Как стать понимающим руководителем | Большие Идеи

・ Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как стать
понимающим руководителем

Начинайте вопросы со слова «что», а не «как» или «когда».

Автор: Скотт Бисон

Как стать понимающим руководителем
Фото: Miki Fath / Unsplash

читайте также

Цифровая аналитика — инструмент современного лидера

Брайан Р. Списак

Почему вам снова пора учиться

Келли Палмер,  Марк Зао-Сандерс

Сетевое кафе экспериментирует с Facebook

Дарем Эмили,  Утпал Дхолакия

Курс на многообразие

Томас Дэвид

У меня есть друг — перспективный менеджер высшего звена в международной финансовой компании. Его профессиональная жизнь всегда была напряженной: переработки, командировки, очень высокие требования (которым он всегда соответствовал или даже повышал планку). Несколько лет назад, когда его дочка была маленькой, он задумался о переходе в другую организацию из-за несовместимости условий работы с его потребностью проводить время с семьей.

Однако вместо этого он попросил руководство разрешить ему по средам приходить на работу в 12:30, чтобы они с дочерью могли провести целое утро вместе. Также он обратился с просьбой передать некоторые обязанности, связанные с командировками, другим людям. Он обещал, что общее количество его рабочих часов и уровень отдачи останутся на прежнем уровне и, разумеется, что на него смогут рассчитывать в чрезвычайных ситуациях.

Несмотря на то что в его фирме подобные (да и вообще любые) уступки были редкостью, его начальник согласился, признав, что он — ответственный и талантливый человек, обладающий большим потенциалом. Да и момент для просьбы выдался удачный: в последнее время в компании наблюдалась подозрительная текучка кадров среди профессионалов.

Прокрутим пленку на несколько лет вперед, и вот мой друг продолжает профессионально расти и своим вкладом в общее дело сторицей отплатил компании за маленькое неформальное одолжение «по семейным обстоятельствам». Он смог уделить время дочери в раннем детстве и укрепить эмоциональную связь с ней. И доказал, что гармония между семьей и работой и высокое качество последней могут дополнять, а не противоречить друг другу.

Когда я консультирую работодателей (обычно насчет равновесия «работа-семья» для отцов), я чувствую, что многие менеджеры поддерживают идею предоставления сотрудникам гибкого графика: пусть они придумают удобную для себя схему, вносящую по возможности минимальный беспорядок в офисную жизнь. Однако многие из них не готовы удовлетворять подобные просьбы, тем более выступить с инициативой и пойти своим людям на подобные уступки, поскольку не видят, как можно обойти правила и сиюминутную производственную необходимость.

В связи с этим даю несколько советов управленцам, которые готовы проявлять гибкость.

Начинайте вопросы со слова «что», а не «как» или «когда». С сегодняшними информационными технологиями все больше работы может быть сделано в удалении от офиса и в любое время. В особенности это касается экономики знаний. Тем не менее многие руководители заблуждаются, считая, что для высшей производительности их подчиненные должны быть на своих местах. Безусловно, время работы в офисе важно, как для формальных встреч, так и для неформального общения, которое так полезно для генерации идей и поддержания командного духа. Но нельзя отрицать тот факт, что большинство специалистов экономики знаний могут порядка 30% работы делать, не выходя из дома (или других мест) и в непривычные часы. Посредством интернета, смартфонов, а также полезных компьютерных программ вроде FreeConferenceCall, Google docs, gotomyPC и JoinMe сотрудники могут эффективно сотрудничать на расстоянии и оставаться доступными для клиентов и руководства.

Совершенствуйтесь в оценке результатов. Чтобы менеджерам терпимее относиться к гибкому графику подчиненных, им требуется совершенствовать свои навыки оценки результатов. Без хорошего измерительного инструментария «на выходе» им приходится полагаться на свои впечатления от работы людей или, что еще хуже, от самих людей (и становиться жертвой предвзятости, основанной на эффекте ореола, последних событий или «похожести»). Они автоматически скатываются к ложным индикаторам качества работы (например, время за столом или социальные навыки), особенно когда речь идет о субъективных реалиях экономики знаний.

Все дело в том, чтобы выйти за рамки ненавистных форм, которые мы заполняем каждый год, и сделать оценку результатов своеобразной константой. Сотрудники должны регулярно отчитываться о прогрессе в работе с пониманием того, что предоставленные им гибкие дни находятся в зависимости от должного уровня их достижений. Частое общение между начальником и подчиненным (сроки которого должны быть обусловлены не произвольными ежегодными датами, а ритмом клиентских проектов) должно быть сосредоточено на постановке целей и передаче опыта, а также на оценке результатов работы. Менеджеры очень заняты, но мало что более заслуживает вашего внимания, чем создание системы, позволяющей справедливо оценивать достижения и конструктивно направлять работу в нужное русло.

Делегируйте полномочия, передавайте опыт и позволяйте своим людям заслужить ваше доверие. Еще одно прекрасное вложение времени, которое принесет плоды в будущем, — доведение сотрудников до такого профессионального уровня, когда они смогут работать автономно в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Обеспечивать коучинг, обратную связь и ресурсы для того, чтобы человек мог не приходить на работу, кажется абсурдным, тем более что сейчас это увеличивает объем работы руководителя. Но отдача приходит в виде возросшей производительности и укрепившегося взаимного доверия. С уверенностью позволив подчиненным самим решать, как и когда они будут работать, вы освобождаете себя для более полезного труда, чем мелочная слежка за ними.

Будьте примером человека, нашедшего равновесие между работой и семьей. Наконец вы можете помочь подчиненным, с трудом находящим время для семьи, и продемонстрировать им на собственном примере, как это делается. Возьмите за правило рассказывать о своей семье и спрашивать сотрудников об их личной жизни. Со временем такие беседы могут изменить корпоративную культуру. От ситуации, когда время с семьей находится «за кадром», вы перейдете к тому, чтобы ценить человека во всей его целостности и придавать его нуждам серьезное значение. Более того, вы можете сами подавать пример, работая более гибко. Если ваши подчиненные увидят, что вы иногда меняете свое рабочее расписание или используете информационные технологии для работы на расстоянии, им будет легче попросить подобных уступок для себя.

Управление персоналом — нелегкая задача, и в большинстве случаев кадровая политика в крупных организациях разработана для ее упрощения. Но иногда из-за тенденции сосредоточиваться на рисках и желания избежать явных злоупотреблений эти правила мешают начальникам воспользоваться старым добрым здравым смыслом. (Более того, когда отдел кадров решает внедрить программы «совмещения работы и личной жизни», призывая к гибкому графику или удаленной работе, итогом часто бывают негативные последствия для тех, кто ими воспользуется.)

Предоставляя членам коллектива больше свободы, непосредственные руководители помогают им достичь необходимого баланса между работой и семейными обязанностями. В краткосрочной перспективе это поддерживает и даже повышает уровень производительности. В долгосрочной — привлекает и удерживает лучших сотрудников, тех профессионалов, которые хорошо выполняют свои обязанности, когда знают, что им доверяют и ценят их жизнь во всей ее полноте.

Читайте по теме: