Идеи для лидера: как стимулировать использование ИИ в компании и правильно платить
за результат

Fortune привел вдохновляющий пример того, как рождаются точечные управленческие решения. Кристина Ле, директор по маркетингу компании Slate, поделилась в LinkedIn идеей в качестве бонуса предоставлять сотрудникам услугу по уборке дома. «Компенсации за спортзал — это неплохо, — написала она, — но далеко не все хотят тратить дефицитное время на беговую дорожку. Многим чистый дом дает больший вклад в благополучие».

Пост вызвал оживленную дискуссию и неожиданно быстро привел к практическому результату. Работодатель Ле, прочитав ее пост, включил уборку дома в пакет льгот для своих 40 сотрудников. Президент Slate признался Fortune, что идея показалась одновременно простой и человечной. По его словам, «для ощутимых изменений не нужны масштабные и дорогие программы: иногда достаточно прислушаться к сотрудникам и помочь убрать реальные барьеры в их жизни».

Часть материалов нашего дайджеста — как раз об этом. О позитивных сдвигах, которые достигаются за счет сравнительно недорогих решений, будь то продуманное стимулирование использования ИИ или более человекоцентричная система оплаты труда. Среди других тем — удержание зумеров и ориентация глобального бизнеса на рост и инновации в 2026-м.

Перезапуск роста

После месяцев экономии и оборонительных стратегий бизнес снова сосредотачивается на росте. По оценке BCG, упоминаний роста выручки в ходе конференц-звонков по итогам четвертого квартала 2025 года стало почти на 12% больше в сравнении с аналогичным периодом 2024-го в глобальном масштабе, а в Европе — на 24%. Упоминаемость «инноваций» выросла почти на 18%. Ключевым катализатором роста выступает искусственный интеллект. Компании, которые масштабировали ИИ, демонстрируют в 1,7 раза более высокие темпы выручки по сравнению с теми, кто еще не использует технологию широко.

Рост в 2026 году требует сочетания амбиций и прагматизма. Эксперты BCG советуют установить четкую и смелую цель, подкрепленную «ростовой формулой»: сколько компания получит от органического развития, сколько — от слияний и поглощений, и как эти планы выдерживают разные сценарии рынка. Включение режима постоянной M&A-готовности («always-on» mindset) — непрерывного мониторинга и подготовки к сделкам — также становится важной частью стратегии роста.

Как правильно стимулировать использование ИИ

Корпоративные расходы на ИИ по итогам 2025 года могут составить $300 млрд. Хотя недавние отчеты показывают, что ИИ может обеспечить в среднем трехкратное повышение производительности труда, компании и близко не видят таких результатов. Скотт Снайдер, директор по цифровым технологиям Eversana и старший научный сотрудник кафедры менеджмента Уортонской школы бизнеса, разбирает возможные причины.

Несмотря на то, что почти 90% сотрудников используют технологию на работе, только 5% относятся к категории продвинутых пользователей, способных повысить свою производительность хотя бы на треть.

Основной барьер для ИИ-трансформации — неверное стимулирование сотрудников. Компании активно внедряют инструменты и обучение, но люди продолжают задаваться вопросом: что мне с этого? ИИ экономит время, но получит ли сотрудник за это признание или лишь дополнительную нагрузку? Часть работников сознательно скрывает эффект от использования технологии. Снайдер предлагает внедрить систему стимулов на трех уровнях.

1. Лидеры: в P&G и BuzzFeed, например, бонусы топ-менеджмента привязаны к KPI по внедрению ИИ. Это заставляет руководство инвестировать время в перестройку процессов, а не просто закупать подписки.

2. Команды: Microsoft и Schneider Electric поощряют коллективный поиск ИИ-решений. Бонусный фонд может составлять $50 000 за проект с подтвержденным эффектом в $1 млн.

3. Сотрудники: некоторые компании уже применяют модель gain sharing — если ИИ экономит человеку четыре часа в неделю, четверть этого времени стоит «вернуть» ему в виде права на обучение или личные эксперименты с ИИ.

Главное, по мнению Снайдера, — избегать курса на тотальное сокращение штата из-за ИИ, что уже успели сделать (и пожалеть об этом) некоторые корпорации. AT&T, например, заблаговременно переобучила 100 000 сотрудников, вместо того чтобы нанимать специалистов по новым инструментам со стороны.

Читайте также: Четыре этапа внедрения ИИ

Что не так с оплатой за результат

Система оплаты за результат (pay-for-performance, PFP) давно вышла за пределы отделов продаж. Такая модель позволяет эффективно привлекать таланты и отсеивать слабых сотрудников, но имеет теневую сторону. Исследования фиксируют рост использования антидепрессантов в коллективах на 4—6% после внедрения PFP.

Выяснилось, что главная проблема системы — не сама привязка к результату, а неопределенность доходов. Исследователи из бизнес-школы Emlyon, Университета Бургундии и Ноттингемского университета провели эксперимент с участием более 1400 человек, который показал, что непредсказуемость вознаграждения вызывает у сотрудников «туннельное зрение». Они зацикливаются на заработке и игнорируют потребность в отдыхе даже тогда, когда награда становится мизерной — вплоть до 0,024 цента, как в эксперименте. Это реакция на финансовую тревогу, которая лишает мозг ресурса на другие задачи вроде поиска инновационных решений.

Чтобы PFP не превратилась в «беличье колесо», авторы эксперимента в колонке для MIT Sloan Management Review предлагают ряд решений:

• Четкие правила вместо субъективности. По примеру Adobe стоит прекратить определять ежегодные повышения заработной платы на основе оценки каждым менеджером и разработать критерии на основе целей или KPI. Пусть менеджеры заранее обсудят эти критерии с сотрудниками, чтобы они знали, что им нужно делать ради бонуса.

• Сглаживание неопределенности. Оценивайте результаты за долгий срок. Amazon в 2025 году объявила о переходе к учету результатов работы сотрудников за последние пять лет при определении размера повышения заработной платы. Альтернатива — привязка бонусов к успехам всей корпорации, а не отдельных подразделений, как это сделал Boeing.

• Базовый уровень финансовой безопасности. Снижайте долю переменной части в общем доходе и повышайте оклады, как это сделали Costco и Bank of America, чтобы убрать фактор выживания из рабочей мотивации.

Читайте также: Новый подход к расчету компенсаций топ-менеджеров

Как добиться стратегической согласованности и выполнить план

Девять из десяти руководителей считают стратегическую согласованность — гармонию факторов, определяющих ценность компании, включая стратегию, персонал, технологии, культуру, структуру, процессы, — критичной. Но лишь каждый седьмой уверен, что в его организации с этим полный порядок. Профессор Джонатан Тревор из бизнес-школы Оксфордского университета провел опрос среди 400 топ-менеджеров: почти все знают о проблеме несогласованности, но не могут ее решить. Цена незнания высока: 86% топ-менеджеров «согласованных» компаний выполняют или перевыполняют планы, тогда как 77% «несогласованных» признаются, что финансовые результаты ниже целевых показателей.

Основная причина несогласованности — никто не владеет этим процессом. Когда Тревор спрашивает, кто отвечает в компании за согласованность, в ответ слышит либо «CEO и совет», либо «все». Оба варианта не работают: топ-менеджмент не обладает полной информацией, а когда ответственны все, не отвечает никто. Но даже при закрепленной ответственности согласованность не является приоритетом. 56% руководителей считают, что обсуждать ее нужно ежемесячно или чаще, но реально так делают 30%. При этом многие ошибочно полагают, что достигли синхронизации. Близость к принятию решений искажает восприятие: чем выше руководитель, тем позитивнее он оценивает уровень согласованности. С точки зрения подчиненных картина мрачнее.

Тревор делает вывод, что проблема в лидерах. Для обеспечения высоких показателей руководители должны обратить внимание на себя: насколько полно они берут на себя ответственность за стратегическую согласованность, правильно осмысляют ее и уделяют ей должное внимание.

Читайте также: «Российские топы очень мало погружены в то, что происходит внизу»

Каждый четвертый зумер готов тихо уволиться в любой момент

Исследование компании Gateway Commercial Finance фиксирует отношение поколения Z к работе как «ситуативное» — краткосрочное и лишенное обязательств. Опрос 1000 молодых сотрудников и нанимающих менеджеров в США показал, что 58% зумеров изначально воспринимают свою текущую роль как временную договоренность.

Средний срок работы зумера в одной компании — 1,8 года, Почти 50% опрошенных планировали уволиться в течение ближайших 12 месяцев, из них половина готова уйти в любой момент. По мнению авторов исследования, последнее обстоятельство вызывает наибольшую обеспокоенность у работодателей: каждый третий сотрудник-зумер увольняется без предупреждения и объяснения причин. Для предотвращения гостинга (от англ. to ghost — «исчезать, как призрак», резкое прекращение отношений) 36% нанимающих менеджеров отказывали кандидатам из поколения Z из-за частой смены работы; для 25% этот факт в резюме — красный флаг.

Некоторые работодатели предпринимают активные шаги для удержания зумеров. Наиболее популярными стратегиями, согласно исследованию, стали предоставление более гибкого графика работы (48%) и установление четких путей карьерного роста (42%).

Читайте также: Зумер на работе: как новое поколение меняет организации