Наступайте, а не защищайтесь. Интервью с консультантом по общению с публикой
Майклом Шихэном

О какой стратегии может идти речь, если вероятные вопросы никак не предугадать?

Вы ошибаетесь, если считаете, что на вопросы можно отвечать с налета. Многие гендиректора говорят мне: «Ответы даются мне легко, а вот формальная часть выступления — не очень». На деле же, это заблуждение, вызванное молчанием подчиненных. Ну кто осмелится открыто сказать: «Вот так скукотища!» или «Ты восемь минут убил на то, что можно объяснить секунд за десять»? Так что к ответам на вопросы нужно готовиться — и готовиться правильно. Руководители часто заводят специальный блокнот, в который заносят до полусотни возможных вопросов. Они не расстаются с ним и зачитывают до дыр. Но сотрудники, подбиравшие им эти вопросы, едва ли угадают, о чем и в каком тоне будут спрашивать их руководителя аналитики (если руководитель выступает перед ними). В результате оратор вынужден занимать оборонительную позицию. Он стоит и мучительно соображает: «Этот вопрос похож на 177-й или все-таки на 491-й?» Я советую забросить этот блокнот куда подальше и составить краткий план активного наступления — из трех-четырех ключевых позиций, не более.

То есть выступающий, по вашему мнению, должен гнуть свою линию, придерживаться своей позиции?

 Вы наступили мне на больную мозоль. Слово «позиция», как и «брэнд», — самое неприятное в корпоративном английском языке. Каждый понимает его как хочет. Одни считают, что позиция их компании отражена в ее миссии или ценностях, хотя уловить разницу между всеми этими понятиями очень трудно (иногда мне кажется, кто-то специально штампует соответствующие лозунги). Другие уверены, что позиция — набор фраз, которые вы повторяете, как заводная кукла. Так вот, что делаю я. Для начала — составляю краткое содержание выступления. Я убеждаю своих подопечных, что даже «Гамлета» можно пересказать в одном абзаце (да-да, так и есть!). Когда я вижу 75 слайдов в PowerPoint, я спрашиваю: «А где же сюжетная линия?» При необходимости мы сокращаем презентацию на треть. Затем решаем, как подчинить вторую часть выступления (ответы на вопросы) своим целям: как воспользоваться моментом, когда аудитория особенно внимательно слушает вас, чтобы усилить воздействие, пояснить непонятные места, обобщить основную мысль.

А что, если я не хочу отвечать на какой-нибудь вопрос?

Переходите в наступление. Боже храни адвокатов, они прекрасные люди, но их советов лучше не слушать. Они будут увещевать вас: «Не говорите этого, не говорите того и ни при каких обстоятельствах не говорите вот этого. А теперь вперед!» У меня другой принцип: «Скажите это, скажите то и непременно скажите вот это». Ваша энергетика оказывает на слушателей огромное влияние. Меня впечатлило одно интервью главы Exxon Mobil Рекса Тиллерсона — он давал его, как раз когда цены на нефть достигли заоблачных высот. Тиллерсон выглядел так, словно общаться с журналистами и отвечать на их вопросы о сложившейся ситуации — предел его мечтаний. Или, например, Билл Гейтс: когда ему задают вопросы, часто кажется, будто он думает: «О, это мне напомнило об очень важной вещи, которую я хотел вам сказать». Такая «позитивная агрессия» — уже половина успеха.

Какой длины должен быть ответ в идеале?

Не знаю. Ведь если вы будете отвечать слишком кратко, сложится впечатление, что вы даете показания в суде, и вопросы станут более неприятными, а аудитория покажется враждебной. А будете отвечать слишком пространно — люди решат, что вы морочите им голову. Так что разнообразьте длину своих ответов. Тогда, если захотите, на некоторые вопросы можно будет давать более подробные ответы.

Еще какой-нибудь совет напоследок…

Запомните три буквы: СУП. «С» — слушайте каждое слово вопроса, не отвечайте, не дослушав до конца. «У» — украсьте ответ чем-нибудь запоминающимся: интересным примером, аналогией, случаем из жизни, яркой фразой. «П» — поймете, как лучше всего ответить: просто, или подробно, или вообще уйти немного в сторону.