Идеи для лидера: как запомниться слушателям и спасти карьеру, когда работа
стала невыносимой

В ожидании итогов Давоса-2026, проходящего под девизом «Дух диалога», уместно обратиться к осторожно-оптимистичным выводам Global Cooperation Barometer McKinsey и Всемирного экономического форума. Согласно отчету, уровень делового сотрудничества по-прежнему остается выше допандемийных значений, хотя сами потоки все заметнее смещаются в сторону более дружественных партнеров.

Логика избирательного сотрудничества отражается и в обсуждении одной из ключевых тем форума — искусственного интеллекта. По данным глобального исследования Microsoft, во второй половине 2025 года общее проникновение ИИ продолжило расти, однако одновременно усилилось цифровое неравенство между странами. Лидирующие позиции занимают ОАЭ, Сингапур и Норвегия, где уровень распространения ИИ варьируется от 64% до 46%. Россия — примерно на 120-й позиции с показателем 8%, между Кенией и Камеруном.

С одной стороны, такие сравнительно невысокие показатели традиционно интерпретируются как индикатор не реализованного потенциала, тем более в условиях технологического взаимодействия с дружественным Китаем (согласно упомянутому исследованию, доля китайского DeepSeek в России достигает 43%). С другой, даже при ограниченном внедрении ИИ-инструментов компании уже сегодня могут использовать знания о подходах к обучению ИИ для повышения эффективности. Эта практика разбирается в нашем дайджесте. Среди других тем — рост нагрузки на менеджеров среднего звена, проблемы с выявлением потенциальных сотрудников и сила оценочных суждений.

Читайте также: На смену хайпу: как управленцу внедрить ИИ в компании

Личный план удержания: как лидеру спасти карьеру

Многие руководители высшего звена сегодня приходят к выводу, что работа на позиции, к которой они долго стремились, стала невыносимой. По данным Deloitte, почти 70% опрошенных топов всерьез рассматривают возможность уйти с должности ради собственного благополучия. Стандартный совет развивать стрессоустойчивость и наращивать «броню» не работает, когда кризис становится нормой, говорят карьерные эксперты Дарси Айкенберг и Тони Мартинетти в колонке для HBR. Они предлагают альтернативу увольнению по собственному желанию — личный план удержания (Personal Retention Plan), который помогает перестроить работу, исходя из собственных сил и интересов, а не устаревших норм.

Авторы советуют начать с анализа своей роли — чего она действительно требует сегодня? Многие топ-роли созданы для эры, когда ценились выносливость, доступность 24/7, героический индивидуализм. Задайте себе вопросы: какую главную проблему должна решать моя роль? Если бы я строил ее с нуля, как бы выглядела работа? Где она избыточно усложнена? Кандидат на пост директора по маркетингу едва не отказался от повышения, потому что не хотел проводить в командировках три недели в месяц, как его предшественник. В итоге он смог договориться о формате работы, который учитывал интересы его семьи.

Следующий шаг — определить свои ключевые драйверы: что дает энергию, что истощает, в чем ваша «суперсила». Например, одна руководительница, работавшая с Мартинетти, поняла, что ее главная ценность — наставничество. Она сместила фокус на развитие команды, что вернуло ей энергию и смысл. Наконец, стоит зафиксировать ваши новые правила и при необходимости донести их до команды. Один из клиентов авторов стал выделять утро вторника только на стратегические вопросы, на которые у него вечно не хватало времени. Оказалось, что когда руководитель временно недоступен, количество «срочных» проблем у подчиненных резко снижается.

Читайте также: Лидеры нового времени

Методы обучения ИИ — для постановки KPI

Принцип британского экономиста Чарльза Гудхарта гласит: «Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем». Крах Wells Fargo, где агрессивный план «8 продуктов на клиента» привел к открытию миллионов фиктивных счетов, — классический пример того, как KPI превращаются в инструмент манипуляций. Балаж Ковач, профессор организационного поведения Йельской школы менеджмента, в колонке для MIT Sloan Management Review объясняет, как бизнес-лидеры могут решить проблему подгонки показателей, используя опыт обучения нейросетей. В случае с ИИ это называют борьбой с «переобучением» — когда алгоритм идеально подстраивается под тренировочные данные, но теряет связь с реальностью.

Ковач выделяет четыре стратегии предотвращения «переобучения» в компании, когда сотрудники подстраиваются под цифры, игнорируя интересы бизнеса:

• Своевременный отказ от оптимизации. Например, Intel вовремя прекратила гонку за тактовой частотой, заметив, что дальнейшая погоня за скоростью ведет лишь к перегреву чипов и падению реальной эффективности.

• Фактор непредсказуемости. Внезапность почти исключает манипуляции. Рандомные аудиты налоговой службы США (IRS) приносят по $6 выручки на каждый вложенный доллар за счет эффекта сдерживания. Внеплановые инспекции FDA не позволяют фармкомпаниям скрывать нарушения, к которым те успевают подготовиться при плановых проверках.

• Соразмерность сложности. Не внедряйте метрики, которые не в силах проверить. Ошибка в модели риск-менеджмента JPMorgan Chase стоила компании $6 млрд убытков, так как сложность расчетов позволила трейдерам скрывать реальные риски.

• Балансировка. Netflix перешел от простого подсчета «часов просмотра» к метрике «просмотры», чтобы поощрять создание качественного контента, а не искусственное растягивание фильмов и шоу ради удержания внимания.

Читайте также: Одержимые метриками: как цифры вытесняют цель

Мы лучше запоминаем источник мнения, чем источник факта

Люди могут годами помнить автора резкого выпада, но мгновенно забыть, от кого узнали статистику. Эта особенность мозга подтверждается серией экспериментов с участием более 7 500 человек, проведенных бизнес-школой IESE и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Суть эффекта в том, что когда человек высказывает мнение (например, «Стокгольм красивее Копенгагена»), слушатель автоматически получает дополнительную информацию о ценностях и вкусах говорящего. Она служит мощным ориентиром для визуализации образа источника и усиливает ассоциативные связи между сообщением и его автором.

С фактами, например с утверждением «Стокгольм — столица Швеции», этого не происходит: факт полезен сам по себе, но мало говорит о говорящем, и связь между информацией и источником получается слабее. Это работает независимо от статуса источника: и авторитетные эксперты, и обычные люди лучше запоминаются по своим мнениям, чем по фактам, которые они озвучивают.

Полученные результаты представляют собой серьезную проблему для экспертов и руководителей, говорит один из авторов исследования. Нам часто советуют «придерживаться фактов», чтобы сохранить доверие, но исследование показывает, что, представляя только факты, эксперты рискуют быть забытыми как источники важной информации.

Какой размер команды оптимален

Крупные корпорации вроде Amazon постепенно избавляются от среднего звена ради скорости принятия решений и экономии. Исследование Gallup, охватившее более 90 000 команд в США, показывает, что в среднем число подчиненных у руководителя выросло с 10,9 человека в 2024 году до 12,1 в 2025-м (почти на 50% больше с момента первого измерения Gallup в 2013 году). При этом медианный показатель остается на уровне 5–6 сотрудников, что объясняется ростом числа сверхкрупных подразделений, где один менеджер курирует более 25 человек.

Почти все руководители (97%) сегодня работают в режиме «играющий тренер», уделяя функциональным задачам в среднем 40% рабочего времени. По мнению аналитиков Gallup, это критическое пороговое значение: при его превышении вовлеченность лидера падает пропорционально увеличению штата. В итоге менеджер, как правило, перестает развивать людей, эффективность команды снижается. При этом в организациях, где умеют выявлять талантливых менеджеров с развитыми лидерскими качествами, даже крупные команды (более 20 человек) могут сохранять высокую вовлеченность.

Качественная обратная связь — еще один решающий фактор эффективности команд. Если менеджер раз в неделю посвящает сотруднику от 15 до 30 минут, это почти утраивает его вовлеченность, утверждают аналитики Gallup. Если операционная нагрузка не оставляет времени на регулярные разговоры один-на-один, расширение команды приносит лишь краткосрочную экономию.

Читайте также: Как число подчиненных влияет на менеджера

Российские компании путают потенциал с результативностью

В условиях нехватки квалифицированных кадров бизнес все чаще делает ставку на внутренний резерв, полагаясь на его потенциал. Однако исследование консалтинговой компании Formatta, проведенное среди российских HR-специалистов, показывает, что 51% компаний не имеют формального определения «потенциала». Остальные используют разрозненные трактовки, часто смешивая потенциал с результативностью или инициативностью людей. Это снижает точность решений и усиливает их последствия. Например, если под потенциальным понимают «сильного исполнителя», такого человека легко назначить руководителем, а затем столкнуться с провалом на новом уровне сложности и потерей эффективности команды.

Ситуация осложняется тем, что ключевым инструментом оценки потенциала остается субъективное мнение непосредственного руководителя (63%), что создает риск снижения качества решения. Кроме того, 57% заявили, что в их компании оценка потенциала воспринимается как формальность. Это происходит на фоне того, что неготовность управленческих кадров к стратегическим задачам входят в топ-3 вызовов, согласно данным исследования.

По словам авторов исследования, правильный подход к оценке потенциала дает компаниям ощутимые преимущества — ускоряет внутренние назначения, повышает готовность резерва, снижает ошибочные назначения. Но для этого оценка должна быть методологически надежной, основанной на едином определении потенциала, встроенной в управленческую логику и понятной руководителям. Без этого компании будут терять людей, которые могли бы стать драйверами роста.

Читайте также: Трансформационный потенциал команды — от кого зависит успех при внедрении изменений?