Фирмы
с психологией

Организации, как и люди, имеют свою установку — считает известный стэнфордский психолог.

В начале 70-х, еще будучи студенткой последнего курса университета, Кэрол Дуэк, ныне профессор психологии Стэнфордского университета, выяснила, что дети, когда у них что-то не получается, ведут себя очень по-разному: «Для одного неудача — это конец, для другого — начало открытий». Последующие годы она изучала этот феномен, а потом написала популярную книгу, в которой «установкой на данность» назвала представления людей, которые считают, что талант у них либо есть, либо нет. В противоположность им, те, у кого «установка на рост», любят преодолевать препятствия, стремятся к знаниям и обретению новых навыков. Теория Дуэк вызвала большой интерес у ученых и в широкой аудитории. Продано уже 800 тысяч экземпляров ее вышедшей в 2006 году книги «Mindset» (В русском переводе — «Гибкое мышление», изд-во Иванов, Манн и Фербер 2013 г.), а термин «установка на рост» прочно вошел в лексикон преподавателей и спортивных тренеров.

Сейчас Дуэк продолжает исследования, теперь уже на уровне организации. Может, у них тоже есть установка на данность или на рост? Если да, то на что это влияет? Дуэк и работающая с ней группа ученых — Мэри Мерфи, Дженнифер Чэтмэн и Лора Крей — при участии консалтинговой фирмы Senn Delaney провели выборочный опрос сотрудников, стараясь охватить как можно больше организационных уровней в семи компаниях, входящих в список Fortune 1000. Респондентов спрашивали, согласны ли они с утверждениями вроде «Ваша компания полагает, что у каждого сотрудника свой уровень способностей и изменить его практически невозможно». Если большинство отвечало да, у компании превалирует установка на данность, если нет — установка на рост. Затем ученые провели серию опросов, чтобы выяснить, как эти установки влияют на удовлетворенность сотрудников работой, их восприятие корпоративной культуры, готовность к сотрудничеству, степень инновационности компании и соблюдение этических принципов, а также на то, как у начальника формируется мнение о своих подчиненных.

Оказалось, во-первых, что работающие в одной компании одинаково понимают ее установку, и, во-вторых, что от этой установки зависит целый спектр характеристик. К примеру, если царит установка на данность, сотрудники часто отмечают, что руководство по-настоящему ценит только небольшую горстку так называемых звезд. В такой организации люди меньше радеют о работе и не верят в поддержку компании. Их преследуют опасения, и потому они избегают чего-то нового в работе, о многом не говорят начальству, могут ­обходить правила и даже мошенничать. В компаниях с установкой на рост начальники гораздо более высокого мнения о подчиненных, считают их готовыми к коллективному поиску нового, целеустремленными и нацеленными на получение знаний и профессиональный рост. Они чаще отмечают у подопечных менеджерские задатки. Корпоративная культура таких компаний поощряет развитие и готовность к риску.

Как помочь своей компании изменить установку? Движущей силой перемены должно стать высшее руководство. В качестве примера Дуэк приводит Джека Уэлча из GE. Он набирал людей в свою команду, отдавая предпочтение прошедшим военную службу, а не выпускникам университетов «Лиги плюща», а затем тратил тысячи часов своего рабочего времени, воспитывая их в нужном духе.

Установка компании особенно важна для кадровой политики. Вера в рост заставляет продвигать собственных сотрудников, а вера в данность — постоянно искать кадры на стороне. В последнем случае смотрят на послужной список, а в первом — на профессиональный и личностный потенциал и стремление учиться. По мнению Дуэк, с недавнего времени компания Google взяла подобный курс. Она стала чаще брать на работу людей без высшего образования, которые, однако, показали себя способными к самообучению.

Дуэк признает, что не каждому комфортно работать в компании с установкой на рост. Тот, кто считает себя талантливее других, скорее предпочтет компанию, где культивируют звезд. Здесь и его способности выше оценят, и денег больше платить будут. И все же результаты первых исследований говорят о том, что, если компания ставит во главу угла потенциал роста сотрудника, это дает ей существенное преимущество перед конкурентами.