«Мы переизобретаем IKEA будущего,
не меньше»

Как цифровизация сказывается на одном из самых узнаваемых розничных брендов в мире? На протяжении почти 80 лет IKEA занимается традиционным, «аналоговым» бизнесом, продавая людям товары для дома под собственной маркой. Три года назад к команде IKEA Retail (Ingka Group) присоединилась Барбара Мартин Коппола, до этого работавшая в Google, Samsung и Texas Instruments. Ее миссия в том, чтобы помочь компании пройти цифровую трансформацию и вступить в новую эпоху своей истории. HBR поговорил с CDO IKEA Retail об особом вызове, который представляет собой трансформация известной традиционной компании, о том, как сохранить внутреннюю организационную культуру в эпоху перемен и как практически 20-летний опыт работы в технологической индустрии помогает справиться с этой задачей.

HBR: Как процесс цифровой трансформации IKEA меняет повседневную деятельность компании?

Мартин Коппола: В практическом смысле за три года мы почти втрое увеличили объем электронной торговли. Мы преобразовали наши магазины таким образом, чтобы они могли работать и как центры выполнения заказов. Чтобы это сработало, необходимо было изменить схему товарных потоков, механизмы поставок и внутреннюю структуру магазинов. В отличие от традиционных торговых площадок, онлайн-магазины открыты 24 часа в сутки, а это значит, что нам нужно было научиться работать на двух скоростях, но в одном пространстве. Товары могут доставляться из конкретных магазинов или разных сортировочных центров, и алгоритмы помогают нам выяснить, откуда именно поступают товары. Мы постоянно расширяем объем данных и аналитики и меняем подход к тому, как полученные данные используются при принятии решений.

В связи с пандемией и закрытием примерно 75% наших магазинов мы еще больше ускорили и углубили этот процесс, поскольку все больше людей стали выходить онлайн в поисках цифровых решений. То, что обычно занимало годы или месяцы, выполнялось за считанные недели и дни.

Цифровая трансформация не самоцель. К тому же это понятие выходит за рамки собственно технологий. Мы трансформируем бизнес: разрабатываем новые предложения для потребителей и изучаем новые способы ведения дел. Для этого цифровые технологии должны быть встроены во все аспекты деятельности IKEA. Цифровые технологии — способ работать, принимать решения и управлять компанией.

Чего вы хотите добиться за счет этого процесса?

Для того, чтобы реализовать нашу миссию, мы должны поддерживать актуальность и развиваться в соответствии с постоянно меняющимися потребностями клиентов.

Сейчас этот процесс напоминает айсберг. На его верхушке находятся потребности клиентов и адаптация — мы перестраиваем все, что связано со взаимодействием с клиентами и покупательскими циклами; а под водой располагается огромное число изменений, которые мы вносим в бизнес и операционную модель. Эти глубинные изменения гораздо масштабнее тех, что видно на поверхности.

Приведу пример. Мы модернизируем процесс взаимодействия с клиентами как в цифровом, так и в традиционном формате, а еще мы эти форматы объединяем. Например, вы можете самостоятельно начать планировать кухню, сидя у себя дома, а затем прийти в магазин или позвонить в центр поддержки клиентов, и мы начнем разговор с того, на чем вы остановились. Еще один пример — доступная в нескольких странах функция Shop & Go («Покупай и забирай») в приложении IKEA, которая позволяет с помощью собственного мобильного устройства отсканировать и оплатить товары, миновав очередь в магазине. Все это требует полной модернизации и перестройки всего технологического ландшафта IKEA; новой схемы изготовления и поставки товаров; реорганизации всей производственно-сбытовой цепи с упором на данные и большую гибкость. В результате мы должны получить бесперебойный и слаженный процесс обслуживания клиентов.

Эти преобразования происходят на многих уровнях внутри компании, а их реализация требует долгосрочной стратегии и четкого целеполагания.

Как в процессе деятельности менялась ваша стратегия? Каким вы представляли себе процесс в начале пути, что вас удивило или что изменилось с течением времени?

Со временем значительно расширился стратегический масштаб, поскольку мы осознали, что цифровые технологии должны быть встроены во все, что мы делаем. В первую очередь мы сосредоточились на преобразовании всех точек контакта с клиентом, особенно онлайн, улучшили навигацию и обновили поиск. Мы добились высоких темпов роста онлайн-продаж, объем которых в структуре выручки за три года вырос с 7 до 31%.

Управление складскими запасами, логистику, выполнение заказов и цепь поставок необходимо было модернизировать с опорой на данные, что, в свою очередь, подвело нас к новым способам работы и производства. Например, магазины стали центрами по реализации заказов. Мы также внедряем новые навыки и нанимаем людей, способствующих повышению гибкости организации.

Что по существу означает цифровая трансформация для такой компании, как IKEA? Как она меняет ДНК компании?

ДНК IKEA не меняется, и важно, чтобы так было и дальше. С точки зрения операционной модели, трансформация означает, что мы добавляем данные, увеличиваем скорость и опираемся на аналитику при принятии всех решений. Кроме того, меняются используемые нами навыки. Помню, когда я только начинала работать в IKEA, мой начальник Йеспер Бродин сказал: «Мы меняем все — почти». Для меня это означает, что мы меняем способ работы, но душа компании остается прежней.

Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как обеспечить стабильность и цельность организационного видения в эпоху фундаментальных изменений?

Мы переизобретаем IKEA будущего, не меньше. На заре процесса это значило, что нам нужно обеспечить сохранность ДНК IKEA — то есть культуры, ценностей и видения того, как мы меняем жизнь людей к лучшему. Возник вопрос: как нам выразить эти постулаты в цифровой среде? Это привело к идее развития технологий, ориентированных на человека. Как внедрить этичное поведение, уважение к разнообразию, справедливое, непредвзятое отношение посредством технологий. Мы ставим акцент на то, что мы должны делать с данными, а не на то, что мы могли бы с ними сделать.

78 лет IKEA завоевывала доверие потребителей, приобретая уникальную возможность и привилегию быть приглашенными к ним домой. Мы выстроили прочные и доверительные отношения со своими клиентами. Мы хотим выйти на тот же, если не более высокий, уровень отношений и в цифровом мире. Мы знаем, что в онлайн-среде к данным пользователей принято относиться с меньшим уважением, чем они того заслуживают, и мы работаем над новым подходом, в рамках которого во главе угла стоят люди и конфиденциальность их персональных данных.

Так что мы выбираем новый подход. Отправной точкой был фундаментальный вопрос к самим себе: как люди реагируют на увеличение возможностей контролировать собственные данные, особенно в отношении того, как и когда они взаимодействуют с компанией? Первым шагом к решению этой проблемы было создание «Устава о пользовательских данных» и обещание ставить людей на первое место во всех процессах, связанных со сбором данных. Мы хотим дать клиентам возможность контролировать и принимать решения о персональных данных, поэтому мы добавили функциональность, которая позволяет потребителям редактировать свои данные в любой момент времени. В приложении есть централизованная панель управления данными, где можно изменять и настраивать собственную ленту, а также управлять настройками данных.

Мы отмечаем, что актуальность собираемых нами данных выросла. Когда люди сами решают, какими данными готовы делиться, вы получаете информацию, гораздо полнее отражающую их потребности. И, второе, появилось больше доверия, а с ним выросла и вовлеченность, а значит, люди возвращаются к нам и больше с нами взаимодействуют.

Как ваш опыт работы в Google влияет на то, как вы воспринимаете задачу по цифровой трансформации IKEA?

Я проработала в технологической индустрии более 20 лет, трудилась во многих инновационных компаниях. Весь приобретенный за это время опыт дал мне ценные уроки, которые я применяю на благо преобразования IKEA сегодня.

Если говорить конкретно о Google, то я бы отметила скорость, гибкость и явную ориентацию на клиента как важные установки, которые я унесла с собой. Если вы создаете продукты на неизведанном поле, важно быть готовым к быстрым итерациям и обучению на них, а также к предоставлению клиентам права голоса, чтобы вместе постепенно создавать конечный продукт.

Еще один урок, вынесенный из работы в Google, заключается в том, что самый важный актив компании — люди. Необходимо заботиться об их благополучии и отслеживать присутствие нужных навыков. Это то, что привлекло меня в IKEA: здесь люди всегда на первом месте, они являются приоритетом номер один для бизнеса. В последнее время мы нанимаем сотрудников, способных привнести в команду отсутствующие у нас навыки, а также перепрофилируем работников, чтобы вместе стать высокопродуктивной командой, которая заботится о благополучии людей, а одновременно с этим постоянно учится и растет.

И последний урок, который я вынесла, пожалуй, касается важности глобальной цели. В Google я работала с глубоким убеждением в том, что делаю жизнь людей лучше, — в то время мы разрабатывали совершенно новые возможности использования технологий. То же чувство я испытываю и в IKEA. Это очень помогло нам в процессе трансформации. Мы знаем, что нас ждут непростые времена, но знаем и то, что есть нечто большее, чем наша собственная реальность, и это помогает нам вкладывать сердце и душу в создание IKEA для будущих поколений.

Культура играет огромную роль в успешности цифровых преобразований. Насколько большая часть работы успешного директора по цифровым технологиям заключается в управлении культурным и человеческим факторами?

Трансформации связаны с перестановкой не только нескольких человек, обладающих необходимыми цифровыми навыками, но и изменением условий работы большого количества людей. Вот почему так важна культура.

Заняв руководящую позицию, я должна была прежде всего стать частью сообщества IKEA. Компания родом с юга Швеции. К ценностям организации относятся упорный труд, скромность, практичность и сильный предпринимательский дух, готовность сделать больше, чем требуется, ради компании. Своим поведением я должна была показать, что разделяю те же ценности. Сначала я встречалась с людьми и старалась вдохновить их, транслировала свое видение. А затем стала предлагать простые шаги, которым можно следовать.

Другая часть лидерства в эпоху трансформаций подразумевает открытость и веру в то, что многое возможно, а также понимание важности людей и вовлечение их в общий процесс. Я всегда говорю: «Мы это сделаем, и у нас все получится». Это не какие-то нереалистичные обещания — эти слова помогают людям поверить в то, что они могут достичь поставленных целей. Еще важно полностью проявляться в работе, не стыдиться своей уязвимости, особенно во времена пандемии. Сказать: «Я человек, и мне сейчас очень тяжело». Это помогает другим тоже начать проявлять свою уязвимость. Разрешение людям быть людьми не сделает вашу работу менее эффективной. На самом деле я считаю, что это важный шаг на пути к укреплению доверия.

Входят ли технологии дополненной и виртуальной реальности в ваши планы на будущее?

Это важные развивающиеся технологии, которые нам предстоит протестировать и опробовать. Мы уже начали тестировать VR-технологии, которые позволяют клиенту визуализировать, как тот или иной предмет мебели впишется в интерьер. Недавно мы приобрели калифорнийскую компанию Geomagical Labs. С их разработками на базе искусственного интеллекта мы выведем визуализацию интерьера на другой уровень. Новый инструмент позволит вам отсканировать свой дом, комнату за комнатой, и превратить его в 3D-модель, где вы сможете примерить любой товар из каталога IKEA. Это средство для демократизации домашнего дизайна, а значит, оно должно быть доступно каждому. Вы сможете получить доступ к программе с любого смартфона — iPhone или Android; при этом она должна быть достаточно простой, чтобы люди могли без проблем ей пользоваться.

Что вы как руководитель думаете об использовании новых технологий для поддержки, а не замены сотрудников?

Слова об автоматизации и цифровизации IKEA могут звучать так, будто мы становимся все менее человечными, хотя на самом деле все наоборот. Мы даем людям возможность заниматься тем, что им больше нравится, учиться и пробовать себя в новых ролях, которых раньше не существовало. Мы хотим избавить людей от повторяющихся задач, поэтому сейчас большая часть нашей работы состоит в переподготовке и помощи сотрудникам в их адаптации к новым условиям.

Безусловно, пандемия изменила и ускорила планы в отношении подобных проектов. Каков был ваш опыт и чему вы научились за это время?

Мы много учились в процессе. Перед нами до сих пор стоит множество задач и проблем. Однако ключ к их решению — стойкость и умение никогда не сдаваться. Это дает организации силы справиться с любой проблемой. Мы там, где мы есть, — а это сильная позиция — во многом благодаря наработанной устойчивости и постоянному стремлению расти и совершенствоваться.

Об авторе

Томас Стэкпол (Thomas Stackpole) — старший редактор Harvard Business Review.