Цифровой провал

В 2011 году GE предприняла амбициозную попытку цифровой трансформации своих продуктов и услуг. Компания создала впечатляющие цифровые инструменты, назвала себя «цифровой индустриальной» компанией, внедрила датчики во многие продукты, разработала мощную софтверную платформу для интернета вещей и трансформировала бизнес-модели для производственных решений. GE также занялась трансформацией таких внутренних процессов, как продажи и отношения с поставщиками. Некоторые показатели деятельности, включая рентабельность услуг, начали улучшаться. Компания получила множество одобрительных откликов в прессе (в том числе от нас).

Однако инвесторы, по-видимому, не оценили трансформацию. Курс акций компании годами стагнировал, и CEO Джефф Иммелт, защищавший цифровые амбиции GE, недавно был вынужден уйти под нажимом инвесторов-активистов. Другие руководители высшего звена компании также покинули ее. Новый CEO, Джон Фланнери, занят в основном сокращением расходов.

GE — не единственная компания, столкнувшаяся с падением показателей и преждевременным уходом руководства в процессе масштабных цифровых трансформаций. Компания Lego недавно прекратила финансирование своего виртуального конструктора Digital Designer. Nike в 2014 году вдвое сократила свое цифровое подразделение, прекратив выпуск трекера физической активности Nike+ Fuelband и сократив некоторые другие инвестиции. Procter & Gamble в 2012 году хотела стать «самой цифровой компанией на планете», но столкнулась с проблемами роста в сложных экономических условиях. Burberry намеревалась стать лучшим в мире цифровым брендом класса «люкс», но после первых успехов показатели начали ухудшаться. Компания Ford активно инвестировала в цифровые инициативы, но столкнулась со снижением роста цен на акции в связи с проблемами издержек и качества в других подразделениях компании. Эти компании потратили миллионы на развитие цифровых продуктов, инфраструктуры и сопровождение брендов, привлекли огромное внимание со стороны СМИ и инвесторов, но столкнулись со значительным ухудшением показателей и недовольством акционеров. Совет директоров P&G попросил уйти с поста CEO Боба Макдональда, аналогичной просьбу услышал CEO компании Ford Марк Филдс. В Lego и Burberry гендиректора были вынуждены занять менее значимые должности.

Какие уроки можно извлечь из этих примеров несбывшейся цифровой мечты? Как получилось, что умные и опытные руководители приняли решения, оказавшиеся неудачными? Они вложили средства, получили положительную обратную связь от своих лидеров в сфере цифровых технологий и от прессы, увеличили инвестиции, и цикл снова повторился. Однако, несмотря на обширные ресурсы их компаний, крупные ставки на цифровые технологии не окупились достаточно быстро или в достаточном объеме, чтобы компенсировать отток вложений в остальные части бизнеса.

Думаем, что дело не только в чрезмерном энтузиазме руководителей или медленно растущих рынках. Неудачные решения принимаются снова и снова, они накатывают волна за волной. Подобное случилось с электронной коммерцией, когда компании вроде Staples и Walmart активно инвестировали в отдельные подразделения электронной коммерции, которые лишь истощили ресурсы компании. Нечто похожее произошло с использованием аналитики и массивов данных, когда компании вроде Sears и Zynga вкладывали миллионы в создание аналитических центров, которые так и не окупили инвестиций. Теперь то же самое происходит с цифровой трансформацией.

Из ситуации, когда усилия на разработку цифровых инструментов сталкиваются с ухудшением финансовых показателей, можно сделать несколько основных выводов. Во-первых, очевидно, что множество факторов, таких как бизнес-модель или востребованность ваших продуктов, могут повлиять на успех компании так же сильно или даже сильнее, чем ее цифровые инструменты. Таким образом, менеджерам не следует рассматривать цифровые или любые другие крупные технологические инновации, как путь к спасению.

Во-вторых, цифровые инструменты нельзя просто купить и подключить к организации. Они многогранны, широко распространяются и состоят не только из технологий. Цифровая трансформация — это постоянный процесс, меняющий способ ведения бизнеса. Она требует основательных инвестиций в навыки, проекты, инфраструктуру и часто в своего рода очистку ИТ-систем. Она требует перемешать людей, машины и бизнес-процессы со всеми вытекающими из этого последствиями. Она также требует постоянного мониторинга и вмешательства сверху, чтобы и цифровые, и нецифровые лидеры принимали взвешенные решения о ходе трансформации.

В-третьих, важно корректировать цифровые инвестиции в соответствии с готовностью вашей отрасли, как ее клиентов, так и конкурентов. Например, когда в 2012 и 2013 годах P&G совершила цифровой рывок, она уже находилась далеко впереди большинства компаний, пожалуй, даже впереди всех, в индустрии товаров широкого потребления. По нашим оценкам, она сохраняет лидирующее положение, хотя цифровой рывок и замедлился с уходом Боба Макдональда. Вероятно, P&G не уступила бы конкурентам, если бы инвестировала в цифровую трансформацию более точечно. Сегодня компания так и поступает. P&G не предпринимает ни одной инициативы, если она полностью не соответствует стратегии и напрямую не связана с созданием ценности. Подобная управленческая дисциплина является прекрасной идеей, учитывая, что сейчас над компанией нависла угроза корпоративного рейдерского захвата.

И, наконец, если в существующем бизнесе дела идут не так хорошо, новая бизнес-модель может казаться более привлекательной, чем следует. Многие позволяют волнующим новым отношениям разрушить стабильную, хотя, возможно, и менее волнующую, семейную жизнь. Не менее соблазнительно выглядит и перспектива запустить притягательный, основанный на технологиях бизнес. Соблазн цифровой трансформации может стать настолько всепоглощающим, что руководители начинают уделять слишком много внимания новому и недостаточно — старому. Инвестиции Sears в аналитику были неплохой идеей, но магазины и обслуживание компании нуждались в инвестициях больше. Хотя команду руководства Nike высмеивали за уменьшение цифрового подразделения в 2014 году, этот шаг позволил им в дальнейшем направить цифровые инвестиции на более важную деятельность. Недавнее решение компании сократить персонал и уменьшить ассортимент продукции в существующем бизнесе, продолжая совершенствовать цифровые каналы продаж, выглядит как попытка оптимизировать и то, и другое.

В технологических изменениях есть что-то, заставляющее высшее руководство в крупных известных фирмах действовать по-другому. Инвестируя в типичные стратегические изменения, менеджеры обычно четко представляют, чего хотят достичь и что для этого требуется. Чтобы все получилось, требуется много работать, но они знают, куда идут и как измеряется прогресс. Если индикаторы смещаются не в том направлении, они могут предпринять действия, чтобы направить их в нужную сторону, или решить уменьшить количество инвестиций.

Однако, имея дело с инновационными информационными технологиями, руководители иногда теряют рациональный подход к принятию решений. Разумеется, во времена радикальных технологических изменений необходимо как следует обдумывать решения. Руководителям нужно разобраться, на что способны новые технологии, и понять, как они повлияют на рынки, продукты и услуги и каналы распределения. На эти решения неизбежно влияет шумиха со стороны поставщиков и СМИ, дорогостоящих консультантов, говорящих об «интеллектуальном лидерстве», множестве известных экспериментов и нескольких захватывающих историях успеха, благодаря которым люди стремятся достичь большего. Харизматичному директору по информационным или цифровым технологиям в наш стремительный век противостоять еще труднее.

Среди радостного волнения и неопределенности эры новых технологий может оказаться очень трудно понять, какие инвестиции необходимо сделать раньше других компаний на рынке, а какие — в момент готовности рынка. У CEO может быть соблазн считать начальные этапы радикальных технологических изменений шансом занять господствующее положение на новом рынке, а не изучить рынок. Инвестиции с опережением кривой имеют смысл, когда мы знаем, что это за кривая. Но пока кривая начнет приобретать четкую форму, потребуется тщательное исследование с целью понять ее.

Когда цифровые инвестиции не окупаются быстро, CEO кажется, что причина проблемы, с которой они столкнулись, в недостаточных расходах, а не в том, что компания (или рынок) не знает, к какому конечному состоянию стремится. Они могут опасаться, что коррекция публичных обещаний в меньшую сторону будет рассматриваться как провал, а не как мудрое решение. Они скорее удвоят усилия в выбранном направлении, чем повернут в сторону выгодного подхода, в надежде запугать рынок, а не поучиться у него.

В свое время рынки поймут, чего хотят, производители разберутся, как обеспечить спрос, и путь станет яснее, чем прежде. В такой момент гораздо легче принимать решения о цифровой трансформации. Но финансирование «большой цифровой стратегии» в ситуации неопределенности требует больше терпения, чем имеется у инвесторов.

Конечно, не все компании, пережившие краткосрочное цифровое преобразование, принимают неудачные решения. То, что 20 лет назад считалось радикальными инновациями и радикальным разрушающим фактором рыночной капитализации в области электронной коммерции, теперь считается стандартной практикой для любой отрасли. Ведущие компании, даже те, что сделали крупные неприбыльные вложения на ранних этапах e-commerce, смогли развернуться в направлении более прибыльных стратегий. Что касается цифровой трансформации, а также будущих этапов внедрения интернета вещей, искусственного интеллекта и разговорной коммерции, руководителям следует быть осмотрительными и не забывать об опасной притягательности технологических инноваций. Вместо того чтобы быстро наращивать объемы инвестиций и затем ощущать болезненное снижение показателей, компаниям лучше устойчиво двигаться вперед к верной конечной цели, не совершая дорогостоящих ошибок.

Об авторах. Томас Дейвенпорт — заслуженный профессор, преподает информационные технологии и менеджмент в колледже Бэбсона (Бэбсон-парк, штат Массачусетс), научный сотрудник Центра цифровой экономики МТИ, старший советник Deloitte Analytica, соучредитель Международного института аналитики, автор книг, в частности «Big Data at Work». Джордж Уэстерман — научный сотрудник Центра цифровой экономики МТИ, соавтор книги «Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation» и других публикаций, помогающих руководителям разобраться в проблемах технологического лидерства.