Пять признаков по-настоящему
инновационной компании

Можете ли вы назвать хоть одну тему в бизнесе, которая была бы модной так же долго, как инновации? Проблема в том, что мало в какой области настолько трудно добиться реального прогресса. Вполне вероятно, что на сегодняшний день ваша организация (если она движется в ногу со временем) уже располагает бизнес-инкубатором, форумом для обсуждения новых идей, специальной процедурой, обеспечивающей приток информации от потребителей, программой поощрения успешных новаторов, а может, даже и аванпостом в Силиконовой долине. И все это, разумеется, прекрасно, но, скорее всего, ваша компания все равно с трудом добивается запланированных масштабов роста и редко преподносит потрясающие сюрпризы своим клиентам. Исследование, проведенное McKinsey, показало, что 94% опрошенных руководителей не удовлетворено результатами своей компании в сфере инноваций.

Для сравнения: подумайте о серьезных усилиях, предпринятых многими бизнесами в перестройке своей цепи поставок, повышении качества товаров или введению экономии по принципу шести сигм. Эти меры принесли огромные дивиденды. И в то же время, когда речь заходит об инновациях, пропасть между ожиданиями и результатами, похоже, нисколько не уменьшается. В чем же дело?

За последние двадцать лет мы осуществили десятки инновационных проектов и побеседовали с тысячами управленцев о трудностях создания эффективной машины инноваций. И мы обнаружили, что в большинстве организаций инновационной машине недостает нескольких значимых элементов.

Представьте себе двигатель, в котором не хватает трансмиссии, ремня ГРМ, водяного насоса или стартера. Такой мотор может быть сделан совсем не плохо, но если в нем нет всего лишь одного из этих компонентов, от него не будет никакой пользы. То же самое применимо и c инновациями. Сколько бы мозговых штурмов ни проводили ваши сотрудники, от них не будет никакого толка, если у них нет доступа к начальному капиталу для создания прототипа и тестирования своих идей. И даже самый безупречный интернет-ресурс по сбору идей не принесет плода, если ваши сотрудники не обладают инновационным мышлением.

Никакой инструмент или метод стимулирования инноваций в отдельности не способен принести постоянных экономически выгодных новаторских прорывов, как неспособна на это и мешанина из нескоординированных между собой процедур. Чтобы получить некий системный результат (будь то мощный логистический механизм Amazon или почти безупречный сервис в отеле Four Seasons), нужен систематический подход. То же самое касается и инноваций. Чтобы получилась полноприводная супермощная машина инноваций, которая принесет вам победу, необходимо, чтобы слаженно работали все компоненты: навыки, инструменты, оценка результатов, платформы, специальные должности, система поощрений и ценности.

Итак, какие части инновационного двигателя чаще всего остаются за бортом? Ниже приведены пять главных моментов.

1. Сотрудники, обученные инновационному мышлению

Мы просто поражаемся тому, как мало компаний систематически инвестирует в повышение новаторских навыков своих специалистов. Вот самое немилосердное объяснение этого недосмотра, которое нам приходит в голову: большие боссы вопреки всем научным фактам верят в то, что несколько одаренных от природы индивидов способны к творчеству изначально, а остальные не способны породить хоть сколько-нибудь стоящую идею, не считая идей блюд для корпоративной столовой.

Мы даже понимаем, как именно гендиректора приходят к такому заключению. Каждый день высшее руководство компаний заваливают идеями. И большинство из них либо удручающе «сырые», либо откровенно идиотские. Через некоторое время нетрудно прийти к выводу, что все эти безумные идеи исходят от всяких болванов. Не каждый догадается, что причина кроется в необученности людей нужным навыкам, в отсутствии возможности попрактиковать новаторское мышление, а также в системе, не «заточенной» под взращивание инноваций.

Про источники инноваций и отличительные качества новаторского ума написано очень много. Наши исследования и опыт показывают, что в сердце всего нового лежит пытливый ум. У новаторов имеется склонность и способность задавать вопросы там, где другие принимают на веру. Поэтому если вы хотите поощрять инновации, обучите своих людей четырем вещам.

• Бросать вызов неписаным правилам. В любой отрасли есть тенденция, когда когнитивные модели постепенно сходятся в одной точке. Топ-менеджеры читают одни и те же отраслевые журналы, ездят на одни и те же конференции, прислушиваются к одним и тем же консультантам. Через некоторое время они все начинают думать одинаково. Новаторы же, наоборот, по природе своей бунтари. Борясь за полный переворот в отраслевых «правилах игры», они начинают понимать разницу между непреложными законами и прочно укоренившимися верованиями. Они используют в своих интересах нездоровое преклонение старых и солидных бизнесов перед прецедентом.

• Использовать недооцененные конкурентами тенденции. Новаторы не теряют времени на обсуждение того, что может произойти. Вместо этого они уделяют львиную долю своего внимания тем маленьким подвижкам, которые уже происходят и набирают обороты. Чтобы порождать новое, не нужен магический кристалл, нужна просто широкоформатная линза. Вам необходимо следить за трендами, которые еще не заметили ваши конкуренты, а затем находить способы их использования для опрокидывания традиционных бизнес-моделей.

• Ставить на службу делу отработанные навыки и существующие активы. Инновациям приходит конец, когда компания определяет себя через то, что она делает, а не посредством того, что она умеет или чем обладает. Беда, если корпоративная идентичность выстроена вокруг товаров или услуг, а не вокруг основных сильных сторон и стратегических активов. Инноваторы видят свою организацию, а также весь мир вокруг нее через портфолио навыков и активов, которые можно сочетать в бесконечном количестве вариантов для создания новых продуктов и бизнесов. Они — великие комбинаторы.

• Пытаться удовлетворить «невыраженные» потребности. Клиенты тоже подвержены устоявшимся стереотипам, поэтому обращенные к ним вопросы об их тайных желаниях редко приносят радикально новые соображения. Вместо прямых вопросов вам следует понаблюдать за ними (вблизи и достаточно длительное время), а затем проанализировать свои изыскания. Где создается ненужная суета? На каком участке мы теряем время наших потребителей? Где мы что-то излишне усложнили? В какой сфере мы относимся к клиентам как к статистике, а не как к живым людям? Чтобы быть настоящим новатором, вам нужно быть антропологом с неутолимым любопытством и этнографом с пытливым взором.

Получив некоторую долю свежих знаний и возможность попрактиковаться в реальной жизни, практически любой человек может значительно повысить свои инновационные навыки. Прекрасные результаты корпорации Whirlpool в сфере инноваций в последние годы в немалой степени вызваны тем, что компания обучила более 15 тысяч сотрудников навыкам бизнес-инновации. Любая инновационная программа, которая не начинается с попыток научить людей видеть мир незамыленным взглядом, почти неизбежно обречена на провал.

2. Четкое и общее для всех определение инноваций

Чтобы управлять инновациями системно, вам нужно общее для всех определение этого понятия. Без него невозможно узнать, сколько реального новаторства происходит в вашей компании и приносит ли оно реальную выгоду. Не менее важен тот факт, что, не зная, что есть инновации, невозможно спрашивать их с бизнес-лидеров.

Практическое определение инновации получить труднее, чем кажется, особенно если ваша цель — оценить любую новую инициативу или продукцию с точки зрения ее «инновационности». Когда Heinz наливает кетчуп в новую «выдавливающую» бутылку, это новаторство? Когда Comcast запускает новую «тройственную» схему оплаты услуг, это прорыв? Когда Whirpool придумывает стиральную машину, которая запускает в барабан точно необходимое количество стирального порошка, это меняет правила игры? Да, большинство людей сможет отличить настоящий прорыв (например, первый iPhone) от банального варианта продукта (например, нового оттенка наклеек Post-It), но все же различить между всеми «оттенками серого» от одного края спектра до другого не так уж просто.

По нашему опыту на формулировку собственного определения инновации у компании может уйти несколько месяцев. Для начала необходимо посмотреть на историю организации за последние десять-двадцать лет и понять, какие идеи принесли заметный рост прибыли.

Например, чтобы какой-то товар или услуга считались прорывом в Whirpool, они должны быть уникальными и убедительными для покупателя, создавать конкурентное преимущество и находиться на пути к дальнейшим инновациям, а также приносить потребителю больше полезности, чем любой другой товар или услуга на рынке. Это определение может показаться несколько обобщенным. Однако оно весьма полезно за счет того, что родилось постепенно, с течением времени, и эти критерии реально использовались для отделения поистине новаторских идей от прочих. По мере использования формулировка становилась все жестче, расхождений во мнениях было все меньше. А еще важно периодически пересматривать свое определение: действительно ли продукты, получившие оценку «прорывных», принесли результаты выше среднего?

Практическое, согласованное всеми сторонами определение инноваций упрощает постановку задач в этой сфере, выделение средств на инновационные проекты, планирование цепочки новаторских шагов и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку результатов.

3. Четкое измерение уровня инноваций

Компании хотят измерить практически все, что оказывает влияние на основные показатели, и при этом, как ни странно, упускают из виду четкую оценку инноваций. Хотя надо признать, что измерить их действительно трудно. Нелегко сравнить с чем-то продукт, не имеющий никаких предшественников или аналогов. Непросто угадать будущую ценность идеи, которая пока что существует лишь на бумаге.

Однако всегда можно найти способ измерить эффективность новаторской работы. Наш набор измерительных приборов должен отслеживать такие аспекты.

• Входные данные: средства и время, посвященные инновациям, а также количество идей, порождаемых внутри компании или «отлавливаемых» у клиентов, поставщиков и третьих лиц каждый месяц.

• Пропускная способность: количество и качество идей, остающихся «в работе» после первоначального отсева. Количество времени, уходящее на то, чтобы идея продвинулась от концепции к прототипу, а затем к реальному воплощению. Умозрительная ценность инновационного «конвейера».

• Результативность: количество инноваций, которые доходят до рыночного воплощения за отчетный период, процент, приходящийся на новые продукты и услуги в общей прибыли, связанный с инновациями рост маржи.

• Лидерство: процент рабочего времени, которое руководство уделяет наставничеству в инновационных проектах. 360-градусный опрос на предмет того, насколько поведение менеджмента способствует инновациям.

• Знания и умения: процент сотрудников, получивших обучение новаторскому подходу в бизнесе, процент специалистов, получивших «черный пояс» в этой сфере. Изменения в качестве идей, порождаемых во всех подразделениях организации.

• Климат: насколько управленческие процессы способствуют или препятствуют инновациям. Прогресс в деле устранения барьеров в этой сфере.

• Эффективность: изменения с течением времени в соотношении между количеством входящих идей и реализованных проектов.

• Сбалансированность: соотношение разных типов инноваций (продуктов, услуг, ценообразования, дистрибуции, текущих операций и т. д.), из разных зон риска (улучшения существующих продуктов или рискованные новые проекты), а также баланс долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных инициатив.

Когда у вас есть основные ориентиры, появляется возможность поставить конкретные цели по инновациям для каждого отдела, точно «настроить» инновационную машину. Например, недавно председатель совета директоров и гендиректор Whirlpool Джефф Феттинг поставил для компании цель — удвоить эффективность инновационных процессов за два года. Руководители понимают, что для этого им придется перенаправить часть инновационного бюджета фирмы с мелких улучшений продукции на прорывы в самом начале разработки. Без исчерпывающего набора показателей Whirlpool не смогла бы поставить перед собой конкретные цели в этой сфере, активно перераспределить свой инновационный бюджет или измерить результаты всех этих мер.

4. Подотчетные и квалифицированные лидеры инноваций

Какая доля руководителей вашего предприятия, начиная от менеджеров проектов и кончая замов гендиректора, формально обязана заниматься инновациями? Перед какой частью менеджмента стоят официальные цели, связанные с инновацией, от выполнения которых зависит их заработок? Если этот процент ниже ста, инновациям суждено оставаться на задворках бизнеса. Слишком часто новаторство считается уделом специалистов из отдела НИОКР или отдела корпоративного развития, а не обязанностью каждого управленца на любом иерархическом уровне.

Разумеется, нет никакого смысла спрашивать с бизнес-лидеров инновации, если они не прошли курса обучения и коучинга на тему поощрения творческого духа в команде. Это значит, что нужно научить потенциального новатора делать следующее:

• Свободно пользоваться инструментами для инноваций.

• Создавать множество возможностей для нетрадиционного, выходящего за рамки текущей деятельности мышления.

• Избегать преждевременных суждений при оценке новых возможностей.

• Быть «охочим» до необычных идей.

• Поощрять новаторов и радоваться «разумным неудачам».

• Лично руководить новаторскими командами.

• Высвобождать время и деньги для инноваций.

• Нанимать и продвигать людей, обращая особое внимание на их творческий потенциал.

• Постоянно работать над устранением бюрократических препон к инновациям.

• Понимать и применять принципы быстрого прототипирования и низкозатратных экспериментов.

Мы обнаружили, что большинство программ развития бизнес-лидеров уделяют мало внимания такому «запускающему» новаторство духу и поведению. С помощью отбора, обучения и обратной связи компании должны работать над созданием когорты управленцев, реально способствующих инновациям. Они должны быть настолько же сильны в инновационном подходе, как и в исполнении всех остальных руководящих функций.

5. Процессы управления, дружественные инновациям

Автомобиль — это не только двигатель. Если у машины с мотором в пятьсот лошадей будет лысая резина, львиная доля мощности будет расходоваться впустую. То же самое относится и к инновациям. Можно снабдить фирму самыми передовыми инновационными методиками, но, если вся ее модель управления не настроена на инновации, мощность этого «двигателя» мало отразится на конечных результатах.

Например, если бюджетная политика организации по сути весьма консервативна и сотрудникам «на передовой» трудно получить средства для небольших экспериментов, любые вложения в развитие инновационных навыков пропадут впустую. Если в процессе разработки новых продуктов уделять слишком много внимания выявлению любых рисков, ваша компания вряд ли выпустит на рынок множество революционных товаров. Если система оценки результатов и материального стимулирования не поощряет результаты в области инноваций, менеджеры будут больше похожи на бюрократов, чем на первопроходцев. Если система финансовой отчетности не учитывает инвестиции в инновации и специально обученный персонал, ответственный за них, то вам не поступит предупредительный сигнал в тот самый момент, когда ваш инновационный проект будут приносить в жертву ради соблюдения квартального плана (за инновации просто некому будет вступиться).

Вся фишка в том, чтобы любая процедура, оказывающая серьезное влияние на внутрикорпоративные инвестиции, систему стимулов или образ мыслей, была пересмотрена в свете инноваций. За последние десять лет именно это произошло в компании Whirlpool. Например, ее кадровики придумали специальную процедуру отбора инноваторов, чтобы отобрать лучших выпускников программы MBA. Кандидаты, которых приглашают в штаб-квартиру компании, участвуют в многодневном проекте, цель которого — протестировать их способность к творческому мышлению. На собеседованиях соискателям также предлагается упражнение на новаторство. Каждый год совет директоров компании одобряет долю бюджета (обычно в районе 20%), которая пойдет на действительно революционные проекты.

За последние несколько десятилетий практически каждая организация полностью пересмотрела свою операционную модель в интересах повышения эффективности и скорости внедрения новых решений. Оптимизировались глобальные цепи поставок, отдавались на аутсорсинг бизнес-процессы, делались огромные вложения в ИТ. Но на сегодняшний момент мало найдется фирм на рынке, которые потратили столько сил для совершенствования своих процедур ради реального внедрения инноваций.

Как обеспечить системный подход

Перевооружить компанию в интересах инноваций — непростая задача. Когда в 1999 году тогдашний председатель совета директоров Дэйв Уитам взял на себя обязательство внедрить в компании культуру инноваций, он сказал своим коллегам, что это займет как минимум пять лет. И все это время инновации должны были оставаться для него главным приоритетом. Он совершенно четко дал понять, что это не будет очередной программой-однодневкой. Более того, он ясно понимал масштаб задачи. «В конце концов, — предупредил он своих сотрудников, — каждое рабочее место и каждый процесс претерпят изменение». По нашему опыту на свете не так уж много генеральных директоров, которые настолько системно мыслят о повсеместном внедрении инноваций.

Чаще всего, когда нас приглашают в организацию для оценки ее инновационных усилий, мы обнаруживаем там беспорядочный набор инструментов и методов, который не только недостаточно полон, но и не слишком гармонично выстроен. Каждый ее отрезок по отдельности логичен (краудсорсинговое соревнование идей, внутренний венчурный фонд, анализ настроений клиентов, разработка продукции по методу Stage-gate), но цельной картины не получается. Это выглядит так, как будто дюжина разных управленцев забрели в магазин «Автозапчасти» и каждый купил в нем что-то, что, по их мнению, будет полезным при создании автомобиля. И хотя без деталей машину не соберешь, именно правильная компоновка превращает ее в действующий механизм. Вот почему инновационные навыки, которые компания формирует у своих сотрудников, должны коррелировать с конкретным определением инновации, которое, в свою очередь, должно соответствовать избранным критериям истинной инновационности. А эти показатели должны быть вплетены в общую систему управления. Подобным образом все «периферийные» инновационные процессы должны отвечать этому набору ключевых компонентов.

А еще даже самый преданный идее инновации СЕО не может переставить компанию на инновационные рельсы в одиночку. На его стороне должен быть весь менеджмент. Кроме того, усилия по переустройству должен возглавить серьезный представитель высшего руководства, который будет отвечать за разработку и воплощение корпоративного механизма инноваций в жизнь. Мы называем его «архитектором инноваций». Он или она должны быть кем-то вроде главного инженера при создании автомобиля, который отвечает за то, чтобы все детали сложились в одну функционирующую систему. В нашем случае это значит, что в компании правильно оцениваются инновации, что персонал на всех уровнях обучен им и имеет доступ к правильным инструментам, что клиенты и поставщики подключены к инновационной платформе компании, что инновационные проекты получают достаточное финансирование и мониторинг. А еще критерии найма и повышения персонала укрепляют творческий «генофонд» компании, постоянно утверждаются инновационные ценности, а производительность инновационного «двигателя» достаточна для того, чтобы поддерживать запланированный уровень роста.

В последние годы некоторые компании ввели у себя должность директора по инновациям для руководства крупными инициативами по созданию и стимулированию «нового роста». В нашем понимании обязанности архитектора по инновациям шире и включают в себя не только развитие бизнеса, но и рост навыков и знаний всего коллектива организации в этой области. Конечная цель всех усилий — создать фирму, в которой инновации находятся не сбоку припека, а в самой сердцевине, где каждый человек и вся команда в целом органически настроены на творчество.

Если ваша компания всерьез мечтает о запуске механизма инноваций, вам нужно повысить навыки всех сотрудников, договориться о том, что считать инновациями, установить систему координат, вменить инновации в обязанность всех руководителей и перестроить все рабочие процессы так, чтобы они всегда и везде способствовали новаторству. Все эти меры не могут быть изолированы друг от друга, они должны гармонично сочетаться.

Сделайте это, и ваша компания будет одерживать победу за победой в креативной экономике XXI века.

Материал написан при участии Нэнси Теннант, вице-президента по инновациям Whirlpool Corporation.