Как поступают успешные инноваторы | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как поступают
успешные инноваторы

Две ключевые особенности инновационных компаний

Авторы: Ведрана Савич , Майкл Мур , Омар Аббош

Как поступают успешные инноваторы
Фото: DAVID MALAN/GETTY IMAGES

читайте также

Результаты конкурса «Бизнес-практика»

«У вас ужасный сервис»: как правильно отвечать на отзывы клиентов

Александр Чондри,  Керри Мэнис,  Ян Ванг

Четыре совета для работающих отцов

Джеймс Судаков

Как действовать в условиях неопределенности

Джонатан Берман

Как молодые стартапы, так и старожилы рынка ежегодно тратят сотни миллионов долларов на инновации. Но, как показал наш анализ 170 крупнейших международных компаний, отдача от этих вложений в последнее время значительно снизилась.

На наш взгляд, такое положение вещей стало следствием беспорядочной погони за инновациями компаний, стремящихся во что бы то ни стало доказать, что и они способны подорвать рынок (или же предотвратить его подрыв). В итоге оказывается, что большая часть таких инвестиций не опирается на четкую стратегию, слабо привязана к основному бизнесу и управляется из рук вон плохо. Бытует мнение, что нередко активность и вложения в инновации обусловлены желанием фирмы улучшить свой имидж, а не серьезными усилиями по увеличению производительности и эффективности работы. Неудивительно, что результаты таких инвестиций разочаровывают.

Наше исследование охватило 840 компаний с годовым доходом свыше $500 млн из восьми стран мира и четырнадцати разных отраслей, среди них лишь единицы идут наперекор этим тенденциям. Вот их секрет: чтобы оказать по-настоящему заметное влияние на рынок и общество они полностью пересмотрели свой подход к инновациям и объединили возможности своего бизнеса в единую «архитектуру».

Измерять успехи в сфере инноваций — не самая тривиальная задача. Мы сосредоточились на трех ключевых вопросах: какие компании наращивают вложения в инвестиции? Удовлетворены ли руководители результатами инвестиций? Насколько высоки показатели роста этих компаний?

Лишь 31 организация из тех, что увеличили затраты на инновации более чем на 50% в период с 2012 по 2017 год, заявляли о «высокой степени удовлетворенности» результатами инвестиций. Их рыночная капитализация в эти годы росла со скоростью 6% в год (иными словами, более чем в два раза быстрее роста мирового ВВП).

Чем же отличался их подход? Вот, что мы выяснили:

Ставьте высокие цели. Эффективные инноваторы решали серьезные задачи. Инновации для них были не самоцелью, а средством достижения намеченных целей. Менее успешные компании, в свою очередь, инвестировали в постепенное улучшение уже существующих продуктов и сервисов.

Два тренда заслуживают особого внимания. Успешные инноваторы на 16% больше других участников исследования вкладывали средства в разработку перспективных технологий, потенциально способных сформировать новые рынки. Кроме того, они больше ориентировались на «высшие потребности» потребителей: чувство независимости, счастье и социальные связи (с разницей в 22% относительно других компаний).

Например, в 2016 году индийская корпорация Reliance Industries инвестировала $32 млрд в создание мобильной сети Jio. Проект был нацелен на клиентов с низким доходом, для которых на тот момент плоды цифрового прогресса оставались недоступны. Так, технологические инновации стали инструментом, который помог компании осуществить задачу «демократизировать индийскую цифровую культуру».

Jio стала первой в мире мобильной сетью, полностью построенной на технологии 4G LTE. А чтобы охватить малоимущих индийцев, которых отпугивала цена обычных 4G-смартфонов, Jio разработала собственный дешевый телефон. Первоначально JioPhone продавали в сельских и отдаленных районах страны по цене в 1500 рупий ($23), которые можно было вернуть, сдав телефон в течение трех лет использования. Клиентами Jio стали 250 млн человек, что позволило компании в 2018 году занять 21% рынка мобильных устройств и 38% рынка смартфонов.

Jio планирует повторить свой успех с новым проектом Jio GigaFiber — широкополосной оптоволоконной сетью, которая уже в 2019 году должна появиться в 1100 индийских городах и стать крупнейшей в мире стационарной сетью, созданной без использования существующей инфраструктуры.

Jio не просто преображает индийский телекоммуникационный рынок. Новая сеть смогла оживить всю цифровую экономику страны, предоставив возможность электронным магазинам, таким как Flipkart и BigBasket, привлечь новых покупателей, не входящих в число обеспеченных городских жителей. Она стала платформой для множества разнообразных сервисов, от телевидения и музыки до обмена сообщениями и интернет-платежей. Реализуемая Reliance Industry задача превратить телефонные и цифровые услуги в доступные широкому кругу потребителей «предметы первой необходимости» требует существенных вложений в инфраструктуру (возведение телекоммуникационных вышек, прокладка кабелей и проч.). Несмотря на то, что лишь немногие компании могут позволить себе инвестиции такого уровня, это не отменяет нашей ключевой идеи: организации, которые находит способ внедрять крупномасштабные технологические инновации, остаются в выигрыше.

Создайте единую организационную структуру. Наиболее эффективные инноваторы разработали комплексные подходы к инновационному развитию, объединив возможности своего бизнеса в единую архитектуру. В то же время, более половины руководителей в нашем исследовании заявили, что инновации — это «спонтанные явления» и «творческий процесс». Другими словами, по их мнению, инновации рождаются у изолированных групп сотрудников, находящихся на безопасном удалении от основных бизнес-процессов.

В самых успешных компаниях все до единого были вовлечены в инновационные процессы благодаря централизованной архитектуре, которая позволяла извлечь максимальную пользу из инвестиций в инновации. Эти организации в значительно большей степени (на 23% больше других участников) полагались на небольшие команды, состоявшие из специалистов разного профиля. Для того, чтобы идти в ногу с технологическим прогрессом, они щедро инвестировали в развитие навыков менеджеров, управлявших инновационными процессами, а также в профессиональный рост всех сотрудников.

Рассмотрим пример Bosch Group, 132-летнего немецкого индустриального гиганта, который активно развивает производство устройств «интернета вещей». Президент компании Фолькмар Деннер предложил всем сотрудникам создать «команды по поиску подрывов» для разработки новых бизнес-моделей, способных подорвать текущую бизнес-модель Bosch. За шесть дней он получил 1800 идей и предложений.

Сейчас эти команды вошли в структуру организации на постоянной основе. После выбора перспективной идеи члены команды, которые могут находиться на разных континентах и ступенях корпоративной иерархии и работать в разных областях, освобождаются от своих текущих задач и собираются вместе на восемь недель для ее реализации.

Одним из решений для интернета вещей, разработанных такой командой, стала «облачная парковка», которая использует автомобильные сенсоры для обнаружения свободных парковочных мест. Информация, полученная от целой сети обычных машин, отсылается на облачный сервер, где создается актуальная карта свободных парковочных мест в городе. Отображаемая информация отфильтровывается согласно требованиям того или иного автомобиля (габариты, наличие зарядки для аккумуляторов и проч.), позволяя пользователям выбирать подходящие им места.

Инновации всегда будут нелегкой сферой бизнеса, и мы не станем утверждать, что нашли волшебный рецепт от всех проблем. Компании могут ставить перед собой амбициозные задачи и создавать правильную единую архитектуру, но не учитывать другие важные аспекты: не понимать рынок и правовые нормы, ошибаться в реализации изменений и т. д. И все же использование инноваций для решения серьезных проблем потребителей и всего общества и содействие глубоким переменам внутри собственной организации помогут вашему бизнесу получить преимущество уже на старте.

Об авторах

Омар Аббош (Omar Abbosh) — руководитель группы по связям, медиа и технологиям в компании Accenture и соавтор книги «Pivot to the Future: Discovering Value and Creating Growth in a Disrupted World».

Ведрана Савич (Vedrana Savic) — управляющий директор по инновационному лидерству в Accenture Research.

Майкл Мур (Michael Moore) — старший руководитель по инновационному лидерству в Accenture Research.