Ту ли проблему
вы решаете?

«Если бы на спасение планеты мне дали час, то 59 минут я бы потратил на анализ проблемы и одну минуту — на ее решение», — сказал Альберт Эйнштейн.

И это были мудрые слова. Но, по моим наблюдениям, большинство компаний, когда берутся за инновационные проекты — разрабатывают новые продукты, выстраивают новые процессы и даже бизнесы, — недостаточно тщательно определяют проблемы, которые пытаются решать, и недостаточно четко объясняют, в чем важность этих проблем. А поскольку ясности нет, они упускают перспективные возможности и впустую тратят ресурсы. И в конце концов выясняется, что их проекты противоречат их же стратегии. Вспомните, сколько раз вы видели, как проект идет ко дну, и зад­ним умом понимали, что все надо было делать иначе. А сколько раз на вашей памяти инновационные программы давали потрясающие результаты, но вы вдруг прозревали — понимали, что не можете ими воспользоваться или что программа не имеет отношения к вашей самой главной проблеме? Многим организациям стоило бы поучиться ставить правильные вопросы, чтобы потом решать самые важные проблемы.

Я предлагаю принцип формулирования проблем, которому самостоятельно может следовать любая организация. Моя фирма InnoCentive уже помогла сотне корпораций, госучреждений и фондов повысить качество и эффективность их работы в целом и создания инноваций в частности. Метод, который мы называем «нацеленной на проблему инновацией», состоит в том, что клиенты определяют и формулируют свои коммерческие, технические, социальные и политические проблемы и на сайте InnoCentive.com излагают их профессионалам — ученым, инженерам и другим специалистам из 200 с лишним стран (общим числом более 250 тысяч человек), которые готовы ими заняться. Предложившие удачные решения уже получили вознаграждения в размере от $5 тысяч до $1 млн.

За десять лет работы на наш сайт поступило две тысячи с лишним заявок; более половины проблем мы решили — и это гораздо больше того, что большинству организаций удается сделать самостоятельно. С годами наш коэффициент полезного действия заметно вырос (в 2006 году — 34%, в 2009-м — 39%, в 2011-м — 57%) благодаря тому, что мы на­учились точнее формулировать задачи и сложилось сообщество добровольцев. Интересно, что даже «неосиленные» проблемы оказались очень полезными для многих наших клиентов: ознакомившись с ними, компании отменили неудачные программы намного раньше, чем сделали бы это в других обстоятельствах, и перенаправили ресурсы на более нужные проекты.

Поначалу мы занимались весьма узкими техническими вопросами, но постепенно стали расширять сферу своих интересов и теперь беремся за все — от проектирования новых продуктов до проблем здоровья, безопасности космонавтов и банковских услуг в развивающихся странах. Теперь мы знаем: главное условие нахождение приемлемого решения — четкая постановка проблем. Но оказалось, что в большинстве организаций просто не умеют формулировать их четко и точно. Во многих не могли даже выявить самые важные с учетом их концепций и стратегий проблемы.

И вообще, сотрудничая с нами, многие клиенты приходили к выводу, что, скорее всего, занимаются не теми вопросами. Представьте себе: к InnoCentive обращается компания, которой нужен смазочный материал для ее станков. Происходит следующий диалог.

Сотрудник InnoCentive: Для чего вам нужна смазка?

Инженер компании-клиента: Наши станки теперь будут делать то, к чему они не были предназначены изначально, поэтому, чтобы они работали, нужна какая-то особенная смазка.

Сотрудник InnoCentive: А почему бы вам не перейти на другое оборудование?

Инженер компании-клиента: Потому что нет такого, которое нам полностью бы подошло.

Тут самое время копнуть глубже и задать встречный вопрос: что именно нужно компании — смазочный материал или, может быть, новый способ изготовления ее продукции? Ведь, иначе выстроив производственный процесс, она немало бы выиграла (этот прием — задавать вопросы, пока не докопаешься до истинной причины — позаимствован у Toyota; там его называют «Пять “почему?”»).

Вот пример — каких много. Компании надо решить некий весьма специфический вопрос. Но поскольку у нее нет четкой процедуры комплексного анализа проблем, руководство не может докопаться до глубинных, имеющих стратегическое значение причин сбоя. Дело усугубляется распространенным ошибочным представлением, согласно которому «чем раньше начнешь работу, тем быстрее ее закончишь». Группа, которой поручили заняться проблемой, предпочитает не слишком долго размышлять, опасаясь, что это не понравится начальству: оно торопит с решением. Но ведь это тупиковый путь, он приведет к напрасной потере времени и сил и подорвет шансы на успех. Куда выгоднее как можно глубже исследовать проблему и оценить ее значимость для предприятия. Именно по­этому мы разработали четырехступенчатый процесс определения и анализа проблем, который опробовали с нашими клиентами. Он заключается в следующем: надо задавать вопросы и, отталкиваясь от ответов на них, подробно формулировать задачу.

Этот метод важен по двум причинам. Прежде всего потому, что единый взгляд на проблему, понимание того, почему ее необходимо решить и сколько ресурсов потребуется, сплачивает организацию. Там, где выбирают первый, тупиковый, путь, как правило, либо жалеют средства на серьезные проблемы, либо берутся за малозначимые или неверно поставленные проблемы и сорят при этом деньгами. Полезно определиться и с ценой вопроса. Компания с большей готовностью выделит время и ресурсы на проект, сулящий сотню миллионов долларов, и вряд ли отнесется с энтузиазмом к работе, которая ее вряд ли существенно обогатит. Во-вторых, в поисках решения организация широко раскидывает сети и получает богатый улов потенциальных решений, предоставив своим и независимым специалистам из разных областей знания всю необходимую для работы информацию. Чтобы показать наш метод в действии, расскажем об одном проекте некоммерческой организации EnterpriseWorks/VITA, подразделении Relief International. Свою миссию EWV видит в том, чтобы способствовать экономическому развитию в развивающихся странах и повышению уровня жизни в них, предоставляя их жителям доступ к технологиям и помогая местным предпринимателям создавать и развивать «зеленый» бизнес. Целью проекта, о котором идет речь, было обеспечить местное население чистой питьевой водой. Роль главного «идеолога борьбы с проблемой» отдали техническому директору EnterpriseWorks/VITA Джону Нолу. Люди, которые получают подобное назначение, должны хорошо разбираться в соответствующей области знания и быть сильными администраторами.

Поскольку им нередко приходится руководить не только поисками, но и внед­рением решений, то эта работа (особенно, если речь идет о масштабных, стратегически важных инициативах) по плечу подлинным лидерам, у которых кроме авторитета есть полномочия, ответственный пост и ресурсы, позволяющие им довести проект до конца. Нол 25 лет занимался развитием сельского хозяйства в Западной и Восточной Африке и в регионе Карибского бассейна, а значит, был именно таким человеком. Его поддерживали специалисты, которые знали местные условия жизни, хорошо представляли себе ситуацию с питьевой водой и знали, какие материалы нужны для решения проблемы.

Этап 1 Убедитесь в том, что проблему необходимо решить

На этом этапе важно как можно проще сформулировать задачу. Например, «Нам нужен Х, чтобы достичь цели Y, которая измеряется показателем Z». Эта формула — своего рода «объявление о мобилизации»; она подчеркивает важность задачи и необходимость вы­свободить ресурсы компании для ее решения. Чтобы ее составить, надо ответить на три вопроса.

В чем заключается основная потребность? Нужно коротко и ясно изложить самую суть проблемы. На этом этапе не стоит браться за поиски решения; важнее всего понять, какая потребность породила проблему. Важно также определить масштаб будущей работы: одно дело — смазка для станков и совсем другое — новый производственный процесс. Свою основную потребность EWV сформулировала так: обеспечить питьевой водой людей, которым ее не хватает, — а их в мире около 1,1 млрд. Это больной вопрос даже в местах с обильными осадками, потому что мало где умеют правильно собирать, хранить и распределять дождевую воду.

Каким должен быть результат? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять позицию потребителей и всех тех, ради кого затевается проект (тут очень пригодится методика «Пяти “почему?”»). Опять-таки, не соблазняйтесь каким-нибудь одним решением или подходом. И по возможности смотрите на дело и с количественной, и с качественной точки зрения. На этом этапе полезно формулировать задачу и широко, и узко, например: «повысить к 2020 году кпд топлива до 100 км/м³». Нол и его подчиненные, отвечая на этот вопрос, поняли, что нужно нечто большее, нежели просто дать людям воду: важно, чтобы получать ее было удобно. В таких странах, как Уганда, женщинам и детям обычно приходится подолгу спускаться с гор в долину и оттуда нести воду обратно в горы. В EWV сформулировали желаемый результат так: семья должна ежедневно получать питьевую воду в нужном ей объеме, не тратя на это много времени и сил.

Для кого важно решение и почему? Необходимость отвечать на этот вопрос заставляет организацию выявлять всех, кому может быть выгодно решение проблемы. Именно на этом этапе вы начинаете понимать, для кого стараетесь. Взять хотя бы ту же смазку: ради чьих целей вы будете работать — инженера или директора по производству? У них могут быть очень разные представления о желательном результате. В EWV поняли, что их решение будет выгодно не только отдельным людям и семьям, но также целым регионам и странам. Женщинам не придется тратить много времени на походы за водой, они смогут больше работать — в поле или где-нибудь еще, а их семьям будет на что жить. Дети смогут учиться в школе. Регионы и страны выиграют в долгосрочной перспективе, поскольку повысится уровень образования населения и производительность труда.

Этап 2 Обоснуйте потребность

На этом этапе вы отвечаете на вопросы, чтобы объяснить, зачем вашей организации заниматься той или иной проблемой.

Отвечает ли проект вашей стратегии? Иными словами, удовлетворив некую потребность, поможете ли вы своей организации решать ее стратегические задачи? Ведь не секрет, что компании нередко берутся за задачи, далекие от их стратегии или миссии. Если это произошло с вами, то проект стоит пересмотреть. В случае EWV мало было обеспечить население питьевой водой. Чтобы выполнить миссию организации, нужно было найти решение, которое способствовало бы экономическому развитию регионов и открывало бы перспективы перед местными предприятиями. Кроме того, не забывайте о целях своей фирмы: согласуется ли проблема с ними? Поскольку в других проектах EWV речь шла об обеспечении населения недорогими товарами, например кухонными плитами и ирригационными насосами с педальным приводом, то проект питьевой воды вполне ей подходил.

Что даст проект нашей компании и как мы будем оценивать результат? Для коммерческих организаций речь может идти о выполнении плана по выручке, о завоевании доли рынка или сокращении производственного цикла. EWV рассчитывала продвинуться в достижении своей основной цели: через частный сектор обеспечивать беднейшие слои населения разных стран мира новыми технологиями и стать первой на этом поприще. Ценность решения EWV определяет рынок: сколько семей готово будет платить за него, как оно изменит их жизнь, появятся ли благодаря продаже и установке продукта новые рабочие места. Рассчитав потенциальные плюсы, EWV отнесла проблему к числу высокоприоритетных.

Как внедрить принятое решение? Предположим, решение найдено. Кому-то в организации поручат воплощать его в жизнь, будь то установка нового промышленного оборудования, открытие нового предприятия или запуск серийного производства инновационного продукта. Возможно, эту работу тоже доверят «идеологу борьбы с проблемой» или отдадут руководителю одного из подразделений, сводной группы или нового отдела. В EWV реализовывать проект питьевой воды поручили Джону Нолу. Он не только имел техническое образование, но и успел успешно реализовать несколько похожих проектов. В частности, работал директором EWV в Нигере, где курировал часть экспериментального проекта Всемирного банка по продвижению малогабаритных частных ирригационных систем. Его задачей было договариваться с частным сектором о производстве педальных ирригационных насосов и ручных буров.

На этом этапе важно провести дискуссию о ресурсах, необходимых для реализации решения. Кому-то это покажется преждевременным, ведь вы еще только диагностируете проблему, а вариантов решений может оказаться множество. Но на самом деле сейчас самое время понять, какие ресурсы ваша организация может и захочет выделить для оценки предлагаемых решений и внедрения лучшего. Даже в самом начале пути вы можете заподозрить, что проект будет гораздо более затратным, чем думают все. Значит, нужно прикинуть, сколько примерно понадобится денег и людей, обнародовать эти цифры и убедиться, что организацию они не пугают.

Не исключено, что в итоге некоторые ограничения на ресурсы будут заложены в самой постановке задачи. EWV, только замышляя проект питьевой воды, определила, какую сумму она готова выделить на предварительные исследования и тестирование опытных образцов. Теперь, когда все ясно с потребностью в решении и его важностью для организации, надо подробно охарактеризовать проблему. Для этого вам нужно воспользоваться строгим методом, чтобы наверняка учесть всю информацию, необходимую тем или иным специалистам, в том числе и не имеющим отношения к вашей отрасли, для выработки решения.

Этап 3 Старайтесь видеть картину целиком

В поисках решения проблемы полезно обратиться к прошлым наработкам. Это экономит время и ресурсы и стимулирует творческую мысль. Если речь идет о проблеме всей отрасли, важно понять, почему рынок не справился с ней.

Что мы уже сделали для решения проблемы? Возможно, в вашей организации уже были придуманы какие-то решения. Сейчас надо разобраться, что это за решения и какие из них у вас сочли непригодными. Поняв это, вы точно не станете изобретать колесо и не зайдете в тупик. EWV и раньше занималась проблемой питьевой воды. Предлагались разные устройства: от ручных буров до фильтров для бытовой очистки воды. Как и во всех своих проектах, EWV определила, какая продукция будет по карману людям с низким достатком и что смогут производить и обслуживать местные предприниматели. Изучив опыт предшественников, Нол и его помощники поняли: прежние решения годились только при условии, что источник воды (поверхностные воды или неглубокий водоносный слой) находится неподалеку от дома. Но надо нацелиться на гораздо более доступный источник — дождевую воду, поскольку дожди в большем или меньшем количестве идут везде.

В частности, было решено остановиться на идее сбора дождевой воды. «Дождевая вода попадает прямо к потребителю, — говорит Нол. — Это практически водопровод, только без централизованного водоснабжения».

Что сделали другие? В EWV стали изучать все, что уже изобрели до них по сбору дождевой воды. В частности, сделали обзор соответствующих научных работ, провели пять исследований на местах и опросили жителей из 20 стран о том, каким оборудованием они пользуются, добывая воду, какое хорошо работает, а какое нет, что мешает или помогает применению тех или иных технологий, сколько они стоят и что для решения проблемы воды делают власти. «Благодаря опросу мы поняли, что если у вас есть прочная крыша (а у многих она есть), которую можно использовать для сбора воды, то дело упирается в ее хранение — это самое дорогое», — объясняет Нол. Эту проблему и предстояло решить. Как выяснили в EWV, традиционные способы хранения дождевой воды вроде бетонных резервуаров не годились малоимущим семьям из-за дороговизны. Такими емкостями пользовалось сразу несколько семей. Но, поскольку за общее оборудование никто не отвечал, оно обычно быстро изнашивалось. И группа Нола остановилась на идее дешевого «единоличного» устройства для хранения дождевой воды. Изучая опыт предшественников, нашли перспективное, как казалось, решение: бетонные контейнеры на 2000 литров, высотой примерно в рост взрослого человека.

В Таиланде уже пять лет воду хранят именно в таких бетонных емкостях — их там 5 млн. Выяснилось, что бетон в Таиланде стоит ­недорого. А главное, в ­Таиланде хорошие дороги, поэтому контейнеры производят в одном месте и развозят на грузовиках по всей стране. Однако регионам, у которых нет ни цемента, ни приличных дорог, этот вариант не годится. Опросив деревенских жителей Уганды, специалисты EWV выяснили, что даже пустые 200-литровые полиэтиленовые бочки очень тяжело нести. Стало ясно: приспособление для хранения воды должно быть максимально легким, чтобы его какое-то время можно было пронести по бездорожью.

Что мешает разрабатывать новое решение? Теперь, когда вы лучше понимаете, что вам нужно, самое время снова поговорить о ресурсах и заинтересованности организации в проекте. Получили ли вы поддержку, чтобы разрабатывать решение и тестировать варианты? Уверены ли вы, что у вас будут деньги и люди, когда дело дойдет до стадии внедрения? Не менее важно ясно представлять себе внешние ограничения. Как насчет патентов и прав на интеллектуальную собственность? Надо ли учитывать законы и нормы? Чтобы ответить на эти вопросы, придется, скорее всего, консультироваться со специалистами и всеми, кого может касаться ваш проект. Скажем, сотрудники EWV узнали, какой позиции в вопросе хранения дождевой воды придерживаются власти разных стран. Как выяснила группа Нола, власти Кении, Танзании, Уганды и Вьетнама обеими руками были за эту идею, причем самым активным и влиятельным сторонником ее была министр воды и экологии Уганды Мария Мутагамба. Поэтому испытывать устройство для хранения воды стали именно в Уганде.

Этап 4 Сформулируйте проблему в письменном виде

Теперь надо подробно описать проблему, за которую вы намерены взяться, и требования, которым должно отвечать ваше решение. Формулировка задачи, в которой учитывается все, что организация узнала на предыдущих этапах, помогает определиться с тем, каким должно быть решение и какие понадобятся ресурсы для его разработки. Кроме того, полное, точное описание помогает специалистам, собственным и внешним, быстро понять суть дела. Это особенно важно потому, что нередко лучшие решения сложных проблем предлагают профессионалы из других отраслей или областей знания.

Например, как загустевшую нефть, разлившуюся в арктических и субарктических водах и собранную нефтеуборочными судами, переместить в цистерны, придумал химик, работающий в цементной отрасли. Он исходил из описания проблемы, данного Oil Spill Recovery Institute — точного, но не перегруженного специальными терминами. Благодаря его помощи институту удалось за считанные месяцы решить проблему, над которой годами безуспешно бились инженеры-нефтяники (полное описание задачи см. на hbr.org/problem-statement). Вот несколько вопросов, которые помогут вам точно сформулировать задачу.

Можно ли сказать, что эта проблема распадается на несколько составляющих? Ваша цель — добраться до истоков проблемы. Сложные, неразрешимые на первый взгляд вопросы станут более понятными, если их разбить на части. Так сделала группа Нола из EWV и в результате поняла, что искомое решение — легкая, удобная в эксплуатации, пригодная для транспортировки по плохим дорогам и тропам емкость для хранения воды, которая была бы по карману каждой семье.

Каким требованиям должно отвечать решение? Чтобы понять, что надо учесть обязательно, а что — желательно, сотрудники EWV опросили множество потенциальных покупателей в самой Уганде (см. врезку «Элементы удачного решения»). Для компании не имело значения, будет ли в итоге изобретено новое устройство или понадобится лишь модифицировать что-то уже существующее. Более того, речь не шла о массовом производстве. Иными словами, нужно было разработать продукт, который могли бы производить местные мелкие предприниматели. Специалисты, давно изучавшие проблему сбора дождевой воды, уверили Нола и его группу, что будущее устройство никак не может стоить $20, а значит, придется добиваться субсидирования. Но это противоречило стратегии и принципам EWV.

Кого следует подключить к разработкам? Итак, группа Нола зашла в тупик: специалисты, на помощь которых она рассчитывала, не смогли предложить ей дешевого, по цене $20, решения. Тогда начали привлекать к работе как можно больше специалистов из разных областей. Именно на этом этапе EWV обратилась к InnoCentive — и к 250 тысячам пользователям ее сайта.

Какая информация должна содержаться в описании проблемы и каким языком надо ее формулировать? Чтобы задача заинтересовала как можно больше специалистов, она должна быть очень конкретной и в то же время по возможности не изобилующей техническими терминами. Не стоит щеголять научным или промышленным жаргоном или составлять текст, рассчитывая заинтересовать людей с опытом работы в определенной области. В описании задачи можно (а скорее всего, и нужно) кратко упомянуть предыдущие попытки решения проблемы и подробно изложить требования. Сотрудники Нола учли это, работая над своим текстом (ниже приведен отрывок; полностью текст см. на hbr.org/problem-statement2). «EnterpriseWorks нужны идеи устройства дешевой системы хранения воды, которую можно было бы устанавливать в домах жителей развивающихся стран. Наша цель — разработать бытовое решение и благодаря ему обеспечить чистой водой миллионы людей из бедных или сельских регионов, хронически страдающих от дефицита питьевой воды.

Сбор дождевой воды в домашних условиях — технология опробованная, она годится для круглогодичного водоснабжения и хранения воды. Однако из-за высокой стоимости нынешних систем она недоступна семьям с низким доходом. Решив эту проблему, мы не только предоставили бы людям удобный и дешевый способ добывания воды, очень ценного в этих регионах ресурса, но и дали бы возможность семьям (особенно женщинам и детям, которые обычно и отвечают за сбор воды) тратить меньше времени на долгие походы за водой и больше — на занятия, которые приносили бы доход и способствовали бы повышению уровня жизни».

Как убедить организацию? Какую информацию о предлагаемом решении должны предоставить разработчики, чтобы организация сочла нужным выделить им ресурсы? Достаточно ли, скажем, хорошо обоснованной гипотезы или нужен полноценный опытный образец? В EWV требуют письменного разъяснения решения и подробных чертежей.

Как поощрять авторов лучших решений? Этот вопрос задают для того, чтобы потом мотивировать «отличников». Если это сотрудники вашей организации, то поощрения можно предусмотреть в их должностных инструкциях либо предлагать их в виде премий и повышения по службе. Приглашенным специалистам можно выдавать премии наличными. Тому, кто предложит лучшее решение через сеть InnoCentive, EWV пообещала $15 тысяч.

Как оценивать решения? Необходимость ответить на этот вопрос заставляет компанию открыто объявить, как она намерена действовать. Нужны ясность и прозрачность — иначе невозможно выработать надежные критерии оценки и гарантировать, что она будет справедливой и обоснованной. Иногда (если, допустим, компании нужна новая стратегия создания брендов) разумно следовать принципу «поймем, когда увидим». Но очень часто это означает, что компания недостаточно серьезно отнеслась к предыдущим этапам. EWV оговорила, что будет оценивать варианты по тому, отвечают ли они заданным требованиям: низкая цена, большой объем, малый вес, простота эксплуатации.

Компания указала также, что плюсом будут считаться модульная конструкция (это упрощало транспортировку), возможность переделки, повторного использования или многофункциональность (чтобы по истечении срока эксплуатации емкости ее можно было продать другим ­домовладельцам или использовать в иных целях материал, из которого она изготовлена). Все эти требования оговаривались с одной целью: обеспечить низкую стоимость продукции и сделать так, чтобы малоимущим семьям было выгодно приобретать ее.

Автор лучшего решения

В конце концов, приспособление для хранения дождевой воды EWV предложил немецкий изобретатель из компании, которая конструировала туристические подводные лодки. Для разработанного им устройства не требовалось сложное оборудование, не нужны были даже насосы. Это была обычная промышленная технология, которую раньше просто не применяли для хранения воды: пластиковый контейнер внутри другого пластикового контейнера с трубкой наверху.

Внешний контейнер из более дешевого тканого полипропилена обеспечивал прочность устройству, а водоупорный внутренний из более дорогого линейного полиэтилена низкой плотности вмещал около 500 л воды. Благодаря внешнему контейнеру, настолько крепкому, что он выдерживал и полторы тонны воды, внутренний можно было сделать тоньше, и потому цена системы снижалась. Вся конструкция умещалась в пакете величиной с портфель и весила около 3,5 кг. Короче говоря, устройство получилось дешевым, коммерчески целесообразным, его легко можно было транспортировать в отдаленные районы, а продавать и устанавливать вполне могли бы местные предприниматели. (Розничные торговцы зарабатывали на каждом устройстве $4—8 в зависимости от объема продаж. Фирмы, которые устанавливали желоба, водосточные трубы и опоры — около $6 с каждого заказа.) EWV изготовила опытный образец и опробовала его в Уганде. Потребителей спрашивали, как они оценивают его с точки зрения веса и удобства пользования.

Учитывались даже соображения совсем уж бытового характера. Например, внешний тканый контейнер ­сначала сделали белым; женщины говорили, что он сразу же запачкается. После опроса цвет изменили на коричневый, объем увеличили до 1325 л (сохранив запланированную цену), форму сделали более устойчивой и т.д. Через 14 месяцев полевых испытаний, в марте 2011 года, EWV запустила в Уганде промышленное производство. К концу мая 2012-го систему сбора и хранения дождевой воды продавали деревенские коммивояжеры и кооперативы, 50—60 магазинов, а 80 с лишним предпринимателей, пройдя курс подготовки, освоили технологию ее монтажа. И в восьми районах Юго-Восточной Уганды уже установили 1418 емкостей. По мнению специалистов EWV, это был успех. Организация рассчитывает, что через пять лет будет торговать своими системами в десяти странах — и за это время смонтирует десятки или даже сотни тысяч устройств. В конечном счете, прогнозируют в EWV, по всему миру будут проданы миллионы систем и они послужат своим владельцам для разных целей: и для хранения питьевой воды, и для полива, и для строительства.

Между прочим, поначалу многие не верили, что новое устройство, умещающееся в небольшой упаковке, может заменить 70 канистр, и не решались на покупку. В EWV сочли, что надо убеждать скептиков, демонстрируя товар в уже собранном виде, и теперь в компании придумывают и тестируют разные рекламные и маркетинговые программы.

Как показывает история EWV, если проблему тщательно изучить и четко изложить, то можно найти самые что ни на есть новаторские решения. Организации, которые не пренебрегают этими простыми идеями, которые учатся — и не ленятся — задавать правильные вопросы и формулировать задачи, будут выдавать одно изобретение за другим, улучшат свои финансовые показатели и обеспечат себе стратегические преимущества. Чтобы получать хорошие результаты, надо правильно задавать вопросы.