Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Лидеры нового времени
Линда Грэттон , Дайан Герсон
Дженнифер искренне недоумевает, листая отчет об оценке ее эффективности подчиненными. Откуда эти низкие рейтинги? При всех ее былых заслугах и регалиях. Похоже, она потеряла хватку. Раньше работа доставляла ей удовольствие, а потом началось – оптимизация, цифровизация, эджайл, и вот теперь последнее новшество – удаленная работа. Задачи все время меняются, и ее не покидает ощущение, что она постоянно на шаг позади.
В последние годы изменения происходят с головокружительной скоростью. Должность, которую еще недавно занимал руководитель Дженнифер, теперь упразднена. При реорганизации число ее подчиненных удвоилось, и почти половина ее команды работает теперь в междивизиональных проектах под руководством других топ-менеджеров. Раньше она регулярно проводила совещания в своем офисе — теперь его нет, и чтобы узнать, как идут дела у сотрудников, она вынуждена присоединяться к их летучкам, чувствуя себя при этом скорее сторонним наблюдателем, а не боссом. Попробуй пойми теперь, как кто работает, а ведь ее обязанности по управлению персоналом никак не изменились: оценка результативности, корректировка окладов, наем и увольнения, обсуждение карьерных планов.
Мало того, ей ставят новые задачи. Полным ходом идет цифровизация компании, и ей вменяют в обязанность повышение технической квалификации персонала. От этого Дженнифер тоже не по себе, ведь многие в ее команде воспринимают нововведения как угрозу. В беседах с ними ей полагается проявлять бесконечную эмпатию, а ей всегда это давалось с трудом. Она должна стимулировать кадровое разнообразие и создавать благоприятный психологический климат, одновременно сокращая штат. Важность этих задач ей понятна, но, поступая на должность руководителя, она на это не подписывалась, в итоге ей просто может не хватить душевных сил.
ИДЕЯ КОРОТКО
ПРОБЛЕМА
Руководители — источник жизненной силы любой организации. За последние десятилетия условия труда претерпели кардинальные изменения. Лидерам приходится брать на себя новые обязанности и демонстрировать умения, о которых они раньше не задумывались. Нововведения даются им с большим трудом, и эта ситуация угрожает не только производительности компаний и благополучию сотрудников, но и репутации бренда.
НОВЫЕ РЕАЛИИ
Перемены затронули три области: управление (лидеры теперь должны думать не только о своей эффективности, но и о том, что они могут сделать на благо команды), навыки (лидер должен наставлять, а не контролировать) и структуру (гибкая среда).
ПУТЬ ВПЕРЕД
Наша задача — помочь управленцам адаптироваться к изменившейся реальности. Три компании, о которых мы расскажем в этой статье, намеренно (и успешно) трансформировали роль руководителя, следуя требованиям XXI века.
Куда делась стабильная, четко организованная работа, с которой Дженнифер так долго и успешно справлялась? Где сопряженные с этой работой власть и престиж? Может, она просто разучилась идти в ногу с запросами динамично развивающегося предприятия? Стала частью пресловутой «замороженной середины» — прослойки из менеджеров среднего звена, которые препятствуют любым переменам?
Дженнифер — собирательный образ, включающий характеристики нескольких реальных людей, с которыми нам довелось работать. Она не знает ответов на все эти вопросы, а чувствует лишь то, что разочарована, несчастна и подавлена.
Как и многие из ее коллег.
Когда мы, авторы этой статьи, — Линда, научный работник, консультирующий корпорации, и Дайан, экс-директор по управлению персоналом IBM, а ныне акционер этой компании, — выполняли свои должностные обязанности, мы пристально наблюдали за происходящими изменениями в работе руководителя и имеем основания утверждать, что надвигается кризис.
Его предвестники повсюду. В 2021 году мы задали руководителям 60 компаний из разных частей мира вопрос: как дела у ваших менеджеров? Ответ был единодушен — они разочарованы и переутомлены. Исследовательская фирма Gartner получила похожий ответ на тот же вопрос, адресованный 75 руководителям кадровых служб в компаниях со всего света: 68% из них сообщили, что их управленцы постоянно находятся в подавленном настроении. При этом, отмечает Gartner, лишь 14% этих компаний пытаются облегчить бремя менеджеров.
Поставить диагноз нетрудно. Традиционная роль руководителя сформировалась в иерархических организациях индустриальной эпохи и выглядит все более устаревающей в гибкой горизонтальной структуре компаний постиндустриального времени.
Ирония в том, что людям, как никогда, нужны лидеры. В Microsoft, например, пришли к выводу, что, помогая команде выделять приоритеты, укрепляя ее корпоративную культуру и поддерживая баланс между досугом и работой, руководитель взращивает в сотрудниках чувство сопричастности и позитивный настрой. Консалтинговая фирма O.C. Tanner также обнаружила, что во времена нестабильности еженедельные встречи персонала тет-а-тет с их боссом повышают вовлеченность на 54%, продуктивность — на 31%, снижая при этом риск эмоционального выгорания на 15%, а риск депрессии — на 16%. По данным McKinsey, хорошие отношения с руководством — главный критерий удовлетворенности работой, а это, в свою очередь, — второй по значимости фактор общего благополучия сотрудников.
С другой стороны, плохой управленец может стать причиной «текучки» и низкой вовлеченности: 75% участников исследования McKinsey заявили, что непосредственный руководитель — это главная причина стресса. Недаром говорят: люди приходят в компании, а уходят от начальников.
Системный сбой в системе налицо. Топ-менеджеры остаются ключевыми фигурами, но их традиционные роли устарели, и значит, наступило время кардинальных перемен.
В этой статье мы выступаем за переосмысление и даже дробление роли руководителя, ведь если ничего не предпринимать в настоящее время и пустить дело на самотек, это может дорого обойтись и в итоге обернуться катастрофой. Но прежде давайте обратимся к инновациям, которые привели нас к этому затяжному коллапсу.
ЧЕТЫРЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ТРЕНДА
Первая волна нововведений, реинжиниринг бизнес-процессов, началась на заре 1990-х и продлилась до начала 2000-х. Ее целью было устранение бюрократии и повышение производственной эффективности. Следуя рекомендациям консалтинговых фирм, компании передавали бизнес-процессы подрядчикам в других странах и сокращали количество уровней управления. Оставшимся топ-менеджерам часто доставалась роль «играющего тренера», вынуждавшая их исполнять обязанности рядовых сотрудников. Эти изменения сократили издержки, но при этом сильно усложнили руководителям жизнь. Круг их обязанностей расширился, количество подчиненных возросло — при том, что теперь им приходилось вести собственные проекты и работать с клиентами.
Примерно в 2010-м началась следующая волна инноваций — цифровизация. Упростив доступ к данным и разрушив барьеры между людьми, она в то же время подорвала управленческий авторитет лидеров. Теперь гендиректор и его приближенные могли напрямую обращаться ко всем сотрудникам, доносить до них стратегии и приоритеты, сообщать новости и отвечать на вопросы. Оказавшись лишними в информационной цепочке, топ-менеджеры стали терять власть, престиж и рычаги управления.
Затем, во второй половине 2010-х, настало время эджайла и изменений, направленных на сокращение сроков и стимулирование инноваций. Внутри организаций создавались площадки для поиска нужных компетенций, чтобы быстро формировать проектные группы под конкретные задачи. В результате руководители стали терять связь с подчиненными, которые большую часть времени работали у временных начальников в том или ином проекте. А поскольку теперь подбор кандидатов на вакансии происходил онлайн, функциональные руководители утратили роль посредников при назначениях, а вместе с ней и авторитет в глазах своих сотрудников.
И наконец, с началом пандемии в 2020 году нахлынула четвертая волна, вынудившая компании и их работников прибегнуть к гибкой организации труда. Это был переломный момент, перевернувший представления о том, как и где можно работать. Люди больше не были привязаны к физическому офису, но руководители потеряли оперативный контроль над их продуктивностью в течение рабочего дня. Кроме того, люди начали осознавать, что рынок труда отнюдь не ограничивается предложениями рядом с их домом. Эти перемены принесли свободу, но в очередной раз утяжелили нагрузку на лидеров: на их плечи легла новая задача — культивировать в коллективе взаимную эмпатию, чтобы привлечь и удержать сотрудников.
ОТ БОССА К ЛИДЕРУ
Три фундаментальных сдвига в роли руководителя
Инновации затронули три области, определяющие роль лидеров: управление, навыки и структуру. Теперь руководитель должен думать о том, как привести команду к успеху, а не о том, чтобы заботиться о своих личных достижениях за счет команды. От лидера ожидают умения помогать коллективу добиваться результата, а не следить за исполнением задач. А среда, в которой он руководит, стала более изменчивой и текучей (см. врезку «От босса к лидеру»).
