читайте также
Когда игра не стоит свеч
Джон Балдони
Чужой среди своих
Доля Алексей
Повара готовят лучше, когда видят своих клиентов
Ким Тами, Райан Бьюэлл, Цзай Чиа-Цзюн
Почему нас разочаровывают любимые компании
Сэм Форд
читайте также
«Зачем суетиться?»
Этот вопрос постоянно задают мне предприниматели, венчурные капиталисты и руководители корпораций (из тех, кто настроен цинично).
То есть зачем хлопотать, искать инновации, если, как ни старайся, крупные компании не могут сохранить прежние преимущества и их жизненный цикл становится все короче. Не лучше ли ускорить описанный Йозефом Шумпетером процесс креативного разрушения и вкладывать силы и деньги не в малоэффективных динозавров, а в более энергичные и подвижные новые предприятия?
Нет, не лучше. По трем причинам.
Во-первых, всему свой срок. Одно дело предвидеть неизбежные перемены (или даже упадок) и готовиться к ним загодя, и совсем другое — впопыхах выбросить на свалку вполне еще процветающий бизнес. Креативное разрушение тоже обходится недешево. Кто-то лишается работы, страдают целые города, из которых уходит основной работодатель. Теряются ноу-хау, нарабатывавшиеся годами и десятилетиями знания и связи. Конечно, на такие жертвы приходится идти, чтобы избавиться от проклятия «старых» компаний — раздутых штатов и рутинной работы. Но все-таки это жертвы, и немалые. Сам Шумпетер считал, что креативная деструкция, в которой он видел «природу капитализма», в итоге разрушит весь этот строй, поскольку она вызывает нестерпимый хаос.
Во-вторых, область интересов стартапов достаточно узка. Стартапы концентрируются в отраслях, поощряемых венчурными капиталистами (таких, как биотехнологии и ИТ), и в тех, где невысок входной барьер (например, их довольно много в ресторанном бизнесе).
Компании, основанные на технологиях, могут, разумеется, осуществлять изменения сразу на нескольких рынках: вспомним хотя бы борьбу традиционных диспетчеров такси и Uber, мобильного приложения, которое напрямую связывает пассажира с водителем. Но есть немало отраслей — горное дело, строительство, сельское хозяйство, многие виды производства, — куда стартапы приходят крайне редко. И если действующие на этих рынках компании сами не начнут порождать инновации, никто за них этого не сделает.
И наконец, некоторые проблемы решить под силу только транснациональным корпорациям. Например, несколько лет назад мы помогли Medtronic внедрить на индийский рынок новый медицинский прибор.
Его внедрение умело сочетало прямой маркетинг в виде рекламных щитов и листовок; диагностические палатки, где во второй половине дня успевали осмотреть десятки амбулаторных пациентов; изменения в цепочке поставок — эти приборы передавались по льготной цене в уполномоченные больницы — и первый в мире кредит на медицинскую имплантацию. Никакой стартап, никакая другая компания не располагает такими технологиями, таким знанием индийского рынка, навыками работы с местными законодателями, такой финансовой сметкой, наконец, как крупная транснациональная корпорация.
Новый медицинский прибор имел оглушительный успех: десятки тысяч пациентов в Индии были вылечены, а доля Medtronic на местном рынке стремительно выросла. Конкурентам непросто будет воспроизвести аналогичный прибор и подобную интегрированную бизнес-модель, и все же Medtronic не разрешает себе останавливаться. Гендиректор компании Омар Ишрак считает необходимым направить часть средств в исследования (всего этот отдел получил миллиард), чтобы можно было радикально снизить цены на продукцию и продавать свои приборы и в Индии, и на других развивающихся рынках.
Лучше всего, если в таких начинаниях корпорации сотрудничают со стартапами. Несколько лет назад команда друзей, прошедшая курс «Дизайна для продуктов широкого потребления» Школы дизайна при Стэнфордском университете, придумала новый способ инкубации недоношенных детей — намного дешевле аппаратов ценой в $20 000 каждый, которые громоздятся в роддомах Европы и США. Эта блестящая идея могла бы изменить мир, но каким образом стартап сумел бы обеспечить своим изобретением все больницы и всех пациентов? В 2010 году Embrace Infant Warmer заключила партнерский договор с General Electric — и началось широкое распространение этого инновационного прибора.
Такие истории успеха вдохновляют, но пока что их слишком мало. Большинство людей все еще думают, что в больших компаниях всякая инновация замирает.
В прошлом году на конференции в Австралии я спросил присутствовавших в большом зале, как бы они действовали, если бы хотели изменить мир. На первом месте оказался ответ: «Открою свое дело», на втором: «Стану учителем». Ответ: «Пойду работать в корпорацию» остался в самом хвосте, набрав всего 5%.
Это ужасно.
Помните знаменитую фразу Архимеда? «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». У больших компаний есть такая точка опоры, а рычагом становятся инновации. Большие фирмы обладают потенциалом для того, чтобы перевернуть мир. И я твердо убежден: в этом мы все должны им помочь. Вот ради чего стоит суетиться.
Читайте по теме: