Команды виртуозов

Кровь на сцене, война этнических уличных банд, диссонирующая музыка, танцующие хулиганы — у «Вестсайдской истории» не было ничего общего с типичным бродвейским мюзиклом конца 1950-х. Рискованное новаторство в корне изменило популярный в Америке жанр, а фильм, снятый по мюзиклу, получил десять «Оскаров». Спектакль обязан своим появлением команде виртуозов — хореографу Джерому Роббинсу, писателю Артуру Лорентсу, композитору Леонарду Бернстайну и поэту Стивену Сондхайму.

В любой сфере человеческой деятельности — в искусстве, науке, спорте, политике есть команды, которые добиваются блистательных результатов и покоряют новые вершины. Не исключение в этом отношении и деловой мир. Вспомним «вундеркиндов»: эти десять бывших военнослужащих ВВС США, придя в 1946 году в Ford, вывели компанию из глубокой депрессии. Или команду «суперменов» во главе с Сеймуром Креем: созданный ими в 1964 году суперкомпьютер, намного превосходивший самую мощную машину IBM, впервые поступил в широкую продажу. Из недавних примеров — группа разработчиков Xbox, игровой приставки Microsoft. Они добились невозможного: их детище составило серьезную конкуренцию Sony PlayStation-2 в первые же месяцы продаж

Мы называем такие рабочие группы командами виртуозов. Они принципиально отличаются от тех групп, которые организации создают своими силами для достижения более скромных целей. Команды виртуозов состоят из специалистов высшего класса — им по плечу самые смелые проекты.

Эти люди работают в бешеном ритме. Они излучают энергию, ставят перед собой амбициозные цели, страстно спорят друг с другом и добиваются выдающихся результатов.

Но несмотря на потенциал таких команд, многие компании предпочитают не иметь с ними дела — слишком это хлопотно. Во-первых, после выполнения конкретной задачи обычно не удается удержать виртуозов в группе: они перегорают или устремляются к новым целям. Во-вторых, считается, что с этими несдержанными эгоцентриками очень трудно работать. Поэтому компании, как правило, идут проторенной дорогой, отдавая предпочтение вежливым и приятным в общении людям. Но результат часто оказывается посредственным.

Последние шесть лет мы изучали работу команд, участвующих в крупных проектах 20 самых известных компаний мира. Оказалось, что некоторые группы, даже состоящие из самых талантливых сотрудников, раз за разом терпят неудачу. Кроме того, мы узнали, что у команд виртуозов, действующих в самых разных сферах, много общего и в своей работе они следуют другим правилам, нежели традиционные проектные группы. Они не только добиваются поставленных целей и делают это блистательно — им удается изменить свои компании, потребителей и даже целые отрасли.

В отличие от обычных проектных групп (в них попадают сотрудники компании независимо от своих способностей), команды виртуозов подбираются «штучно»: в них звезд приглашают ради конкретной, очень важной задачи. Они работают напряженно и сплоченно, особенно если трудиться приходится в тесном помещении и перед ними стоят жесткие сроки. Виртуозы ориентируются не на среднестатистического потребителя, а на человека, столь же сообразительного и развитого, как они. Их руководители поощряют активное сотрудничество в команде и не боятся раздувать творческие споры.

Среди изученных нами групп две не имели отношения к деловому миру — создатели спектакля «Вестсайдская история» и телевизионного хита 1950-х годов «Ваше лучшее шоу». Эти уникальные, яркие коллективы произвели настоящий переворот в своих областях, где царит жесткая конкуренция. Немало примеров дал нам норвежский энергетический гигант Norsk Hydro. Мы стремились изучить самые разные источники: дневники, интервью, архивные видеоматериалы и воспоминания основных участников событий. В этой статье мы подробно расскажем о том, что такое команда виртуозов, как она работает и как ею руководить.

Отбор звезд

Самое важное для обычных проектных групп — исполнение, а не поиск ярких идей. Поэтому, набирая такие команды, учитывают способность кандидатов делать определенную работу. Но есть другой подход, и он позволяет добиваться исключительных результатов.

В командах виртуозов мысль важнее, чем действие: в них попадают благодаря уникальным способностям и готовности браться за нестандартные задачи. Руководитель виртуозов не пытается стричь своих подчиненных под одну гребенку, он умело подстегивает их честолюбие, чтобы каждый мог самореализоваться, работая на общее дело.

Виртуозы не отличаются скромностью. Им нравится быть первопроходцами. Они любят сложные задачи и готовы рисковать карьерой. Более того, ощущение надвигающейся опасности будоражит их и заставляет выкладываться до конца.

Если вам нужна выдающаяся работа, наберите выдающихся людей. В 1949 году молодой комик Сид Сизер пригласил к себе в группу авторов-виртуозов — Нейла Саймона, Мела Брукса, Карла Рейнера и Вуди Аллена. В результате телевизионные передачи Сизера, в том числе «Ваше лучшее шоу», по популярности затмили все остальные. Сизер и его команда каждую неделю девять лет подряд развлекали зрителей, публика обожала их, и они раз за разом получали премии. Наверное, сценаристы были лучшими комедийными авторами Америки, но уж никак не самыми приятными людьми. Они вечно спорили друг с другом: каждый считал, что его предложение — самое интересное, а он сам — «лучший из лучших», и стремился доказать свое превосходство. Особенно бурно кипели страсти во время обсуждения и отбора идей для очередной передачи. Мел Брукс схлестывался с продюсером шоу Максом Либманом: Либман считал Брукса высокомерным придурком, а Брукс заявлял, что не собирается подчиняться Либману. Атмосфера была наэлектризована и каждый полыхал ненавистью. Но это не помешало двум участникам событий впоследствии назвать эти отношения «конкуренцией» и «сотрудничеством».

Не было единодушия и в команде создателей «Вестсайдской истории». Молодой хореограф Джером Роббинс пригласил для создания мюзикла одного из ведущих композиторов и дирижеров Леонарда Бернстайна, известного сценариста Артура Лорентса и подающего надежды поэта Стивена Сондхайма. Это были эгоцентрики, талантливые и в высшей степени честолюбивые. На первой же встрече Лорентс отказался подчиняться известному своим самомнением Бернстайну; он громогласно заявил, что и не подумает писать либретто для «чертовой оперы Бернстайна». Подобные стычки происходили и между остальными членами коллектива. Им нужны были не мир и спокойствие, а способности друг друга.

Поощряйте самолюбие

Традиционные группы подчиняются тирании большинства: в них индивидуальную свободу ограничивают ради духа коллективизма. Особенно ценится гармония, а отсутствие талантов компенсируется дружелюбием. Поэтому здесь коллегам приятно работать друг с другом, но, перефразируя Либмана, «при ровных отношениях бывают ровные результаты».

Самое главное в команде виртуозов — личности, о согласии тут никто и не думает. Но постепенно звезды-единоличники загораются общим делом. Рано или поздно они преодолевают свой эгоцентризм и, устремляясь к общей цели, сплачиваются и становятся единой мощной силой.

Norsk Hydro призвала на помощь команду виртуозов, чтобы они предотвратили осложнение взаимоотношений с инвесторами. В 2002 году оказалось, что, вопреки самым радужным прогнозам, месторождение нефти в Анголе, блок-34, бесперспективно, а Hydro уже вложила в него средства. Руководству предстояло объяснить инвесторам свой провал, иначе акции компании могли бы резко упасть в цене.

Топ-менеджеры понимали: задача слишком серьезна, чтобы решать ее обычными методами. Но и представить себе команду виртуозов в стенах родной компании с ее традициями, сильной инженерной культурой и типично нордической склонностью по любому вопросу достигать согласия они не могли. В Norsk Hydro никогда не выделяют заслуги отдельных сотрудников; все подразделения компании

специализированы и обособлены; командная работа приносит удовлетворительные, но не исключительные результаты, а трения между коллегами жестко пресекаются.

Тем не менее наперекор традициям Челль Сунде набрал себе в группу лучших специалистов компании. Им дали задание: изучить огромный массив данных, с которыми четыре года работали профессионалы. Цель: за полтора месяца найти ошибку в первоначальной оценке месторождения и убедить акционеров, что в будущем подобных оплошностей не произойдет.

Сунде предстояло с одной стороны, разжечь честолюбие звезд, а с другой — сплотить их вокруг решения конкретной задачи. Никто из виртуозов никогда не сомневался в себе, каждый хотел главенствовать и быть в центре внимания. В таких компаниях, как Hydro, индивидуалистов обычно заставляют смирить гордыню и корректно сотрудничать с коллегами.

Но Сунде и тут нарушил правила. Сначала он публично похвалил каждого члена своей команды, отметив его достоинства. Группу прозвали «командой А», ведь в нее вошли только звезды. Участие в проекте свидетельствовало о признании таланта виртуозов, об уверенности руководства в том, что каждый справится со сложнейшей задачей. На первой же встрече Сунде подчеркнул, что перед командой не ставится задача найти виновных: она должна четко объяснить причины происшедшего и придумать, как не допустить подобные ошибки в будущем.

Сунде играл на самолюбии членов группы. Он обещал выполнить все их условия: они будут работать автономно и получат приоритетное право доступа к любым ресурсам, никто не станет вмешиваться в их дела или контролировать их, а выводы группы будут считаться окончательными и не подлежащими пересмотру. Все эти заверения настроили команду на позитивный лад и подняли ее моральный дух.

Столкновения в группе начались сразу же. Чтобы хотя бы отчасти предотвратить конфликты, Сунде заставил всех работать по своей схеме. Он разбил членов команды на пары, исходя из их специализации и руководствуясь собственными представлениями об их психологической совместимости. Напарники занимались разными, но смежными задачами, и работа всех пар была взаимосвязана. Таким образом, команда решала одну общую головоломку.

Вскоре каждый понял, что если успеха не добьется вся команда, то и он потерпит неудачу, и перестал воспринимать свои идеи как личную собственность. По мере продвижения работы команда индивидуалистов превратилась в единый мощный организм. Если бы виртуозы с самого начала были сплоченным коллективом, то они не смогли бы в полную силу проявить свои таланты и не достигли бы цели.

Работайте в тесном контакте

Члены традиционных проектных групп мало времени проводят вместе: ими управляют на расстоянии, и собираются они редко — лишь для обсуждений. В большинстве случаев это правильный режим. Но в командах виртуозов все происходит иначе: подолгу находясь рядом, они заряжают друг друга энергией, а в постоянных яростных спорах рождаются новые оригинальные идеи. Электронная почта, телефонные переговоры и редкие встречи тут не годятся.

«Ваше лучшее шоу» и другие передачи с участием Сизера создавались в нескольких комнатах на седьмом этаже дома в Манхэттене. Каждую новую идею тут же проверяли — выживали только лучшие. В накаленной атмосфере то и дело вспыхивали ожесточенные стычки, но времени на обиды и дурное настроение просто не оставалось. Добавьте к этому тесноту и спешку, и вы сможете представить себе этот котел, в котором бурлила энергия и рождались идеи.

Члены «команды А» Norsk Hydro работали в специально отведенной комнате. В ней установили компьютерные рабочие станции и другое оборудование, необходимое для исследований. Здесь члены команды проводили до 90 часов в неделю. Отношения были неформальными, и все обсуждения велись открыто, прямо и эмоционально. По словам Сунде, «члены команды постоянно обмениваясь идеями, соперничая или по крайней мере не выпуская друг за друга из поля зрения».

Напряжение, царящее в командах виртуозов, сказывается на сроке их существования. Как правило, они распадаются по двум причинам: либо из-за огромной физической, интеллектуальной и эмоциональной нагрузки (передача «Ваше лучше шоу» просуществовала девять лет, но состав творческого коллектива постоянно менялся), либо из-за того, что звезды, которые получают множество предложений, уходят в другие, более интересные проекты. Но пока команде интересно и есть возможность оставить свой след в истории компании или отрасли, она будет работать не покладая рук.

Поощряйте потребителя

Виртуозы считают, что их клиент умнее, чем некий среднестатистический потребитель, что у него высокие запросы и он может оценить интересные решения. И рынок подтверждает их правоту: пока конкуренты предлагают потребителям ограниченный выбор, виртуозы определяют их вкусы и ожидания. До «Вестсайдской истории» типичный бродвейский мюзикл строился по формуле «ностальгия, комедия и счастливый конец». Публика валом валила на такие спектакли. На Бродвее тогда не было места трагедии, социальной критике, да и по большому счету искусству как таковому.

Роббинс, Бернстайн, Лорентс и Сондхайм придерживались другого мнения, хотя мало кто его разделял. Создатели «Вестсайдской истории» бросили вызов продюсерам, считавшим затею слишком рискованной. В спектакле затрагивались темы гражданской ответственности и межнациональных конфликтов. Кто пойдет на такой мюзикл? Желающих вкладывать деньги в эту авантюру не было, но Роббинс и его команда не падали духом. Они хотели показать зрителям что-то необычное, смелое, совершенно новое и готовы были рискнуть карьерой. Наградой им стал огромный успех.

Сид Сизер тоже считал, что аудиторию не отпугнуть сложностью. В то время американское телевидение уже начинало скатываться к посредственности, но Сизер хотел, чтобы в его передачах не было тупых балаганных шуток. Вопреки сложившимся традициям его передачи заставляли аудиторию думать. «Мы не держали наших зрителей за дураков и потому не собирались опускать планку. Мы развлекали взрослых людей, говорили с ними начистоту и верили, что они нас понимают», — вспоминал Либман. Для пресного телевидения 1950-х годов такие высказывания были революционными.

«Потребителями» проектной группы Norsk Hydro были аналитики фондового рынка. Задача «команды А» состояла в том, чтобы не допустить негативной реакции рынка. Если бы ее объяснения оказались неубедительными, рыночная стоимость компании резко бы упала. Чаще всего в таких случаях компании стараются приуменьшить значение провала гигантского проекта, выступают с невнятными извинениями и стараются уцелеть в разразившейся затем буре. Но кое-кому удается извлечь из подобных инцидентов немалую пользу. Например, в 1988 году во время заполнения дал трещину резервуар, принадлежавший Ashland Incorporated. В реки Мононгахила и Огайо попала солярка, что привело к гибели диких животных и загрязнению питьевой воды. Компания открыто рассказала о происшедшем и не пожалела сил и средств на устранение последствий утечки. В результате она быстро восстановила свое доброе имя. Norsk Hydro тоже постаралась обернуть неудачу проекта, связанного с ангольским месторождением, в свою пользу. Подробное объяснение виртуозов произвело впечатление на аналитиков и убедило их в способности компании предвидеть обеспокоенность рынка и быстро реагировать на нее. Пресса поддержала компанию, и ей удалось избежать серьезных финансовых потерь.

Как управлять виртуозами

Большинство руководителей традиционных команд, даже тех, что работают над крупными проектами, стремятся создать атмосферу согласия. Их цель — снизить напряженность в коллективе, соблюсти сроки и получить приемлемые результаты. Напротив, лидеры команд виртуозов должны быть более смелыми и жесткими. Их цель — помочь каждому отдельному сотруднику и группе в целом реализовать свой потенциал.

Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей; нужно доверять им и развивать их способности. Но при этом приходится жестко соблюдать сроки и выполнять конкретные задачи. Чтобы уравновесить желание каждого виртуоза быть в центре внимания и иметь интеллектуальную свободу, с одной стороны, и необходимость завершить проект в срок — с другой, требуется недюжинный опыт. Поэтому лидеры команд виртуозов ведут себя иначе, чем руководители обычных групп, и пользуются другими инструментами управления.

Управлять виртуозами может, например, жесткий, даже жестокий перфекционист. Именно таким был Джером Роббинс. В нем сочетались бескомпромиссная любовь к дисциплине, которой он напоминал готовящего новобранцев сержанта, и внимание к деталям, отличающее истинного художника. Он приводил труппу в замешательство, требуя от каждого совершенства. Роббинс хотел, чтобы все мысли его подчиненных были заняты только спектаклем, и он не упускал из виду ни одной детали. Например, он развешивал на стенах газетные статьи о столкновениях между кланами, заставлял всех искать в прессе подобные публикации и приносить их в театр. По сценарию, каждый член уличной банды обладал собственным характером и имел кличку — это было в новинку для Бродвея, где хор прежде был безликим, — и Роббинс запретил актерам обращаться друг к другу по имени. В соответствии со сценарием он разделил труппу на два клана. «Кроме вот этой части сцены у вас ничего нет! Боритесь за нее!» — кричал он. Так он провоцировал настоящее соперничество между актерами, и спектакль в результате стал более правдоподобным.

Понятно, что напряжение было огромным и все актеры находились в состоянии сильнейшего стресса. Многие ненавидели Роббинса («Если я попаду в ад, мне уже не будет страшно. Ведь я работал с Джеромом Роббинсом!» — говорил один из них). Но в конце концов своим жестким руководством он добился уважения труппы. «Если бы Роббинс вел себя иначе, мы не смогли бы так танцевать. Никто из нас не добился бы известности, потому что люди вообще не любят напрягаться. А он заставлял нас работать на пределе, мы и не знали, что способны на такое», — вспоминает Чита Ривера, исполнительница одной из главных ролей в спектакле.

Другие лидеры команд виртуозов действуют иначе: предоставляют группе и отдельным ее членам интеллектуальную и творческую свободу. Сид Сизер старался сделать так, чтобы члены его труппы могли самовыражаться, и поощрял творческие споры. Хотя со стороны, в частности руководству телекомпании, работа группы казалась хаотичной, Сизер направлял ее к главной цели — созданию безупречного, очень смешного представления. Сценаристы переписывали одну и ту же сцену по несколько раз в неделю, а то и в день, проверяя, насколько она удалась. Текст безжалостно резали, куски меняли местами, ситуации и реплики отвергали, едва появлялось что-то лучшее, и трудно было понять, кому принадлежит та или иная творческая находка. Это укрепляло взаимоуважение и единение группы: авторы понимали, что работают не на себя, а на общее дело. «Он следил за каждым нашим шагом, но у нас была абсолютная свобода», — вспоминает Ларри Гел-берт, один из авторов шоу Сизера. В этих словах очень точно отражена суть управления командой виртуозов.

Один из инструментов управления, который применяют все лидеры команд виртуозов, — это время. Например, каждый член команды Сунде мог выступать перед коллегами не больше 15 минут, а значит, старался использовать их максимально эффективно. Кроме того, из-за ограничения во времени самые напористые виртуозы не успевали навязать свою точку зрения остальным. Сроки так сильно поджимали, что команда вынуждена была заниматься только возложенной на нее задачей. По словам одного из специалистов «команды А», жесткие сроки «заставили всех танцевать в одном ритме».

• • • Компании то и дело затевают грандиозные проекты, запускают новые продукты, осваивают новые рынки и проводят крупные реорганизации. Но если перед ними стоит задача выйти на революционный уровень производительности, то в обычном режиме работы ее не решить.

Если вас не устраивают посредственные результаты, вспомните о поучительном опыте описанных нами групп виртуозов: не бойтесь объединять выдающихся людей и поощрять их эгоцентризм. Сталкивайте противоположные мнения — пусть искры летят во все стороны! Если вы столкнете лучшие умы вашей организации и они начнут творить вместе, результат будет блестящим.