Лидеры нового времени | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Лидеры нового времени

Линда Грэттон , Дайан Герсон
Лидеры нового времени
Фото: STEPHENLEWIS

Дженнифер искренне недоумевает, листая отчет об оценке ее эффективности подчиненными. Откуда эти низкие рейтинги? При всех ее былых заслугах и регалиях. Похоже, она потеряла хватку. Раньше работа доставляла ей удовольствие, а потом началось – оптимизация, цифровизация, эджайл, и вот теперь последнее новшество – удаленная работа. Задачи все время меняются, и ее не покидает ощущение, что она постоянно на шаг позади.

В последние годы изменения происходят с головокружительной скоростью. Должность, которую еще недавно занимал руководитель Дженнифер, теперь упразднена. При реорганизации число ее подчиненных удвоилось, и почти половина ее команды работает теперь в междивизиональных проектах под руководством других топ-менеджеров. Раньше она регулярно проводила совещания в своем офисе — теперь его нет, и чтобы узнать, как идут дела у сотрудников, она вынуждена присоединяться к их летучкам, чувствуя себя при этом скорее сторонним наблюдателем, а не боссом. Попробуй пойми теперь, как кто работает, а ведь ее обязанности по управлению персоналом никак не изменились: оценка результативности, корректировка окладов, наем и увольнения, обсуждение карьерных планов.

Мало того, ей ставят новые задачи. Полным ходом идет цифровизация компании, и ей вменяют в обязанность повышение технической квалификации персонала. От этого Дженнифер тоже не по себе, ведь многие в ее команде воспринимают нововведения как угрозу. В беседах с ними ей полагается проявлять бесконечную эмпатию, а ей всегда это давалось с трудом. Она должна стимулировать кадровое разнообразие и создавать благоприятный психологический климат, одновременно сокращая штат. Важность этих задач ей понятна, но, поступая на должность руководителя, она на это не подписывалась, в итоге ей просто может не хватить душевных сил.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Руководители — источник жизненной силы любой организации. За последние десятилетия условия труда претерпели кардинальные изменения. Лидерам приходится брать на себя новые обязанности и демонстрировать умения, о которых они раньше не задумывались. Нововведения даются им с большим трудом, и эта ситуация угрожает не только производительности компаний и благополучию сотрудников, но и репутации бренда.

НОВЫЕ РЕАЛИИ

Перемены затронули три области: управление (лидеры теперь должны думать не только о своей эффективности, но и о том, что они могут сделать на благо команды), навыки (лидер должен наставлять, а не контролировать) и структуру (гибкая среда).

ПУТЬ ВПЕРЕД

Наша задача — помочь управленцам адаптироваться к изменившейся реальности. Три компании, о которых мы расскажем в этой статье, намеренно (и успешно) трансформировали роль руководителя, следуя требованиям XXI века.

Куда делась стабильная, четко организованная работа, с которой Дженнифер так долго и успешно справлялась? Где сопряженные с этой работой власть и престиж? Может, она просто разучилась идти в ногу с запросами динамично развивающегося предприятия? Стала частью пресловутой «замороженной середины» — прослойки из менеджеров среднего звена, которые препятствуют любым переменам?

Дженнифер — собирательный образ, включающий характеристики нескольких реальных людей, с которыми нам довелось работать. Она не знает ответов на все эти вопросы, а чувствует лишь то, что разочарована, несчастна и подавлена.

Как и многие из ее коллег.

Когда мы, авторы этой статьи, — Линда, научный работник, консультирующий корпорации, и Дайан, экс-директор по управлению персоналом IBM, а ныне акционер этой компании, — выполняли свои должностные обязанности, мы пристально наблюдали за происходящими изменениями в работе руководителя и имеем основания утверждать, что надвигается кризис.

Его предвестники повсюду. В 2021 году мы задали руководителям 60 компаний из разных частей мира вопрос: как дела у ваших менеджеров? Ответ был единодушен — они разочарованы и переутомлены. Исследовательская фирма Gartner получила похожий ответ на тот же вопрос, адресованный 75 руководителям кадровых служб в компаниях со всего света: 68% из них сообщили, что их управленцы постоянно находятся в подавленном настроении. При этом, отмечает Gartner, лишь 14% этих компаний пытаются облегчить бремя менеджеров.

Поставить диагноз нетрудно. Традиционная роль руководителя сформировалась в иерархических организациях индустриальной эпохи и выглядит все более устаревающей в гибкой горизонтальной структуре компаний постиндустриального времени.

Ирония в том, что людям, как никогда, нужны лидеры. В Microsoft, например, пришли к выводу, что, помогая команде выделять приоритеты, укрепляя ее корпоративную культуру и поддерживая баланс между досугом и работой, руководитель взращивает в сотрудниках чувство сопричастности и позитивный настрой. Консалтинговая фирма O.C. Tanner также обнаружила, что во времена нестабильности еженедельные встречи персонала тет-а-тет с их боссом повышают вовлеченность на 54%, продуктивность — на 31%, снижая при этом риск эмоционального выгорания на 15%, а риск депрессии — на 16%. По данным McKinsey, хорошие отношения с руководством — главный критерий удовлетворенности работой, а это, в свою очередь, — второй по значимости фактор общего благополучия сотрудников.

С другой стороны, плохой управленец может стать причиной «текучки» и низкой вовлеченности: 75% участников исследования McKinsey заявили, что непосредственный руководитель — это главная причина стресса. Недаром говорят: люди приходят в компании, а уходят от начальников.

Системный сбой в системе налицо. Топ-менеджеры остаются ключевыми фигурами, но их традиционные роли устарели, и значит, наступило время кардинальных перемен.

В этой статье мы выступаем за переосмысление и даже дробление роли руководителя, ведь если ничего не предпринимать в настоящее время и пустить дело на самотек, это может дорого обойтись и в итоге обернуться катастрофой. Но прежде давайте обратимся к инновациям, которые привели нас к этому затяжному коллапсу.

ЧЕТЫРЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ТРЕНДА

Первая волна нововведений, реинжиниринг бизнес-процессов, началась на заре 1990-х и продлилась до начала 2000-х. Ее целью было устранение бюрократии и повышение производственной эффективности. Следуя рекомендациям консалтинговых фирм, компании передавали бизнес-процессы подрядчикам в других странах и сокращали количество уровней управления. Оставшимся топ-менеджерам часто доставалась роль «играющего тренера», вынуждавшая их исполнять обязанности рядовых сотрудников. Эти изменения сократили издержки, но при этом сильно усложнили руководителям жизнь. Круг их обязанностей расширился, количество подчиненных возросло — при том, что теперь им приходилось вести собственные проекты и работать с клиентами.

Примерно в 2010-м началась следующая волна инноваций — цифровизация. Упростив доступ к данным и разрушив барьеры между людьми, она в то же время подорвала управленческий авторитет лидеров. Теперь гендиректор и его приближенные могли напрямую обращаться ко всем сотрудникам, доносить до них стратегии и приоритеты, сообщать новости и отвечать на вопросы. Оказавшись лишними в информационной цепочке, топ-менеджеры стали терять власть, престиж и рычаги управления.

Затем, во второй половине 2010-х, настало время эджайла и изменений, направленных на сокращение сроков и стимулирование инноваций. Внутри организаций создавались площадки для поиска нужных компетенций, чтобы быстро формировать проектные группы под конкретные задачи. В результате руководители стали терять связь с подчиненными, которые большую часть времени работали у временных начальников в том или ином проекте. А поскольку теперь подбор кандидатов на вакансии происходил онлайн, функциональные руководители утратили роль посредников при назначениях, а вместе с ней и авторитет в глазах своих сотрудников.

И наконец, с началом пандемии в 2020 году нахлынула четвертая волна, вынудившая компании и их работников прибегнуть к гибкой организации труда. Это был переломный момент, перевернувший представления о том, как и где можно работать. Люди больше не были привязаны к физическому офису, но руководители потеряли оперативный контроль над их продуктивностью в течение рабочего дня. Кроме того, люди начали осознавать, что рынок труда отнюдь не ограничивается предложениями рядом с их домом. Эти перемены принесли свободу, но в очередной раз утяжелили нагрузку на лидеров: на их плечи легла новая задача — культивировать в коллективе взаимную эмпатию, чтобы привлечь и удержать сотрудников.

ОТ БОССА К ЛИДЕРУ

Три фундаментальных сдвига в роли руководителя

Инновации затронули три области, определяющие роль лидеров: управление, навыки и структуру. Теперь руководитель должен думать о том, как привести команду к успеху, а не о том, чтобы заботиться о своих личных достижениях за счет команды. От лидера ожидают умения помогать коллективу добиваться результата, а не следить за исполнением задач. А среда, в которой он руководит, стала более изменчивой и текучей (см. врезку «От босса к лидеру»).

советуем прочитать

Об авторах

Линда Грэттон (LYNDA GRATTON) — профессор менеджмента в Лондонской школе бизнеса и основатель HSM Advisory.

Дайан Герсон (DIANE GHERSON) — бывший директор по кадрам IBM и старший преподаватель делового администрирования Гарвардской школы бизнеса.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Разговаривайте,  чтобы управлять
Гройсберг Борис,  Слинд Майкл
Осторожно, выгорание
Джоан Бретт,  Маргарет Лучано
Сотрудники довольны - а клиенты?
Дэвис Гари,  Чан Роза