Диалоги. Подражатели против первопроходцев:
чья возьмет?

Утверждение: Имитации недооценивают, хотя в развитии бизнеса они, пожалуй, поважнее инноваций. Повторить у себя чужую технологию или бизнес-модель не значит бездумно скопировать: нужно глубоко вникнуть в ее суть и понять, как это новшество впишется в конкретную среду.

Исследование: Одед Шенкар основательно изучил хронику по-явленияи нновационныхб изнес-моделей и серьезных прорывов в различных научных дисциплинах — от истории до нейробио-логии — и пришел к выводу, что главным двигателем прогресса была имитация, хотя часто этого не признают ни руководители компаний, ни члены научного сообщества. Выяснилось также, что качественно воспроизвести у себя чужоед остижение неимоверно трудно — требуется интеллектуальное озарение и хорошее воображение.

Вопрос: Неужели имитировать чужие идеи выгоднее, чем придумывать что-то новое? Действительно ли воспроизводить — отдельная задача, требующая немалого труда и высокого интеллекта? Профессор Шенкар, защищайте свои выводы!

Шенкар: Действительно, копировать чужие идеи выгодно, притом гораздо чаще, чем нам кажется. Один из исследователей, рассмотрев 48 инноваций, обнаружил, что почти три четверти из них на поверку оказались имитациями. Кроме того, обнаружилось, что интервал между появлением новинки и ее копии уменьшается. Chrysler придумала современный минивэн с передним приводом и однообъем-ным кузовом в 1984 году. Другому автопроизводителю понадобилось почти десять лет, чтобы сделать аналогичную машину. Но QQ — китайский аналог микролитражки GM Spark появился всего через год, и в Китае ее покупают в шесть раз чаще, чем оригинал. Фактически около 98% стоимости, создаваемой инновациями, обеспечивают имитаторы — зачастую незамеченные или даже презираемые бизнес-сообществом.

Получается, что нужно только подождать очередного удачного продукта и украсть идею?

Хорошие имитаторы не ждут, они активно ищут перспективные идеи. Причем в поисках не ограничиваются одной отраслью или страной. Не просто копируют, а стремятся найти более удачное или более дешевое решение, а лучше и то, и другое. Они обгоняют инноватора, затраты которого в среднем на треть выше. Пока первопроходец продолжает вкладывать деньги в свой продукт, имитатор уже продумывает свой вариант, учитывая реакцию рынка на новинку.

Все это напоминает плагиат. Каким образом компания может создать копию, не нарушая патентного права и избегая судебных исков?

Во-первых, патенты защищают правообладателя лишь отчасти, поскольку полная защита была бы слишком дорогой. Многие патенты либо допускают развитие оригинального изобретения, либо описывают инновацию столь детально, что ее легко скопировать. Но ведь большинство продуктов, процессов, методов и идей вовсе не защищены патентами. Возьмем пример из того же издательского бизнеса. Если в каком-нибудь другом журнале есть рубрика «Вопросы и ответы», разве это значит, что вы не имеете права на такую же? Вовсе нет. Более того, можно усовершенствовать первоначальный формат.

Есть ли примеры компаний, которые считаются блестящими инноваторами, а на самом деле — всего лишь имитируют?

Если вы посмотрите на лидеров многих сегментов рынка, то с удивлением обнаружите, что это вовсе не первооткрыватели, а умелые и изобретательные имитаторы. Например, McDonald’s, который заимствовал систему White Castle; или Visa, MasterCard и American Express, которые воспроизвели подход Diners Club, первой предложившей пластиковые карточки. Обратите внимание на Wal-Mart. Основатель этой компании признавал, что многое взяли у предшественников, потом довели до ума и в результате нашли свою формулу успеха.

Если копировать так выгодно, почему этим мало пользуются?

Всю жизнь нас учат, что подражать — удел тех, кто сам ничего придумать не может. Поэтому даже в компаниях, где активно развивают чужие идеи, предпочитают не называть вещи своими именами. В результате работают втихомолку, без внятного стратегического и методического руководства.

Получается, что, если компании будут одинаково серьезно подходить и к имитациям, и к инновациям, они достигнут лучших результатов?

Именно так. Но это не просто. Многие имитаторы не видят дальше поверхности. Им не удается скопировать ту составляющую инновации, которая приносит успех, ее, если так можно выразиться, несущую конструкцию. Или они убеждены, что, раз нечто работает в глухой провинции, то подойдет и для Нью-Йорка. Или же так зациклены на оригинале, что боятся произвести необходимые изменения, которые улучшили бы продукт. Чтобы усилить свое преимущество, необходимо понять саму суть имитации, развить в компании навыки, которые обеспечат эффективное воспроизведение, научиться применять имитационные стратегии.

Что нам говорят об имитации научные исследования?

Изначально ученые относились к подражанию как к деятельности низшего порядка, присущей животным, детям и умственно неполноценным. Сейчас, после проведения экспериментов с людьми и животными, в подражании стали видеть сложный процесс, требующий развитых когнитивных способностей. Исследования говорят, что именно умение подражать позволило предкам человека выжить во враждебной среде. Смею утверждать, что аналогично дело обстоит и в мире бизнеса.

То есть, раз обезьяны подражают друг другу с пользой для себя, этому могут научиться руководители компаний?

Им нужно начать мыслить по-другому. Что произошло во время революции 1980-х, ознаменовавшей приход эры качества? Тогда американские компании научились смотреть на контроль качества не как на отдельную процедуру, выполняемую в конце производственного цикла, но как на систему, пронизывающую все уровни, так что каждый в компании стал постоянно отвечать за качество своей работы. Однако менять образ мыслей непросто. Пять лет назад Теодор Левитт заметил, что компании, которые серьезно занимались инновациями, к имитации подходят небрежно и непрофессионально. Сейчас такое отношение, в общем-то, все еще преобладает.