Идеи для лидера: как повысить вероятность достижения новогодних целей и не стать скучным
из-за ИИ

Один из обсуждаемых вопросов недели — влияние технологий на бизнес, экономику и планету. Нобелевскую премию по экономике присудили Джоэлу Мокиру, Филиппу Агийону и Питеру Ховитту за объяснение экономического роста, основанного на инновациях. А Всемирный экономический форум совместно с журналом Frontiers представил отчет «10 новых технологических решений для здоровья планеты», где показано, как инновации помогают восстановить экологический баланс. Каждое из решений — от производства экологически чистого аммиака до регенеративного опреснения воды — оценено с точки зрения политики, финансов и социальной справедливости.

Тем временем вокруг самой обсуждаемой технологии последних лет — искусственного интеллекта — нарастает скепсис. Согласно октябрьскому опросу Bank of America Corp., 54% управляющих глобальными фондами считают, что акции ИИ-компаний находятся в состоянии пузыря. Это резко контрастирует с сентябрьскими результатами, когда почти половина респондентов подобных опасений не разделяла.

Правила скрытых рынков

Профессор Уортонской школы бизнеса Джадд Кесслер в своей новой книге Lucky by Design раскрывает механику скрытых рынков — систем распределения дефицитных ресурсов. Она определяет, кто получает лучшие столики в ресторанах, места в престижных университетах, работу в топовых компаниях — и кто в итоге окажется у власти. В отличие от обычных рынков, где цена служит очевидным критерием получения товара или услуги, скрытые могут обходиться вообще без цен в привычном понимании — они используют неявные правила. Кесслер утверждает: их знание так же важно, как знание стратегии в игре.

ИИ делает вас скучными

Профессор Колумбийской школы бизнеса Сандра Матц обнаружила тревожную тенденцию: ИИ-ассистенты делают наши выборы более предсказуемыми и менее разнообразными. Выяснить это удалось благодаря исследованию 110 000 реальных решений 1000 пользователей социальных сетей в США. Универсальные ИИ делают выбор людей более похожим друг на друга, отдавая предпочтение «лучшему по рейтингу», то есть самому популярному. Персонализированные сохраняют различия между людьми, но сужают диапазон исследования вопроса, делая индивидуальные паттерны более предсказуемыми. Когда ваш ИИ-помощник бронирует «лучший ресторан по рейтингу», вы получаете типовой опыт — идеальное освещение, отличную еду, но странное общее ощущение дежавю. По мнению Матц, настоящая персонализация должна помогать открывать свою индивидуальность, а не стирать ее. Решение — проектировать и внедрять ИИ-системы, которые поощряют новизну и неожиданность.

Гармония целей и шансы на успех

Большинство людей отказываются от своих новогодних обещаний к концу января. Это типично для многих целей, поставленных, но не достигнутых. Айелет Фишбах и Цзяби Ван, исследователи из Чикагского университета Бута, предлагают стратегию, которая может помочь: сделайте так, чтобы ваши цели воспринимались как гармоничные.

Их работа бросает вызов древней мудрости Конфуция о том, что «человек, который гонится за двумя зайцами, не поймает ни одного». Оказывается, восприятие целей как конфликтующих или, наоборот, гармоничных субъективно, и этот взгляд можно изменить. В эксперименте с почти 200 участниками лишь 17% увидели конфликт между рабочими и семейными целями, 34% восприняли их как гармоничные, а 39% — как независимые друг от друга. Культурный контекст также играет роль: жители коллективистских обществ, таких как Китай, чаще находят гармонию между целями, чем представители индивидуалистических культур, например США. Респонденты, которые воспринимали свои новогодние цели как гармоничные, достигали их с большей вероятностью.

Никого не оставлять позади

HR-эксперт мирового уровня Джош Берсин выложил в своем блоге интервью с Патрисией Фрост, CHRO Seagate, со своими комментариями. Ключевая роль в ИИ-трансформации компаний возложена на HR, потому что это прежде всего работа с людьми, а не технология. Патрисия, в карьере которой была и армия, предлагает «проверенный в бою» взгляд на трансформацию: «никого не оставить позади», дать каждому члену своей команды, зная хорошо их сильные и слабые стороны, возможность становиться суперработником по-своему: научиться использовать ИИ, обучать его, доверять ему, разрабатывать с ним решения и использовать его преимущества. HR может предоставить каждому набор инструментов и обучение, но, прежде всего, снизить тревожность среди сотрудников.

Три фокуса цифровой трансформации

Энергетические компании активно инвестируют в технологии. Многие из них потратили от $500 млн до $1 млрд за последние пять лет, но отдача от этих вложений остается низкой, считают консультанты BCG. Проекты часто реализуются в изоляции, а эффект трудно измерить. Чтобы превратить технологические траты в устойчивую бизнес-ценность, компаниям (не только в сфере энергетики) нужна новая стратегия. Важно перестать оценивать успех по числу запущенных проектов и перейти к измерению реального экономического эффекта. Так, одна из крупнейших североамериканских энергокомпаний объединила 12 устаревших биллинговых систем в единую облачную платформу: время обработки заявки на новое подключение сократилось с 10 дней до 20 секунд, а 40% звонков удалось перевести на ИИ-чат-ботов, снизив нагрузку на операторов.

Новая роль «чистых команд»

Консультанты McKinsey фиксируют новую реальность рынка слияний и поглощений: за последние 20 лет медианный срок от подписания до закрытия сделки вырос на 25% и достиг 6,4 месяца. Основная причина — усиление регуляторного контроля. Показательный пример — приобретение VMware компанией Broadcom, объявленное в мае 2022 года и закрытое лишь в ноябре 2023-го после 18 месяцев проверок. Длительное ожидание одобрения регуляторов создает неопределенность, затрудняет удержание талантов и снижает эффект синергии. В этих условиях «чистые команды — специализированные команды в сделках M&A, которые работают с конфиденциальной информацией до завершения сделки, — из опциональных превратились в необходимость. Они подключаются к планированию синергий за месяцы до закрытия сделки, что минимизирует риски утраты конкурентных преимуществ в ходе длительных переговоров. Пример: две дистрибуторские компании объединились, имея более 2000 пересекающихся клиентов, которые обеспечивали 15% совокупной выручки. Потеря этих клиентов могла обнулить ценность сделки. «Чистая команда» с помощью аналитики заранее сопоставила клиентские базы, перераспределила зоны продаж и разрешила конфликты между менеджерами. Благодаря этому переход клиентов прошел без сбоев, а уровень удержания составил почти 100%.

Три задачи функционального лидера

Шесть лет назад Роджер Мартин опубликовал в Harvard Business Review статью о функциональной стратегии. Однако, как он признает, вопросы по этой сложной теме для CEO, руководителей функций и советов директоров продолжают поступать. Поэтому Мартин возвращается к ней в своей колонке. Сегодня, отмечает он, стратегию в компаниях чаще всего разрабатывают бизнес-подразделения. Совместная работа в рамках матричной структуры встречается редко, а случаи, когда стратегию определяют именно функциональные руководители (как, например, в Apple), единичны. Возникает закономерный вопрос: какую роль должны играть функции в мире, где доминируют бизнес-подразделения? По мнению Мартина, руководителям функциональных подразделений нужно удерживать баланс между задачами, которые нередко вступают в противоречие.

Первая — обеспечивать функциональные потребности стратегий каждого бизнес-подразделения. Так, для Lego жизненно важно, чтобы детали были идеально подогнаны и имели единый оттенок, поэтому производственная функция компании вкладывает непропорционально много в технологии цветопередачи и точность литья. Вторая — эффективно поддерживать текущие стратегии бизнес-подразделений. Третья — формировать будущие конкурентные преимущества для них. Мартин предупреждает: если сосредоточиться лишь на одной из этих задач — особенно на третьей, потому что она кажется самой интересной, — бизнес-подразделения неизбежно восстанут против вас. Успех возможен только при сохранении баланса между всеми тремя.