Не тратьте время на
пустые идеи

Компании, приверженные инновациям, часто задумываются о том, какими средствами нужно поощрять сотрудников, чтобы те вносили собственные идеи. Но что произойдет, если вы пригласите сотрудников участвовать в инновационных разработках и на вашу голову обрушится чересчур много предложений?

Именно такую проблему описывал мне недавно один из клиентов. Видя, что рынок съеживается и нужно срочно стимулировать рост, его компания решила обратиться к коллективному разуму своего коллектива. Используя внутреннюю сеть и принцип краудсорсинга, руководство попросило сотрудников предлагать любые идеи: какие можно было бы создавать новые продукты и услуги, как повысить уровень продаж и степень удовлетворенности клиентов. Был организован форум, и участники могли использовать эту платформу также для взаимных комментариев и ставить «лайки» чужим предложениям. За несколько дней на форуме появились сотни предложений и соответствующее количество ветвей. К тому моменту, как закончился срок для подачи предложений, их поступило более тысячи.

К сожалению, наш клиент не рассчитывал на столь бурную реакцию, и его маленькая команда, которой было поручено проводить сбор идей, оказалась буквально погребена под их валом. Больше недели ушло только на то, чтобы рассортировать идеи по категориям. Итоговый отчет, подготовленный ими для руководства, занял 30 страниц с таблицами, с анализом основных возрастных и должностных групп, от которых исходили новые идеи. Пока комитет ознакомился с этим отчетом и обсудил его, прошел месяц с момента закрытия форума — и еще две недели прошло, пока руководство наконец поблагодарило всех участников и обещало заняться внедрением наиболее подходящих с их точки зрения идей.

Хорошая сторона дела, конечно, заключается в том, с каким энтузиазмом откликнулись на призыв сотрудники. Люди из самых разных отделов подключались к форуму и предлагали свои идеи. Но есть и оборотная сторона: руководство не ожидало такого наплыва информации. Своевременного и эффективного ответа участники форума не получали, а потому существенных результатов этот мозговой штурм не принес. Хуже того: отсутствие действенного интереса «сверху», вероятно, вызвало у коллектива основательные сомнения в реальности этих инновационных затей.

Читайте материал по теме: Больше открытий, хороших и разных

Из этого кейса можно извлечь несколько полезных уроков. Во-первых, инновация не сводится к идеям. Продуцирование их — едва ли не самая легкая часть процесса, тем более когда есть новые платформы и инструменты, позволяющие всем участвовать в обсуждении. Гораздо труднее следующая стадия: фильтрация, отбор действительно верных идей, создание моделей, проверка, обкатка и масштабирование, и все это — на фоне многих других неотложных задач и при недостатке огромного количества ресурсов. Итак, если вы затеваете сбор идей, нужно заранее продумать, как вы построите процесс дальше, когда наберется достаточное количество предложений. И еще один урок: сразу определяйте конкретные требования к предлагаемым идеям. Если не задать строгие параметры, будет сложно отделить зерна от плевел.

Так, в другой организации директора на прежнем опыте убедились, что инновационный форум поставляет множество самых разных идей, и заранее подготовились. Во-первых, они просили подавать предложения только по нескольким конкретным операционным процессам и точно определили свои требования. Они также назначили десяток самых инициативных менеджеров из разных отделов «лидерами инноваций», провели тренинг и обучили их, как помогать новаторам уточнять свои предложения, как их сортировать по темам и ранжировать по степени важности и осуществимости, как поддерживать обратную связь с авторами предложений.

Читайте материал по теме: Какие умные вещи (не) нужны покупателям

Сотни идей, которые поступили на форум, быстро распределялись между этими людьми, и те по единым критериям сортировали эти предложения и отбирали наиболее ценные для бизнеса. Конкурс идей закончился, и менеджеры предъявили руководству небольшое портфолио годных в работу идей. Затем каждому из них назначили руководителя из топ-менеджмента, и вместе они составили план: как протестировать идею, создать прототип и затем либо отказаться от конкретной идеи, либо заняться ее внедрением. Таким образом, сотрудники компании практически сразу же понимали, кто победил в конкурсе идей, а также с самого начала всем было ясно, что это — лишь начало затяжного процесса.

И еще один важный вывод: для осуществления инноваций нужна налаженная обратная связь и точная оценка ожиданий. Коллектив внесет множество ценных предложений, если дать ему правильный стимул. Но люди хотят видеть, что к их «блестящим» идеям относятся с уважением и если чье-то предложение осталось не замеченным, то сотруднику нужно объяснить, почему эта идея не пригодилась. Непросто найти время на то, чтобы каждому ответить лично, когда в конкурсе участвуют сотни сотрудников, но без такого общения конкурс для многих обернется разочарованием: словно бросил любимую идею в почтовый ящик, и там она сгинула. Чтобы такого не случилось, ответственным за отбор вменялось в обязанность сразу же подтверждать получение и кратко благодарить за каждое полученное предложение «спасибо», а затем по мере возможности давать развернутый отзыв. Когда же некоторые идеи были отобраны для дальнейшей разработки, к участию в ней приглашались и авторы.

Конкурс идей — прекрасный способ приступить к инновациям и вовлечь в процесс сотрудников. Но вам нужен и механизм для их сортировки и внедрения, иначе вы не только упустите ценные предложения, но и обидите своих людей.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн