Что важно знать об управлении функциями | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что важно знать об
управлении функциями

Почему каждой функции в вашей организации нужна своя стратегия

Авторы: Роджер Мартин , Дженнифер Райел

Что важно знать об управлении функциями
blindSALIDA

читайте также

5 способов оценки кандидата на должность: как не упустить лучшего

Анна Раньери

Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги

Эми Галло

Не нужно быть «веселым боссом»

Дарин Ней,  Кимберли Ней

Сергей Королев: три урока для подлинных лидеров

Павел Безручко

«С чего же начать?» — спросил Стивен. Недавно его назначили директором по инновациям в крупной многопрофильной компании-производителе одежды. Стивену поручили выстроить единую культуру инноваций для всех брендов фирмы (довольно традиционных и опирающихся на производство). Мы провели для Стивена тренинг по инновациям, в конце которого он задумался: что нужно изменить прежде всего?

Каким был наш ответ? Мы предложили начать со стратегии: в первую очередь необходимо вдумчиво сформулировать варианты действий для самого отдела инноваций. Это помогло бы подчиненным Стивена понять, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Стивен закатил глаза: «Нашему отделу не нужна собственная стратегия. Бренды нас уважают. Они знают, что мы им нужны. Придумывание стратегии — пустая трата времени, а мы и без того перегружены работой».

Но именно поэтому и нужно было начинать со стратегии. Подчиненные Стивена были завалены делами. Он изо всех сил старался помочь компании, но попросту физически не справлялся. Сотрудники пытались угодить всем и каждому, но никаких видимых результатов не было. Отказавшись принимать стратегические решения (о том, как распределить ресурсы и расставить приоритеты), Стивен, по сути, все равно сделал свой стратегический выбор: он предпочел ничего не решать. В итоге его команда так и не сдвинулась с мертвой точки.

Консультируя и исследуя десятки фирм (некоторые из них будут упомянуты в этой статье) из разных отраслей, мы регулярно наблюдаем похожие случаи. Большинство компаний признают необходимость стратегии для себя и своих бизнес-подразделений. Лидеры не всегда удачно формулируют и реализуют стратегию — но они по крайней мере осознают, как важно четко определить путь, который приведет компанию к успеху. Однако при этом многие считают, что функциональным подразделениям — общекорпоративным сервисным отделам, таким как ИТ, НИОКР, кадры, финансы и т. д., — стратегия не нужна. Во многих организациях функциональные отделы существуют без особой цели, просто обслуживая бизнес так, как от них требуют.

Это большая ошибка — особенно если учесть огромные и постоянно растущие вложения в эти функции. Если функциональный отдел не сформулирует собственную стратегию, ему почти неизбежно придется встроиться в одну из двух негласных организационно-культурных моделей и стать помехой для корпоративного развития — вместо того, чтобы двигать компанию вперед. Далее мы расскажем, что это за негласные модели, почему они вредят компании и как функциям выработать свою стратегию, которая поможет им шагать в ногу с организацией и бизнес-подразделениями.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
Производственные подразделения все чаще смотрят на другие отделы компании как на лишние статьи расходов, оттягивающие капитал от важных инвестиций и разрушающие конкурентное преимущество.
ПРИЧИНА
Функциональные отделы редко создают свою стратегию, увязанную с потребностями производства. В итоге они либо разрываются, пытаясь угодить всем, либо тратят огромные средства на свое развитие, даже если это не отвечает интересам компании.
РЕШЕНИЕ
Руководитель функционального подразделения должен выстроить для него стратегию, задав для начала следующие вопросы: «Если исходить из принимаемых функцией решений, какой стратегии она негласно следует?» и «Каковы стратегические приоритеты прочих подразделений компании и насколько функция важна для них?»

У вас уже есть стратегия ­­— нравится вам это или нет

Хотите знать секрет стратегии? Она есть у каждой организации — даже если никто ее официально не сформулировал и не записал. Чтобы узнать стратегию компании, просто понаблюдайте за ее действиями: по сути, стратегия — это логика, определяющая решения, которые принимаются ради достижения той или иной цели. Эта цель может быть неявной и со временем корректироваться. Бывает, что решения принимаются без предварительной проработки и обсуждения, а действия компании не всегда оказываются эффективны. Но все это не мешает существованию стратегии.

Если финансовый отдел требует, чтобы все инвестиции окупались не более чем за семь лет, это стратегический выбор: он строится на том, что немедленная отдача от ­краткосрочных вложений в данном случае важнее потенциальной выгоды от долгосрочных инвестиций. Если ИТ-отдел поручает разработку приложения внешнему подрядчику, это тоже стратегическое решение: отдел исходит из того, что снижение затрат за счет аутсорсинга — более эффективный путь к созданию стоимости, чем разработка ПО внутри компании. И когда отдел кадров начинает приводить практики найма в региональных филиалах к единому стандарту, это стратегический ход: тем самым кадровики ставят выгоду от экономии на масштабе выше, чем преимущества от региональной адаптации.

Но если стратегические решения принимаются в любом случае, так ли необходима четко сформулированная стратегия? Мы полагаем, что необходима. Дело в том, что при ее отсутствии функциональный отдел становится жертвой одной из двух неявных, но губительных стратегий.

Делать все, чего требуют бизнес-подразделения. Мы называем это стратегией слуги: она основана на убеждении, что функции призваны просто обслуживать другие подразделения компании. Как недавно заявил нам один гендиректор, «производственные отделы реализуют стратегию, а функциональные их поддерживают». Многие менеджеры интуитивно разделяют такой подход. Казалось бы, и правда: если компания существует ради создания товаров и оказания услуг, то ее двигают вперед именно те подразделения, которые отвечают за производство и обслуживание.

Но не стоит забывать, что функциональные отделы тоже работают на клиента — просто их клиентом выступает производство. Функции, неосознанно принимающие стратегию слуги, пытаются угодить сразу всем, но в результате выгорают и не справляются ни с чем. Они превращаются в «универсальных солдат», занимающихся тушением пожаров, но при этом теряют способность влиять на компанию и лишаются доступа к ресурсам. Им трудно набирать и удерживать сотрудников: никто не хочет выполнять бессмысленную работу.

Над функцией-слугой постоянно нависает угроза сокращения. Она распыляет ресурсы слишком широко и потому не в состоянии как следует обслужить ни одно направление. В результате производственным отделам приходится создавать собственные функциональные группы или прибегать к более эффективным (или просто менее дорогим) услугам внешних подрядчиков.

Ставить функцию превыше всего. Поскольку стратегия слуги дает ничтожные результаты, неудивительно, что многие функциональные руководители, особенно в крупных организациях, выбирают противоположный подход и позиционируют свои отделы как равные производству по важности и влиянию.

Следуя стратегии хозяина, они ставят во главу угла интересы функции и мало беспокоятся о том, как они соотносятся с потребностями производства и общей стратегией фирмы. В такой системе координат ИТ-отдел, например, может создать свой центр машинного обучения и анализа данных — просто потому, что это модно. Отдел комплаенса и управления рисками может раздуть штат оценщиков риска и попытаться влиять на каждое решение компании. А финансовый отдел способен выстроить замысловатую систему отчетности ради получения огромного количества данных, которые далеко не всегда важны для работы производственных подразделений.

Все известные нам руководители функций-хозяев утверждают, что их инициативы очень полезны для компании в целом и производства в частности. Однако доказательств этого у них обычно нет; как правило, они лишь ссылаются на успешные компании в своей профессиональной сфере: ИТ-специалисты приводят в пример Google, финансисты — Goldman Sachs, снабженцы — Walmart, логисты — FedEx. Функции пытаются равняться на эти фирмы безотносительно того, есть ли у тех что-то общее в плане стратегии с их родной компанией. При этом линейные руководители жалуются, что функции отнимают корпоративные ресурсы на проекты, которые не повышают конкурентоспособность организации.

В результате функциональный отдел начинает обслуживать не клиентов, а самого себя — так, как это делают монополии. В каком-то смысле это и есть монополия: ведь во многих компаниях производству не разрешается (или почти не разрешается) привлекать внешних подрядчиков для решения кадровых, финансовых и прочих задач. Проблема в том, что функции-хозяева быстро приобретают все недостатки монополий: они становятся многолюдными, самонадеянными, берут на себя непосильную ношу и в конце концов разрушаются.

Однако вовсе не обязательно выбирать между положением слуги и хозяина. Корпоративные функции способны внести (и часто вносят) свой вклад в создание конкурентных преимуществ компании. Скажем, отдел потребительской аналитики Procter & Gamble помогает фирме лучше понимать нужды покупателей — и принимать верные стратегические решения. Отдел логистики WestRock (производителя бумаги и упаковки) выступает основным драйвером инноваций, применяя гибкий и индивидуальный подход к каждому заказчику и обеспечивая фирме преимущество на рынке.

Чтобы преуспеть, функция должна отказаться от негласных моделей и принимать четкие и осознанные стратегические решения, направленные на укрепление и защиту своих сильных сторон, важных для конкурентоспособности компании.

Стратегия: почему она есть не у всех

В первой половине ХХ века почти все крупные корпорации строились вокруг функций: производства, маркетинга, кадров, финансов.
Но с конца 1950-х до конца 1960-х большинство компаний перешли на структуру, выстроенную вокруг подразделений по производству продуктов. Каждому из них требовалась своя стратегия для конкуренции с другими товарами и брендами.
По мере роста фирм директорам по производству, маркетингу и продажам становилось все труднее заниматься сразу всеми продуктовыми линиями. Возникла новая схема, где каж­дое направление обрастало собственной кадровой службой, финотделом, НИОКР и логистикой. Так по­явились конгломераты; эта форма организации была ­популярна в 1970–80-е годы.
Со временем маятник качнулся обратно: стало ясно, что маленькие разрозненные отделы недостаточно экономичны. Компании вернулись к централизации многих функций, чтобы добиться большей специализации, эффективности и единства.
Теперь компании старались сделать функции экономичными или извлекать из них выгоду, недоступную при децентрализации и меньшем объеме работы. Предполагалось, что так можно удешевить закупки, унифицировать рекрутинг и повысить отдачу от НИОКР, а также согласовать действия кадровиков и маркетологов. К сожалению, остались открытыми вопросы о том, что ­входит в обязанности обновленных функций и нужна ли им своя стратегия. Сама практика создания бизнес-стратегий прижилась лишь в 1960-е, когда компании уже сосредоточились на обслуживании продуктовых направлений.
Поэтому теория и практика стратегического планирования ориентируются именно на производство, а прочие подразделения обходят стороной.

Как функции создать успешную стратегию?

Первые два вопроса, которые стоит обдумать функциональному руководителю при работе над стратегией, связаны с формулировкой задачи. Во-первых, если исходить из принимаемых отделом решений, какой стратегии он негласно следует? Во-вторых, каковы стратегические приоритеты прочих подразделений компании и насколько функция важна для них?

Задавшись этими вопросами, можно многое узнать о плюсах и минусах имеющейся стратегии (сформулированной или нет). Наверняка обнаружатся расхождения между стратегиями отдела и компании, из-за которых решения функции не всегда отвечают потребностям организации. Если функция пытается угодить сразу всем подразделениям, ей может не хватить времени на качественное обслуживание тех из них, от которых зависит ее успех. Или же она просто будет не в состоянии помочь фирме развить стратегически важные компетенции.

Поразмышлять над этими вопросами на первом этапе очень важно, но зацикливаться на них не стоит. Вам наверняка захочется копнуть глубже: подробно расписать деятельность компании, изучить роль аналогичных функций у конкурентов и т. д. Однако намного полезнее будет сразу перейти к поиску решений. Мы полагаем, что для достаточно полного ответа на первые два вопроса группе разумных людей понадобятся лишь собственные знания и несколько часов обсуждения. Например, руководству автомобильной компании не нужно долго думать, чтобы понять, с чем у них больше проблем: с безопасностью и надежностью или с дизайном и брендингом.

Достигнув консенсуса по поводу текущей ситуации, нужно рассмотреть доступные альтернативы. В процессе придется ответить еще на два взаимосвязанных вопроса.

На каком поле мы будем играть? Для функции этот вопрос не так уж сложен. Ее руководитель должен определить, какие подразделения являются главными ­внутренними клиентами функции (это должны быть отделы, наиболее важные для общей стратегии фирмы); что функция может им предложить (в плане создания конкурентных преимуществ для организации); какую часть этой работы лучше выполнять самостоятельно, а какую — передать внешним подрядчикам.

Предположим, отдел кадров увидел главную проблему в недостатке креативных дизайнеров. Отдел может назвать своими основными клиентами глав производственных подразделений, базовым предложением — рекрутинг и развитие молодых дизайнеров, а важнейшей компетенцией — подбор специалистов в этой сфере. Затем он может передать обучение и развитие специалистов на аутсорсинг авторитетным партнерам (школам бизнеса и дизайна), а подбор и подготовку административного персонала поручить внешним агентствам.

Выбирая поле деятельности, разные функции могут ориентироваться на разные составляющие корпоративной стратегии. Представим себе платформенную компанию, нацеленную на динамичный рост в Азии, в частности в КНР. Ее отделу кадров, вероятно, стоит сосредоточиться именно на этой задаче — а вот отделу рисков и комплаенса имеет смысл уделять больше внимания нормативам Евросоюза: изменения политик ЕС могут повлечь серьезные последствия для основного бизнеса компании.

Как мы сможем выиграть? Корпоративным и производственным стратегам ответить на этот вопрос довольно просто: надо сделать основной аудитории ценностное предложение, которое будет лучше предложения конкурентов. General Electric ищет способы обслужить клиентов лучше, чем это делает Siemens, а Coca-Cola пытается предложить любителям газировки больше удовольствия, чем PepsiCo. В обоих случаях конкурент довольно очевиден, а его ценностное предложение и бизнес-модель нетрудно выявить, понаблюдав за продуктами и ценами и изучив финансовую отчетность.

В случае с функциями все несколько сложнее. Просчи­тать относительную ценность конкретного отдела для фирмы бывает затруднительно. Скажем, компания Verizon наверняка может довольно точно оценить экономическую эффективность своего сетевого отдела в сравнении с эффективностью сетевого отдела T-Mobile — но, скорее всего, ей будет намного сложнее сопоставить отдачу от кадровых или финансовых функций двух фирм. Кроме того, функциональные отделы одной компании не конкурируют напрямую с аналогичными отделами других игроков отрасли: фирмы-конкуренты могут иметь ­совершенно разные стратегии, требующие разных ресурсов и компетенций. Для одной организации особенно важны кадры, у другой в приоритете финансы; отделу персонала первой компании бессмысленно оглядываться на работу кадровиков во второй. Функции имеет смысл сравнивать себя с аналогичной функцией конкурента только при совпадении общекорпоративных стратегий. И бессмысленно ориентироваться на другие отделы внутри одной компании: кадровики, например, не должны брать пример с финансистов. Зачастую подходящим образцом для подражания может послужить сторонний поставщик соответствующих услуг.

Задавшись двумя предложенными вопросами, коллектив отдела сможет выработать несколько вариантов стратегии, из которых нужно будет выбрать один. Невозможно с уверенностью предсказать, какой путь окажется верным. Рассматривая доступные варианты, руководство отдела должно задуматься: при каких условиях та или иная стратегия будет успешной? Необходимо четко проговорить, какие потребуются средства и системы, и выяснить, на каких условиях фирма готова инвестировать в те или иные ресурсы отдела. Поняв, к какому сценарию располагают обстоятельства, можно протестировать идею и провести эксперименты, чтобы сузить диапазон вариантов.

Чтобы лучше разобраться в процедуре выбора стратегии, обратимся к примеру кадрового подразделения компании Four Seasons Hotels and Resorts.

Кадровая стратегия Four Seasons

Вот уже несколько десятков лет корпоративная стратегия Four Seasons строится на понимании роскоши как услуги: гостям оказывают радушный прием, чтобы они чувствовали себя как дома. Основатель компании Изадор Шарп в своей книге 2009 года «Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд» называет движущей силой этой стратегии своих сотрудников: «[Наши постоянные работники] старались не просто выполнять свои обязанности; они заботились о комфорте гостей и о том, как его улучшить. А наше умение привлекать, обучать, мотивировать и удерживать таких людей делало нашу культуру на редкость эффективной».

Кадровое подразделение Four Seasons действительно играет важнейшую роль в создании конкурентного преимущества. Если мы рассмотрим действия Шарпа и его кадровиков с точки зрения функциональной стратегии, то увидим, как они сформулировали проблему и какие шаги предприняли для ее решения.

Формулировка проблемы. Затраты на оплату труда в гостиничном бизнесе, как и в сфере услуг в целом, составляют значительную часть операционных расходов (сегодня это около 50%). Поэтому большинство гостиничных сетей рассматривают персонал как статью расходов, которую необходимо минимизировать. К сотрудникам, работающим с клиентами, относятся как к сменным винтикам гигантского движущегося механизма. Неудивительно, что, по данным Бюро трудовой статистики США, в 2018 году среднегодовая текучесть кадров в отрасли составила 73,8%.

При столь высоком оттоке сотрудников передней линии большинство крупных сетей сосредоточиваются на поиске лучших руководителей (которые с большей вероятностью останутся в компании надолго) и выстраивают механизмы быстрого найма на ежегодной основе множества рядовых сотрудников. Гостиничные сети почти не инвестируют в удержание персонала, работающего с постояльцами: считается, что здесь ничто не поможет и отток кадров неизбежен. Вместо этого они стараются урезать затраты: сократить человеко-часы, повысить производительность за счет стандартизации и т. д.

Придя в гостиничный бизнес, Изадор Шарп сразу увидел все устоявшиеся практики в действии и начал постепенно отказываться от них. В то время роскошь в отелях определялась главным образом пространством: величественная архитектура, пышное убранство и при этом стандартизированное раболепное обслуживание. Шарп же считал, что роскошь — это не только интерьер, но и особое отношение к гостю. И именно сотрудники передней линии должны были сыграть ключевую роль в обеспечении сервиса нового качества: теплого и радушного приема и той заботы, к которой гость привык у себя дома и в офисе.

Стандартная кадровая стратегия гостиничных сетей (смириться с оттоком персонала и пытаться смягчить его последствия; инвестировать в удержание и развитие только менеджеров высшего звена) совершенно не увязывалась с представлением Шарпа о будущем компании. По мере роста организации кадровикам предстояло принять ряд решений, отвечающих стратегии фирмы и направленных на развитие компетенций сотрудников передней линии.

Выбор: на каком поле играть и как выиграть. Кадро­вики Four Seasons решили, что их главный внутренний клиент — персонал, работающий с гостями, и сосредоточились на найме, удержании и стимулировании таких сотрудников; этим компания стала отличаться от конкурентов. Вместо того чтобы подбирать людей по резюме или через внешних рекрутеров, Шарп выделил ресурсы на проведение с кандидатами пяти собеседований (последнее из них — с директором отеля). Эта процедура позволила набирать наиболее подходящих сотрудников, ориентируясь не столько на их опыт, сколько на отношение к делу.

Специалисты по кадрам направили усилия и на удержание сотрудников: должности начального уровня, прежде считавшиеся бесперспективными, превратились в первую ступень карьерной лестницы. Это положило начало циклу позитивных перемен: средний стаж в Four Seasons приблизился к 20 годам, а отдел кадров получил возможность инвестировать в наем, обучение и стимулирование каждого сотрудника в 10 раз больше ресурсов, чем конкуренты, от которых люди уходили в первый же год. В результате в Four Seasons работает гораздо более опытный и вышколенный персонал при относительно невысоких кадровых затратах.

Под началом Шарпа сотрудники стали лояльнее и компетентнее, они надолго остаются в компании и работают с большим энтузиазмом, обслуживая гостей на высшем уровне и получая солидные премии. Four Seasons внедрила сложные системы, чтобы постоянно поддерживать сервис на должном уровне. Система рекрутинга и найма была формализована и масштабирована. Программы ­обу­чения гостиничного персонала стали легендой отрасли. Шарп сделал Four Seasons самой большой и прибыльной сетью отелей класса люкс в мире. И ключевой составляющей этого успеха стала кадровая стратегия.

Стратегия для вспомогательной функции

Не все функциональные стратегии столь же тесно привязаны к конкурентным преимуществам компании, как кадровая стратегия Four Seasons. Но даже если эта связь не так очевидна, крайне важно понимать возможности отдела и его роль в общем успехе компании. Иными словами, вспомогательные функции должны быть достаточно эффективными и экономичными, чтобы фирма могла инвестировать в источники конкурентных преимуществ. Если функции принимают неудачные решения, это ставит под удар стратегию всей компании.

Представим себе типичный отдел рисков и комплаенса. Для некоторых фирм умение оценивать и минимизировать риски — источник конкурентных преимуществ. Но в большинстве организаций этот отдел не играет ключевой роли (хотя и важен для выживания бизнеса). Отдел рисков может сформулировать стратегическую проблему по-разному. Возможно, она будет связана с правилами: как обучать сотрудников, чтобы предотвратить нарушения и избежать скандалов? Или с интересами ­акционеров: как улучшить репутацию фирмы в глазах инвесторов? Наконец, можно задать и такой вопрос: как научить менеджеров понимать и оценивать операционные риски?

Кроме того, перед функцией стоит выбор, кого и как обслуживать. Например, она может сосредоточиться на сотрудниках передней линии или руководителях направлений; на гендиректоре или совете директоров. Все они могут быть внутренними клиентами — но необходимо выбрать из них главного, с которым функция добьется наибольшего успеха. Так, если отдел комплаенса увидит главные риски для фирмы в проблемах здоровья и безо­пасности сотрудников, то он наверняка изберет основными клиентами руководителей производства. В этом случае отдел будет консультировать менеджеров по вопросам принятия операционных решений (о планировке цехов или выборе оборудования) или поможет организовать тренинги для рабочих по соблюдению трудовых норм.

Аналогичным образом происходит выбор методов. Отдел комплаенса, решивший поддержать ответственных руководителей в их заботе о безопасности производства, может выиграть, завязав с ними доверительные отношения и став надежным партнером в принятии ключевых решений. Другой вариант — разработать для сотрудников онлайн-тренинги по комплаенсу (персонализированные, но с возможностью масштабирования). Это позволит руководству регулярно напоминать подчиненным о рисках, не тратя лишнего времени и денег (чего требуют традиционные курсы и готовые обучающие программы).

Функции не должны быть ни покорными рабами производства, ни капризными владыками империй. Как и прочие подразделения, для планирования и координации своих действий они могут создавать стратегии, помогающие эффективно распределять ресурсы и приумножать вклад в конкурентоспособность компании. Как и другие отделы, функции ежедневно принимают важные решения. Разработав понятную стратегию и согласуя с ней свои решения, они смогут стать настоящими локомотивами бизнеса.

Об авторах

Роджер Мартин (ROGER L. MARTIN) — стратегический консультант гендиректоров, почетный профессор и бывший декан Школы менеджмента Ротмана (Университет Торонто). Дженнифер Райел (JENNIFER RIEL) — глобальный директор по стратегии IDEO, адъюнкт-профессор Школы менеджмента Ротмана.