Факторы жизнестойкости деловых альянсов | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Факторы жизнестойкости
деловых альянсов

Из тех альянсов, которые заключают организации, половина не оправдывает усилий, потраченных на их создание. Но, если вы воспользуетесь методикой сбалансированной системы показателей, у партнерства будет больше шансов на успех.

Авторы: Роберт Каплан , Дэвид Нортон , Ругельсьён Бьёрн

Факторы жизнестойкости деловых альянсов

читайте также

Почему уходят основатели

Самое интересное за 2017 год от «Harvard Business Review — Россия»

Редакция «HBR — Россия»

Как маркетологам адаптироваться к поиску на основе LLM

Джарвис Бауэрс,  Майк Энсинг ,  Стефано Пунтони

Носители ноу-хау

Когда одна организация заключает союз с другой, вероятность успеха — 50 на 50, так, во всяком случае, считают в McKinsey & Company. Ее недавнее исследование показало, что только половина совместных предприятий приносит партнерам доход, превышающий затраты на привлечение капитала. Это тревожный вывод, если учесть, что партнерства и альянсы — краеугольный камень экономических моделей многих компаний. Изначально деловые союзы заключались для того, чтобы в длинной цепочке создания стоимости поручать сторонним исполнителям неосновные виды деятельности. Сейчас считается, что подобного рода союзы сулят партнерам конкурентное преимущество. Значит, нужно кардинально повысить их шансы на успех.

Почему деловые союзы так часто терпят фиаско? Главную причину мы видим в том, что компании неправильно создают альянсы и управляют ими. Обычно будущие союзники заключают соглашения по объему и срокам выполняемых работ — это фундамент будущего союза. В соглашении оговариваются обязательства сторон, но нет ни слова о том, что каждая рассчитывает получить за счет партнерства. Упор делается не на стратегические задачи, а на производственные показатели, а эти цифры, едва изменяется конъюнктура, быстро отстают от жизни. Менеджеры, представляющие в союзах свои компании, не знают, то ли придерживаться параметров первоначального соглашения, то ли пересматривать их. А руководители «материнских» компаний уже вернулись к своим делам, хотя они и не могут уверенно сказать, что их концепция сотрудничества будет точно воплощена и удастся ли получить синергетический эффект, — о соответствующих гарантиях заранее они не позаботились. Руководителям среднего звена, которые координируют работу партнерства, никто четко не объясняет, как именно претворять в жизнь идеи начальства, а потому они видят свою цель лишь в том, чтобы отчитаться о зафиксированных в соглашении показателях. Им не приходит в голову, что союз будет стратегически успешен только в одном случае — если они не будут на каждом шагу соблюдать межведомственные границы и правила иерархической субординации. А поскольку этих менеджеров обычно оценивают по достижениям в «большой» организации и их работа на партнера никак не отражается на карьерном росте, то они не видят особого смысла в том, чтобы вкладывать силы в развитие и укрепление союза.

При таком отношении к делу понятно, почему от большинства деловых альянсов больше разочарования, чем пользы. Вот если бы компании, вместо того чтобы во главу угла ставить достижение запланированных показателей и выполнение договорных обязательств, озаботились бы будущим своих союзов и поощряли бы вклад руководителей в их становление, все было бы иначе. Далее мы объясним, каким образом управление предприятием на основе сбалансированной системы показателей (ССП) поможет компаниям идти в ногу со своими партнерами по коммерческому альянсу. Обратившись к опыту двух стратегических партнеров, Solvay Pharmaceuticals и Quintiles, мы покажем, как с помощью технологии ССП четко сформулировать стратегию, контролировать ее реализацию и изменить привычные подходы и внутренние установки сотрудников.

Анатомия стратегического альянса

Solvay, которая входит в число 40 лучших фармацевтических компаний мира, разрабатывает противогриппозные вакцины, препараты для лечения заболеваний нервной системы, сердца, поджелудочной железы. Главный офис фирмы находится в Брюсселе; в общей сложности у компании 10 тысяч сотрудников, которые работают в разных странах мира.

У Solvay, которая провозглашает своим приоритетом научные исследования, солидный опыт создания самых современных лекарств. Но издержки вывода на рынок новых препаратов стремительно растут — в среднем уже более $1 млрд за каждое ставшее популярным лекарство, поэтому Solvay все труднее жить за счет своего научного потенциала. Чтобы проводить клинические испытания, нужно иметь доступ к пациентам, врачам, медицинским учреждениям, а в этом отношении у Solvay не все так гладко. Обычно для клинических испытаний каждого нового препарата компания выбирала исполнителей на конкурсной основе. В 2000 году ее подразделение НИОКР заключило договора с 50 организациями, оказывающими подобные услуги. И, естественно, руководство считало, что Solvay работала бы более эффективно и ее достижения были бы более впечатляющими, если бы испытания проводил какой-нибудь один партнер.

На роль единственного исполнителя всех этапов испытаний в Solvay выбрали компанию Quintiles, с которой она работала до того в числе прочих (главный офис Quintiles, представленной в 50 странах, находится в Северной Каролине; в ее штате 23 тысячи человек). Quintiles помогала Solvay создавать или запускать в производство все ее 30 самых ходовых лекарств и 9 из ее 10 лучших биопрепаратов (средств, созданных на основе биологических процессов). Если раньше две компании работали на основе отдельных контрактов, то в 2001 году они заключили соглашение о партнерстве. По его условиям Solvay передавала Quintiles большую часть проектов — из тех, которые для нее делают сторонние организации, а Quintiles снижает для Solvay цены на свои услуги. По каждому препарату две компании утвердили сводную клиническую группу — теперь она должна была отвечать за все аспекты, стратегические и рабочие, клинических испытаний. Кроме того, из сотрудников обеих фирм создали функциональные группы, которым поручили отладить основные процессы всего цикла разработки лекарств; речь шла, в частности, о закупке фармацевтического сырья и формировании единых методов управления финансами и персоналом. Сводной комиссии по разработкам поручили планировать исследования, составлять графики ключевых этапов работ и осуществлять надзор за их общим ходом.

Первое соглашение, заключенное на пять лет, полностью себя оправдало. Но в 2006 году, когда пришло время продлевать его, обе компании признали, что добились бы большего, если бы преобразовали партнерство в полноценный альянс. Нужно, поняли они, сформулировать единую стратегию развития, которая учитывала бы сильные стороны партнеров, — в этом случае производительность, финансовые результаты и темпы разработок были бы несопоставимо выше, чем при традиционном аутсорсинге. Обе компании готовы были разделить издержки на создание некоторых препаратов Solvay. В результате выигрывали они обе: Solvay получала больше денег на исследования, а Quintiles — больше работы и, значит, больше выплат по завершении основных этапов тестирования.

Сторонникам союза пришлось убеждать сомневавшихся. В Solvay многих беспокоила проблема контроля, ведь Quintiles отдавалось еще больше видов работ — теперь и тех, которые раньше выполняла она сама. Руководители двух компаний должны были выстроить стратегию союза, в частности, определить, как делить и прибыль, и риски, и затем четко следовать ей. Они понимали, что нужно по-новому организовывать совместную работу — им были известны выводы McKinsey и других исследований, что история деловых альянсов нередко заканчивается плачевно.

Вооруженные этим знанием, топ-менеджеры составили список самых уязвимых мест:

• мы гораздо больше думаем об условиях союзного договора, хотя главным нашим делом должна быть общая стратегия;

• основное внимание мы уделяем пропаганде союза в наших компаниях, а не тому, как реализуется его стратегия;

• вместо того, чтобы создать условия для осуществления стратегии и убрать все, что мешает этому, мы в основном контролируем работу и заботимся о прибыли.

Руководство полагало, что выправить все перекосы поможет система управления, при которой эффективность оценивается по методу сбалансированной системы показателей (ССП), — обе компании и прежде с ней работали. Поскольку опыт у них уже был, они понимали, что надо вместе составить общую стратегическую карту и ССП: это поможет прийти к согласию относительно целей союза. К тому же, на основе ССП и стратегической карты проще следить за тем, как продвигаются дела, и применять стимулы, благодаря которым обе стороны будут стремиться к быстрейшему достижению этих целей.

Составление сбалансированной системы показателей

Составление общей стратегической карты и сбалансированной системы показателей курировал объединенный руководящий комитет, который впоследствии взял на себя общее управление союзом Solvay и Quintiles. Комитет возглавил начальник отдела НИОКР Solvay, кроме него туда вошли: от Solvay — руководитель отдела клинических исследований и финансовый директор, от Quintiles — президент группы клинических исследований и вице-президент по корпоративному развитию. Также в комитет включили двух «директоров альянса» — по одному от каждой компании. Их кандидатуры были заранее согласованы сторонами. Директорам поручили отвечать за достижение стратегических целей, поставленных комитетом. Они осуществляют надзор за проектами, выстраивают систему управления эффективностью и утверждают показатели работы, через них проходит все взаимодействие и коммуникация между компаниями-партнерами.

Комитет утвердил группу руководства проектом: в нее включили обоих директоров и начальников отделов стратегического планирования, управления проектами и департаментов информационной политики обеих организаций. Пригласили независимого консультанта, который выступил в роли арбитра при заключении соглашения об основных целях. Специалисты из группы руководства проектом встречались по отдельности с руководителями Solvay и Quintiles и задавали им, в частности, такие вопросы: как можно было бы создавать стоимость для акционеров обеих компаний, за счет чего нам удалось бы отличиться от конкурентов, на какие нерешенные вопросы и проблемы нужно обратить особое внимание? В результате этих бесед выявились слабые места пятилетнего сотрудничества. Директор альянса от Quintiles заметил: «Многие еще не осознают стратегической ценности альянса. Мы должны помочь им понять, что наш союз — вовсе не то же самое, что традиционная модель взаимоотношений заказчика и исполнителя, заключающих контракты на каждую отдельную работу».

После череды семинаров и бесед с каждым членом комитета группа руководства проектом определила стратегические цели делового союза — их, согласно методике ССП, разделили на пять категорий, или тем.

Правила жизни альянса. Сделать все для того, чтобы у нас укоренилась здоровая, основанная на взаимном доверии культура и информационная открытость, чтобы у нас было грамотное руководство, продуманная система профессионального и карьерного роста персонала, самые современные информационные технологии и эффективные принципы материального и нематериального поощрения.

Сотрудничество. Обеспечить прозрачность и эффективное использование ресурсов обеих организаций, а также третьих сторон.

Совершенствование рабочих процессов. Следовать намеченной линии; максимально полно использовать свой международный опыт; совершенствовать процедуру утверждения новых исследовательских проектов и управления ими ради создания принципиально новых лекарств.

Рост. Грамотно сформировать портфель новых препаратов; коллегиально принимать решения об их разработке; отладить методы управления капиталовложениями; ускорить переход к стадии клинического испытания лекарственных средств.

Выгода для обеих сторон. Создавать стоимость для обеих организаций за счет совместного выполнения всего перечисленного.

Далее группа руководства проектом (подключив к этому членов объединенного руководящего комитета и сотрудников, которым предстояло работать в рамках союза) составила полную стратегическую карту. Она показывает, как, достигнув целей, определенных для каждой темы, партнеры создадут новую стоимость. Карта эта (см. врезку «Карта союзной стратегии») поделена на четыре части, или зоны (группы интересов, потребительская ценность продукта, бизнес-процессы, сотрудники и организация), и на ней наглядно видно, как цели, поставленные перед сотрудниками и организациями, соотносятся с задачами бизнеса, создающего нужные людям продукты и в результате — акционерную стоимость. Эти четыре части почти полностью соответствуют представленным на карте показателям, с той лишь разницей, что тут зона финансов заменена зоной групп интересов.

Стратегические цели трех тем распространяются на несколько зон сбалансированной системы показателей. Скажем, в теме «Совершенствование рабочих процессов» описаны цели, касающиеся бизнес-процессов, потребителей и групп интересов. Две темы представлены только в одной из четырех зон. Чтобы уточнить общие ожидания обоих партнеров, группа руководства проектом после каждой стратегической цели написала, на какой «выигрыш» рассчитывает каждая компания. И при обсуждении целевых показателей Solvay и Quintiles отталкивались именно от «выигрыша».

Дискуссия по поводу тем, относящихся к каждой стратегической цели и стратегической карты в целом, способствовала тому, что представители обеих сторон глубоко вникли в суть дела и поняли, ради чего они создают альянс. Сотрудники, участвующие в проектах партнерства, провели несколько рабочих совещаний, на которых открыто говорили о плюсах союза для каждой компании. Этот честный диалог немало способствовал обоюдному доверию и прозрачности.

Далее, созданные в рамках союза функциональные группы сопоставили системы показателей для пяти тем и уточнили все цифры и инициативы для каждой цели (см. карту показателей для одной из тем во врезке «Показатели по теме “сотрудничество”»). Располагая сводной картой и картами показателей по всем пяти темам, директора альянса смогли определить индивидуальные цели и способы поощрения для каждого из 500 с лишним сотрудников, работающих в рамках партнерства. Понятно, что у обеих компаний была своя система стимулирования и премирования персонала. Но теперь показатели эффективности задействованных в партнерском проекте специалистов были приведены в соответствие с указанными в стратегической карте и картах показателей для отдельных тем.

Основываясь на стратегической карте и показателях для каждой темы, функциональные группы выбрали лучшие принципы работы и перестроили ключевые бизнес-процессы. Сводные группы в клиниках стали проводить испытания препаратов по новым стандартам.

Наконец, союзные менеджеры при содействии департаментов информационной политики обеих партнеров провели «агиткампанию» среди сотрудников, работающих в рамках союза. Агитаторы раздавали им ламинированные стратегические карты, показывали видеоролики, в которых руководители Solvay и Quintiles и менеджеры союзного проекта объясняли, ради чего создается альянс, и даже проводили «союзную» игру. Все это делалось для того, чтобы люди поняли миссию и цели партнерства. Позже регулярно выпускались информационные бюллетени и сотрудники получали электронные письма, в которых расписывались за успехи по всем пяти стратегическим темам.

Структура управления

Составление стратегической карты и системы показателей не на словах, а на деле объединило две компании и сотрудников, привлеченных к работе, в альянсе. Все понимали, что нужно контролировать деятельность партнерства и держать его в тонусе, а для этого — отладить процесс управления. Представители сторон в союзе обратились к пяти топ-менеджерам с просьбой взять на себя роль «руководителей тем» — чтобы каждый отвечал за выполнение задач той или иной темы и курировал соответствующие сводные проекты.

Топ-менеджеры опирались на группы стратегических тем — им было поручено курировать работу функциональных и сводных клинических групп и следить за достижением целей, определенных для каждой темы. Например, специалисты, отвечавшие за изменение темпов и совершенствование рабочих процессов, регулярно обсуждали, как можно было бы ускорить клинические испытания и улучшить их качество. Они не только приглашали на свои совещания представителей функциональных и сводных клинических групп, но и требовали от них предложений по организации работы, ведущейся на том или ином направлении-теме. Самые перспективные идеи выносились на суд объединенного руководящего комитета. Функциональные и сводные клинические группы внедряли утвержденные предложения, а группы стратегических тем контролировали — как именно они это делают.

Объединенный руководящий комитет собирается раз в квартал — оценить, как идут дела. Анализируя информацию, предоставляемую группами стратегических тем, а также функциональными и сводными клиническими группами, он отмечает, что уже сделано, улаживает конфликтные ситуации, распределяет ресурсы и принимает решения по самым трудным вопросам. Если партнеры не могут договориться о том, за какой проект союзу надо или не надо браться, комитет выступает в роли «суда последней инстанции».

Благодаря регулярным встречам групп стратегических тем и деятельности объединенного стратегического комитета обе компании справляются с проблемами, из-за которых, не будь они решены, было бы невозможно сотрудничество, а значит, и сам альянс оказался бы под угрозой. Вот пример. Группы стратегических тем пришли к выводу, что системы безопасности и межсетевые экраны блокируют доступ сотрудников одной компании к информации другой. Поскольку стороны договорились о том, что обмен информацией — стратегический приоритет, объединенный руководящий комитет счел нужным «разобраться» с ИТ-службами каждой компании. Специалисты из Quintiles отказывались предоставлять специалистам, участвующим в партнерском проекте, доступ к наглядным таблицам показателей своей компании, и комитету пришлось преодолевать их сопротивление. Сейчас сотрудники обеих организаций могут свободно следить за ходом клинических испытаний.

Результаты

Новый принцип работы дал впечатляющие результаты. Общими усилиями среднюю продолжительность цикла клинических испытаний удалось сократить на 40%. Теперь новая фармацевтическая продукция гораздо быстрее попадает на рынок и многократно сократились издержки. За четыре года, с 2003-го по 2007-й, завершились три международные программы регистрации лекарственных препаратов — прежде подобный темп был невозможен. Кроме того, одна из функциональных групп предложила сократить количество больниц, в которых проводят испытания: отказаться от тех, где в них участвует совсем мало пациентов. В итоге тестовых площадок стало вдвое меньше, и на каждой удалось сэкономить от ?25 до 35 тысяч (у одного исследования их может быть от 20 до 150). Более того, придя к согласию относительно общих целей, зафиксированных в стратегической карте, группы тратят меньше времени на выработку стратегических и научных решений — принимают их на гораздо более ранней стадии планирования программы клинических испытаний, что экономит и время, и деньги, а главное — не дает никому отклониться от стратегии альянса.

Члены объединенного руководящего комитета признают, что на создание карты союзной стратегии и карт показателей для пяти общих тем ушло больше времени, чем на разработку карт и систем показателей для каждой компании по отдельности. Нужно было согласовать действия двух организаций с абсолютно разными экономическими моделями и корпоративными культурами: в первую очередь исследовательской фармацевтической корпорации и фирмы, предоставляющей услуги по клиническим испытаниям лекарств. Тем не менее комитет так высоко оценивает результаты, полученные благодаря новому принципу управления, что хочет придерживаться его в отношениях и с другими основными группами клиентов, специалистами из ведущих международных медицинских научных центров и организациями-заказчиками.

Мы подробно показали, как партнеры по альянсу Solvay и Quintiles применяют сбалансированную систему показателей. Но это не единственный пример. У индийского провайдера информационно-технологических услуг Infosys более двух десятков «карт показателей взаимоотношений с клиентами», и на ежеквартальных совещаниях с руководителями предприятий-заказчиков он активно ими пользуется. LagasseSweet, компания с оборотом $1 млрд, которая поставляет все необходимое для поддержания чистоты в офисах, тоже вместе со своими основными торговыми партнерами — производителями и дистрибуторами — составляет системы показателей для оценки эффективности. В результате LagasseSweet сэкономила миллионы долларов за счет большей оперативности взаимодействия и повышения качества услуг всех участников производственной цепочки. Более того — она нашла новые способы повышения прибыли, в общей сложности — на $150 млн.

Чтобы сотрудничество организаций приносило плоды, партнеры должны сначала договориться о стратегии, а затем разработать показатели, с помощью которых можно определять, как она реализуется. Им надо донести до всех общую концепцию развития альянса и разработать такую систему стимулов, чтобы сотрудники организаций-партнеров стремились скооперироваться и добиваться целей вместе. Кроме того, стороны должны открыто обсуждать свои проблемы, улаживать споры, обмениваться информацией и постоянно корректировать стратегию, приспосабливая ее и к изменяющимся внешним условиям, и к новым возможностям партнеров — а для этого необходимы соответствующие процедуры. Управление, опирающееся на сбалансированную систему показателей, — залог того, что союзники смогут действовать сообща и продуктивно и в итоге получить преимущества, немыслимые при «сольной» работе.

Карта союзной стратегии

Выгода для Solvay Pharmaceuticals

Вывод на рынок лекарственных препаратов; стоимости ассортимента продукции

Выгода для Quintiles

Расширение доходной базы; платежи ключевых этапов исследований

Стратегическая карта сводит воедино все стратегические задачи компании, чтобы сделать наглядными причинно-следственные связи. Она дает менеджерам возможность увидеть, как достижение целей, поставленных, скажем, перед командой или каждым отдельным сотрудником, помогает фирме добиваться требуемых показателей для бизнес-процессов, удовлетворять запросы потребителей и в итоге получать желаемые финансовые результаты.

На таблице справа показана стратегическая карта, составленная Solvay Pharmaceuticals (Бельгия) и Quintiles (США, Северная Каролина), которая оказывает разнообразные услуги фармацевтическими биотехнологическим компаниям. С помощью этой карты партнеры сообща контролируют реализацию их союзной стратегии. На карте выделены пять стратегических тем альянса и показано, что получат обе компании, если будут достигнуты цели, сформулированные для каждой темы. Общие задачи, цели, критерии и конкретные инициативы были согласованы в ходе дискуссии — откровенный разговор сблизил стороны, помог достичь взаимного доверия и наладить полноценное сотрудничество.

Стратегические темы мы маркировали цветом, чтобы было понятно, как каждая из них соотносится с той или иной стратегической зоной. Одни темы ограничены только одной зоной, другие связаны с несколькими.

Проектная группа постоянно обновляет карту, раскрашивая ее клеточки красным, желтым и зеленым. «Светофорные» цвета показывают, что идет по плану, что должно насторожить и что требует вмешательства руководства. Таблицу следует рассматривать снизу вверх.