11 способов
похоронить инновации

В эпоху Великих географических открытий путешественники и просто авантюристы искали мифическую страну Эльдорадо, где, по легенде, все дома и храмы были сделаны из чистого золота. Сегодня для крупных компаний своеобразным «Эльдорадо» являются инновации. Консультанты и докладчики на конференциях наперебой заявляют, что обладают «картой», по которой можно будет добраться до этого чудесного места. Директора и руководители бизнес-подразделений вставляют слово «инновации» в свои презентации, надеясь, что оно сразу принесет фирме новые товары, идеи или чудесные улучшения существующих процессов.

Я не собираюсь высмеивать сейчас культ инноваций. Молодым компаниям все легче (и дешевле) удается теснить с рынка старые фирмы с помощью новых предложений, а крупные компании, осознав, что прежние методы развития и поддержки новых товаров больше не работают, как раньше, буквально вваливаются на новые рынки.

Однако в погоне за новыми стратегиями вроде инноваций, венчурных инвестиций или методологии «бережливого стартапа», вся неуклюжая масса корпоративной структуры и культуры начинает сильно мешать. Это все равно что отправиться в джунгли на поиски пресловутого Эльдорадо в переполненном семейном фургончике на колесах.

За последние три месяца я беседовал с более чем 20 директорами таких международных гигантов, как Intel, Whirlpool, General Mills и Publicis Groupe, и всегда начинал разговор со следующего вопроса: «Чем компании вредят сами себе, когда дело доходит до инноваций?».

Затем я расспросил бывших предпринимателей, которых приняли на работу в крупные компании. Вот 11 наиболее частых ответов — все они описывают различные виды мелких барьеров, которые нужно устранить, прежде чем внедрять инновации.

• Отсутствие определений или показателей успеха. «Одна из типичных ошибок инновационных программ — отсутствие четкой стратегии. Что будет происходить? Каких результатов вы ходите достичь?» — спрашивает Мойзес Норена, генеральный директор по инновациям компании Whirlpool.
• Должно быть сразу видно, какой у идеи потенциал: миллиард долларов ожидаемого дохода или возврат инвестиций в течение полутора лет. Идеям всегда сопутствует масса таблиц с данными о расходах и доходах. «Если постоянно требуется анализировать все новые данные, значит, что-то идет не так», — говорит Джеймс Юхнер, вице-президент по глобальным инновациям в Goodyear.
• Директор по информационным технологиям стал директором по инновациям, чтобы иметь больше влияния и власти в компании. Но, к сожалению, инновации редко зарождаются в среде айтишников.
• Команда по инновациям считается командой «при директоре» и не имеет ни малейшего представления о делах компании. «Вы должны подключить как можно больше людей и дать им понять, что они тоже принимают во всем участие», — говорит Ришад Тобакковала, директор по стратегии и инновациям в рекламном агентстве VivaKi (которое является частью Publicis Groupe).
• Предполагается, что инновации будут зарождаться в переговорках и на рабочих местах. «Я устаю перечислять все компании с «инновационными программами», в которых нет специально оборудованных помещений, где люди могли бы делиться своими идеями в комфортных условиях», — говорит Джулия Остин, бывший директор по инновациям компании VMare.
• Идеи не смогут развиваться, если в компании считается, что они создадут конкуренцию существующим товарам и услугам или будут угрожать текущим деловым отношениям.
• Парадокс близости. Если группы по инновациям тесно связаны с бизнес-подразделениями, от них обычно требуется участие в проектах, которые смогут отразиться на доходах компании в краткосрочной перспективе. Но если они слишком обособлены от текущих дел фирмы и работают над далеко идущими планами и проектами, им становится сложно поддерживать связь с бизнес-единицами.
• Страх перед выпуском альфа-версий или прототипов новой продукции и получением преждевременной реакции со стороны рынка. Предприниматель Дэвид Роуз призывает к альтернативному подходу: «Пусть цветы сперва расцветают, тогда-то их и можно будет рвать».
• Считается, что стоящие идеи рождаются в герметичной корпоративной среде, поэтому идеи извне систематически пресекаются. «Десять лет назад наша лаборатория казалась нам целым миром, — говорит Питер Эриксон, старший вице-президент по инновациям в General Mills. — А сегодня весь мир — это наша лаборатория».
• Внутренняя культура такова, что компания не признает ошибок и не желает на них учиться. Сотрудники, участвовавшие в провальных проектах, могут забыть о карьерном росте.
• Недостаточная вовлеченность. Инновационные проекты быстро отодвигаются в сторону в случае смены стратегии или директора. Особенно этим грешат корпоративные венчурные программы — инициативы быстро вянут, когда проходит первый энтузиазм. Питер Эриксон из General Mills говорит: «Инновация — это искусство играть долго».

Читайте по теме:

• Президент компании, выпускающей Encyclopædia Britannica
• Выудить знания из тины информации
• Ту ли проблему вы решаете?