Почему инновации должны начинаться с ограничений | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему инновации должны начинаться
с ограничений

Какими должны быть жесткие рамки инноваций

Авторы: Эльсбет Джонсон , Фиона Мюррей

Почему инновации должны начинаться с ограничений
Фото: Artem Maltsev / Unsplash

читайте также

Мотивируем сотрудников в тяжелые времена

Маршалл Голдсмит

Как контролировать эмоции во время сложного разговора

Эми Галло

Почему люди плачут на работе

Анна Раньери

Сергей Чобан: «Архитектура создает среду обитания»

Интервью брала Анна Натитник

В 2012 году профессора MIT Амоса Уинтера попросили разработать более легкий и дешевый протез ноги, который можно будет продавать на гигантском индийском рынке. И речь шла о существенном снижении стоимости: новые протезы должны были быть на 90% дешевле, чем продаваемые на западных рынках, чтобы удовлетворить потребности свыше полумиллиона инвалидов, которые не могли позволить себе протезы, стоящие десятки тысяч долларов и требующие замены каждые 2—3 года. Действуя в таких жестких рамках, команда Уинтера вернулась к основам и переформулировала проблему: как наука о движении может научить нас разрабатывать и изготавливать протезы совершенно другого типа? Вместо того чтобы традиционно пытаться воспроизвести человеческую стопу, команда сконцентрировалась на регулируемой пассивной конструкции стопы и воспроизведении движений голени. К 2019 году команда Уинтера представила новое бюджетное решение, которое можно недорого и легко корректировать в зависимости от веса и роста пациента. Оно фундаментальным образом отличалось от существующих продуктов своей стоимостью, конструкцией и материалом. Это достижение стало возможным благодаря тому, что изначальные ограничения, наложенные на задачу, вынудили команду полностью переосмыслить проблему.

Эта история напомнила нам об уроке, полученном в результате исследования инноваций: в то время как свободное творчество может интуитивно казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений.

Но тип и качество ограничений имеют значение. Лидеры, с которыми мы говорили (особенно в государственном секторе), обычно ставят командам, занимающимся инновациями, два типа ограничений: бюджет и риск. Они говорят, что инновация должна стоить не больше определенной суммы — цифра зависит от их предположения о том, какого рода решение предложит команда. С помощью ограничений по рискам они сообщают команде: «не делайте ничего слишком рискованного, особенно того, что может разрушить существующий бизнес» или «не допустите оплошности, иначе не получите повышения».

К сожалению, ни то ни другое ограничение почти не помогает на практике. В действительности запреты часто ведут к непреднамеренным отрицательным последствиям, сводя инновации к испробованным и проверенным решениям и мешая радикальному переосмыслению проблемы. В результате команды с самого начала сталкиваются с препятствиями, не дающими возможность прийти к новым решениям.

Но во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, необходимость срочно решать проблемы привела к тому, что традиционные ограничения, связанные с бюджетом и риском, заменили двумя другими, которые, на наш взгляд, поддерживают истинные инновации:

1. ограничение по результату, например, «тест на антитела должен иметь такой-то уровень чувствительности». Или: «новый вентилятор должен иметь такую-то функциональность»;

и затем, в контексте нового заданного результата:

2. ограничение по времени, например, «нам нужен надежный тест ко второму кварталу». Или: «новая больница должна быть готова через неделю».

Ограничения по результату и времени применяются в ряде существующих концепций стратегий. Один из авторов этой статьи (Эльсбет Джонсон) продемонстрировала, что в контексте стратегических изменений лидерам необходимо обозначать четкие долгосрочные результаты, если менеджеры хотят иметь возможность предложить лучшие идеи о том, как реализовать новую стратегию или изменения. Другой аналогичной концепцией является «замысел командира». Военное командование ясно сообщает солдатам, чего необходимо достичь и когда, например, «нам нужно захватить эту территорию к завтрашнему дню», но оставляет на усмотрение солдат, как это сделать. Обратите внимание, что командир не говорит: «вы не можете потратить больше, чем…» или «мы не можем потерять ни одного человека». Он говорит об ограничениях результата и времени, чтобы солдаты самостоятельно принимали решения и реагировали на меняющиеся условия боя и тактику врага.

Почему альтернативные ограничения — по результату и времени — работают лучше и как мы можем наиболее эффективно пользоваться ими?

Ограничение по результату

Основным элементом ограничения по результату является, что неудивительно, акцент на конечный результат. Он определяет, что хорошее решение дает пользователям, плательщикам или инвесторам, а не процесс или правила, по которым оно должно быть получено. Мы выделили три подхода, с помощью которых лидеры накладывают на результат эффективные ограничения.

Во-первых, организация может установить одно большое новое ограничение, которое вынуждает людей думать о проблеме фундаментально другим способом. Сделать протез ноги, который был бы на 90% дешевле существующих, — пример такого ограничения.

Другой пример — предоставить доступ к интернету в самых отдаленных уголках мира. Такую задачу подразделение Х компании Google (бывшая Google X) поставило перед командой проекта Loon. Команда сконцентрировалась на результате вместо того, чтобы строить предположения, как его достичь, и разработала идею связать отдаленные области с помощью гигантских аэростатов, дрейфующих в стратосфере,  а не прокладывать кабель по земле. Идея, которая может показаться сумасшедшей, находится в процессе реализации: проект Loon заключил партнерские соглашения с телекоммуникационными компаниями об обеспечении интернет-услугами отдаленных районов Африки и Латинской Америки.

Конечно, проекты, где результат должен стать лучше в 10 раз, а не на 10%, не всегда будут успешными. Но даже если не все идеи взлетят, эти проекты станут источником совершенно новых наработок. И поскольку смелые, амбициозные цели создают среду, где идеи тоже должны быть смелыми и новыми, именно такие замыслы и возникают в ней.

Второй подход заключается в том, чтобы установить конфликтующие ограничения. В этом случае два или более на первый взгляд конфликтующих результата — которые, как кажется, невозможно обеспечить одновременно, — вынуждают фундаментальным образом переоценить область поиска решений. При разработке модельного ряда автомобилей Lexus, Итиро Судзуки, главный инженер Toyota, оговорил, что новый автомобиль должен быть быстрее, легче и экономичнее, чем существующие роскошные седаны. Задача была полна противоречий. Чтобы машина была быстрее, как правило, она должна иметь более громоздкий и тяжелый двигатель. Чтобы сделать ее легче и не уменьшить мощность, пришлось бы лишить ее элементов роскоши, необходимых для данного сегмента. Поэтому команда Lexus вернулась к основам и переоценила самые базовые представления о том, как сделать автомобиль. Кроме десятка менее значительных новых идей, они разработали и сделали первый в своем роде алюминиевый двигатель, благодаря которому машина стала на 54 кг легче, что повысило весовую и топливную эффективность, обеспечив выполнение на первый взгляд невозможного требования.

Третий подход состоит в том, чтобы определить, что не разрешено. Этот подход особенно полезен, когда имеется множество возможных решений. Например, когда в MIT решали, как вернуть студентов в кампус во время пандемии осенью 2020 года, сначала университет действовал так, как будто бы были доступны все варианты. В результате дело продвигалось тяжело и медленно. Затем в MIT решили, что некоторые варианты неприемлемы — например, те, что помешают студентам последнего курса окончить университет в 2021 году. Так сразу стало ясно, кому из студентов будет отдан приоритет. Если эти люди находились в кампусе, стало понятно, сколько других не могут там находиться. Определив неприемлемый вариант, MIT сузил круг проблемы и создал более сфокусированный и, таким образом, более быстрый процесс.

Установив четкое ограничение по результату, лидеры могут перейти ко второму альтернативному ограничению.

Ограничение временны́х рамок

Вторым полезным ограничением является дедлайн. Отношения между ограниченным временем и производительностью хорошо известны: закон Йеркса-Додсона был открыт в 1908 году. Полезно, когда сроки немного поджимают, так как благодаря этому работники фокусируются и работают быстрее, если считают, что невыполнение сроков влечет реальные последствия — мы все знаем разницу между реальным и вымышленным дедлайном — и если давление не настолько высоко, чтобы вызывать стресс и другие реакции, губительные для производительности.

Но почему ограничение по времени действует на новаторов эффективнее ограничения бюджета? В основном потому, что люди ощущают течение времени гораздо более инстинктивно, чем расходование средств из бюджета (да и информация о финансовом положении проекта часто не видна непосредственным исполнителям и ответственность за перерасход не всегда ясна).

Главное — установить временные рамки для создания инновации, соответствующие желаемому результату. Такой подход контрастирует с распространенной привычкой связывать временные рамки с внутренним ритмом вашего бизнеса — например, ежегодным процессом планирования, бюджетным циклом и т. д. С другой стороны, «соответствующие» временные рамки означают достаточно длительный период, позволяющий добиться истинных инноваций (что зачастую требует резкого роста инвестиций), но достаточно короткий, чтобы люди ощущали необходимость срочно добиться результатов и как можно быстрее двигаться через множество петель обучения.

Как правильно установить временные рамки? Иногда это зависит от событий или конкурентов, но часто устанавливать внутренние дедлайны приходится лидерам. На наш взгляд, особенно хорошо работают три подхода.

Первый вариант — установить общие временные рамки и затем структурировать их, поделив конечный результат на серию рабочих потоков. Например, временные рамки можно установить для этапа генерирования идей, когда команды исследуют проблему. Потратив определенное время на мозговой штурм и выбрав две лучшие идеи, лидеры устанавливают следующие временные рамки для следующего этапа работы, когда идеи будут перерабатываться в рабочие (то есть тестируемые) предложения.

Для организаций, а не для отдельных проектов, больше подходит другой подход, когда лидеры устанавливают крупные стратегические задачи на много лет вперед — например, добиться определенной доли рынка или коэффициента затрат — и разбивают их на квартальные этапы, что позволяет оценить прогресс. Сочетание долгосрочных целей и краткосрочных этапов позволяет убить двух зайцев: крупная цель в будущем позволяет произвести фундаментальные изменения, но благодаря регулярным этапам объем и масштаб задачи выглядит более контролируемым и относящимся к настоящему. Это одновременно придает работе ощущение срочности (благодаря краткосрочным этапам) и оставляет возможность осуществлять более крупные, рискованные проекты со множеством итераций, так как долгосрочная цель обеспечивает траекторию движения.

Третий подход заключается в простом вопросе «чего мы можем добиться за неделю/месяц/год?» Например, эджайл-подходы часто сфокусированы на том, сколько новых свойств и элементов можно создать за указанный период, а не на том, чтобы потратить время и усилия на постановку микроцелей до начала работы. В условиях, когда срочность оказывается важнее всех других приоритетов, это еще один способ для руководителей ограничить степень свободы в работе команд и сделать акцент на скорость, с которой она должна производить пригодные для работы решения. Чтобы эта опция сработала, лидерам нужно договориться о результатах, которые необходимо обеспечить, но если определить масштаб работ с помощью имеющегося времени, усилия будут направлены на то, что можно сделать быстро.

Сочетание результата и временных рамок

Ограничения по результату и по времени по отдельности, на наш взгляд, лучше, чем ограничения бюджета или рисков, но наибольшая эффективность достигается при их сочетании.

Мы наблюдали это при разработке вакцин от COVID-19. Требуемые результаты были ясны: она должна защищать от вируса, не нанося ущерба. Временные рамки также были понятны: как можно быстрее. Меры регулирования и протоколы тестирования обеспечивали разъяснения, касающиеся результата, но сжатые сроки заставляли людей задуматься, как по-новому можно провести тестирование и оценку.

Последовательность установления этих двух ограничений также имеет значение. Как правило, временные рамки работают максимально эффективно после того, как достигнуты договоренности о результате. Разработка автономных автомобилей Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) является хорошим примером сочетания ограничений по результату и по времени. Планируемым результатом было создание автономного автомобиля, который мог бы проехать расстояние около 5 км, DARPA также указало срок, к которому должен быть готов прототип. Установление дедлайна (как обычно в DARPA, близкого) означало, что исследовательскую работу, которая могла продолжаться бесконечно, нужно было завершить быстрее, чтобы осталось время на разработку прототипа. Сочетание амбициозного результата и ограничения по времени означало, что участники быстро сделали действительно инновационные прототипы.

Как лидеры могут эффективно использовать этот подход в работе своих команд? Для начала следует взглянуть на собственный рабочий стиль. Мы выявили несколько основных наборов навыков и моделей мышления, которые следует культивировать лидерам.

  • Принятие решений, касающихся результатов/времени, а не бюджета/рисков, требует от лидеров нового подхода к распределению своего собственного времени. Чтобы ориентироваться на будущее, лидерам необходимо проводить больше времени со специалистами технической и операционной сферы, нацеленными на будущее, как внутри организации, так и за ее пределами. Для этого им нужно перераспределить время, которое прежде тратилось на контроль рисков и бюджета. Вероятно, это потребует фундаментального пересмотра цикла планирования и бюджетирования.

  • Для установления эффективных результатов лидеры должны развивать представления о том, каким может оказаться будущее. Лидеры, с которыми нам доводилось работать и у которых сформировано это представление, часто начинают рассказ о стратегии со слов «Поскольку мы считаем, что в будущем [...], мы будем развивать эту технологию, рынок или потребительский сегмент». В этом контексте они могут развивать четкие гипотезы, привязанные к желаемым результатам, и с их помощью тестировать и совершенствовать первоначальную идею. Например, Нубар Афеян, один из первых, кто поддержал компанию Moderna (и наш бывший коллега по Школе менеджмента Слоуна в MIT), описывает, как впервые представляет себе различные варианты будущего, где наука или технологии могут удовлетворить какую-либо потребность. Затем он выбирает то, которого хочет достичь, сопоставляя вероятность его достижения с влиянием, которое оно окажет. Выбрав приоритет, он разрабатывает пути его достижения и тестирует их.

  • Для формирования более эффективных решений, ориентированных на результат, лидерам необходимо развивать и вознаграждать навыки разработки сценариев, признавая, что они отличаются от навыков «планирования». Очень часто сценарии, описывающие будущее, недостаточно отличаются от текущего состояния рынка или операционной деятельности, в основном потому, что люди, формирующие эти сценарии, занимаются скорее планированием, чем моделированием будущего. В этом случае понадобится привлечь консультантов, специализирующихся на данной части процесса, но это имеет смысл, если они смогут создать совершенно другие сценарии.

  • Поскольку данные о трендах всегда будут противоречивыми и сигнал не будет отличаться от шума очевидным образом, команды должны быть готовы к обстоятельному обсуждению своих точек зрения без страха или смущения. Для этого командам необходим достаточный уровень психологической безопасности, позволяющий обсуждать конфликтующие данные и выбирать вариант действий из множества существующих.

  • Чтобы установить эффективный дедлайн, нужна смелость. В частности, лидеры должны быть готовы потерять инвестиции на развитие множества идей, так как время, потраченное на разработку и шлифование идей вначале, сокращает время для их вывода на рынок. Поэтому нужно быть готовым к компромиссам.

Мы считаем, что, начав применять два новых ограничения — по результату и по времени, — организации могут повысить уровень своих инноваций. Они сумеют позволить себе меньше концентрироваться на традиционных ограничениях, определяемых по бюджету и допустимому уровню риска, так как четкое определение желаемого результата и дедлайна помогает обеспечивать более ценные инновации (что, в конечном счете, является целью ограничения бюджета) при более низком риске. Ваши команды подтвердят, что это очень хорошо для истинных инноваций.