FTX спровоцировала зачистку на рынке цифровых активов. Эффект усиливают когнитивные ярлыки («если произошло там, может случиться и здесь») и медиа, склонные искать системные проблемы. Профессор Университета Майами Вэй Ши в колонке для HBR сравнивает такую ситуацию с пассивным курением: хотите вы того или нет, приходится дышать чужим корпоративным дымом.

Чужие кризисы стоит рассматривать как элемент собственного риск-ландшафта, считает Ши. Во-первых, нужен постоянный мониторинг: так же, как компании отслеживают цены конкурентов и рыночные тенденции, следует следить за кризисами у участников рынка. Во-вторых, следует выделяться весомыми действиями, которые успокаивают заинтересованные стороны. После скандала с Cambridge Analytica и Facebook** компания Apple разработала маркетинговые кампании, посвященные конфиденциальности данных: «Все, что происходит на вашем iPhone, остается на нем». В-третьих, используйте кризисы как возможности. Исследования показывают, что после масштабного отзыва продукции конкурирующие бренды активизировали маркетинговые мероприятия, чтобы привлечь внимание и продемонстрировать надежность.

Готовность к кризисам — самый игнорируемый лидерский навык

Дело не в том, столкнется ли компания с кризисом, а в том, насколько он будет серьезным. Несмотря на эту неизбежность, исследование Capterra 2023 года показывает, что менее половины американских компаний имеют формальный антикризисный план. Тара Гудвин, основательница Goodwin Consulting, делится своим опытом в колонке для Fast Company: «Менее четверти руководителей, с которыми я работала, имеют антикризисный план или команду, которая помогает справиться с кризисом». Ярким антипримером служит компания Peloton: в 2023-м она отозвала более двух миллионов велотренажеров после того, как некачественные подседельные штыри привели к травмам. Прошло два года, и Peloton отзывает еще почти 900 000 тренажеров… из-за тех же штырей. Проблема породила кризисный цикл, подрывающий доверие потребителей.

Чтобы успешнее справляться с кризисами, Гудвин рекомендует начать с плана: достаточно 30 страниц с профилем рисков, составом команды и ключевыми вопросами. 98% руководителей, применивших такие планы, сочли их эффективными, утверждает Гудвин. Второе — собрать антикризисную команду до 12 человек: CEO, юристы, HR, IT, коммуникации. Третье — составить профиль наихудших сценариев. ИИ упрощает эту задачу: загрузите данные о компании, получите список рисков и заготовьте заявления заранее, это сэкономит время в разгар кризиса. Четвертое — научиться распознавать проблемы до их эскалации. Большинство кризисов начинается с нерешенных «мелочей»: слабая кибербезопасность, игнорирование травм сотрудников на производстве, отсутствие плана преемственности и т.д.

Читайте также: Как предвидеть кризисы и оправляться от них

Почему не нужно убеждать всех

Многие лидеры пытаются внедрять организационные изменения по лекалам продаж: выявить потребность, снять возражения, «закрыть сделку». Грег Сателл, соучредитель ChangeOS и преподаватель Уортонской школы бизнеса, считает этот подход ошибочным. В продажах вы изначально отсеиваете незаинтересованных клиентов, а при трансформации вынуждены работать со всеми, включая активных противников. Если вам приходится прилагать титанические усилия для убеждения, это сигнал тревоги: либо идея слаба, либо вы говорите не с теми людьми.

Аргументы и логика бессильны против социальной природы человека. Сотрудник может согласиться с вами в кабинете, но, вернувшись в коллектив, быстро «откатится» к прежним установкам под влиянием окружения. Классические стимулы тоже подводят: в эксперименте с детскими садами, когда ввели штрафы за опоздание родителей, число опозданий выросло. Люди восприняли штраф как плату за удобство, и моральный барьер исчез.

Сателл рекомендует сменить фокус: перестаньте тратить энергию на переубеждение скептиков, идите туда, где энергия уже есть. Изменения распространяются не через громкие лозунги сверху, а через горизонтальные связи — найдите энтузиастов, дайте им ресурсы и позвольте им заразить своим примером остальных. Социальное доказательство внутри «своего племени» работает лучше любых директив.

Руководители и сотрудники по-разному оценивают ИИ

Руководители живут в опасном отрыве от реальности. 76% топ-менеджеров уверены, что сотрудники ждут внедрения ИИ с восторгом, однако «снизу» этот оптимизм разделяет лишь 31%, показало исследование BCG и Колумбийского университета, проведенное среди 1400 работников в США. Похожий разрыв и в восприятии того, как компании заботятся о людях: 75% руководителей уверены, что компания ориентирована на сотрудников, и только 23% подчиненных это подтверждают. Такая ситуация не просто неприятна — она бьет по результатам: компании, действительно ориентированные на сотрудников, в семь раз чаще достигают зрелости в использовании ИИ.

Секрет успеха — в частоте контактов и персонализации. Лидеры рынка замеряют настроения команды ежемесячно, а не раз в год, и адаптируют стратегии под разные группы. Так, в самой BCG выяснили, что «старожилы» боялись автоматизации, тогда как новички видели в ней карьерный трамплин — подход к ним пришлось кардинально разделять.

Принуждение убивает инновации. Когда Morgan Stanley внедрял ИИ для финансовых консультантов, руководитель проекта Джефф Макмиллан начал с долгих интервью о проблемах сотрудников и сделал использование технологии добровольным. В результате — высокая вовлеченность вместо саботажа. Статистика подтверждает: команды, которые сами участвуют в разработке плана внедрения, используют новые инструменты вдвое чаще.

Как правильно доносить плохие новости

Каждый лидер рано или поздно стоит перед командой с плохими новостями. Нэнси Дуарте, глава коммуникационного агентства Duarte Inc., в колонке для MIT Sloan Management Review предлагает выбирать стратегию коммуникации исходя из двух факторов: кто несет ответственность (сама компания или внешние силы) и обратима ли ситуация. На их пересечении находятся четыре сценария для трудного разговора.

1. «Мы это исправим» — когда проблема внутренняя, но решаемая. Компания Дуарте наняла агентство для улучшения работы сайта за $300 000, но результат оказался катастрофическим, трафик резко упал. Руководство открыто признало провал, регулярно отчитывалось о прогрессе на общих встречах. Восстановление заняло почти два года, но сработало. Люди не ждут безошибочности, они ждут честности и плана.

2. «Мы выдержим» — когда удар внешний, но обратимый. Пандемия заморозила бизнес Airbnb, и CEO Брайан Чески написал «самое трудное письмо в жизни»: объяснил логику увольнения 25% команды, расписал пакеты компенсаций, поблагодарил уходящих, сплотил оставшихся вокруг новой миссии. Прозрачность позволила восстановиться и провести успешное IPO через несколько месяцев.

3. «Мы закрываем это» — когда проблема внутренняя и необратимая. Кевин Систром и Майк Кригер, создатели Instagram**, через год после запуска закрыли новостное приложение Artifact. Систром объяснил: аудитория лояльна, но рынок мал. Он похвалил команду и назвал закрытие стратегической необходимостью. Достойный финал освобождает людей и ресурсы.

4. «Мы идем дальше» — когда мир изменился необратимо. В 2002-м Стив Джобс устроил театральные «похороны» классической Mac OS 9 на конференции разработчиков: органная музыка, гроб на сцене. Так Джобс призвал перестать сопротивляться переменам и направить ресурсы на новую OS X. Призыв был услышан.

Облака увеличивают прибыль

Российский бизнес не просто мигрирует в облака — он получает ощутимую финансовую отдачу. Исследование консалтинговой компании «Яков и Партнеры» и Yandex B2B Tech показывает, что около половины компаний оценивают эффект как превышающий 3% EBITDA. В цифровых отраслях — IТ, e-commerce, телекоме — показатель превышает 5%. Сегодня облака ценят не за экономию на «железе», а за масштабируемость, доступность данных и надежность. Половина тратит на облачные решения более 5% годового IТ-бюджета, треть планирует увеличить расходы.

По результатам опроса 200 компаний из 17 отраслей выявилась также заметная корреляция между облачными технологиями и ИИ-зрелостью. Высокий уровень внедрения ИИ наблюдается в основном у организаций с высоким же уровнем использования публичных облаков (public cloud) — таких компаний 30%. При низком уровне внедрения облаков этот показатель составляет не более 2%. Это связано с тем, что развитая облачная инфраструктура обеспечивает в том числе вычислительные ресурсы, необходимые для эффективного использования ИИ.

Читайте также: Шесть советов, которые помогут не тратить деньги на ненужные технологии

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена