Учитесь не у своих: как перенимать полезный опыт из
других сфер

Во времена подрывных трансформаций и неопределенности каждому из нас и нашим организациям необходимо как можно быстрее учиться в стремительно меняющемся мире: анализировать проблемы, с которыми не приходилось сталкиваться прежде, интерпретировать возможности, о которых мы еще не думали, переживать эмоции, которые мы не испытывали.

Вот почему лидерам следует поощрять своих коллег учиться у экспертов в областях, с которыми они не работали до этого. Методы, привычные в одной отрасли, могут оказаться революционными, если применить их в другой, особенно если они посягают на мнение, общепринятое в этой отрасли. Что может быть лучше для придумывания новых идей в вашей компании, чем поиск вдохновения за пределами вашей сферы деятельности? Если хотите учиться быстро, учитесь у чужаков.

В своем руководстве по обучению лидеров и организаций, подкрепленном обширными исследованиями, Кристофер Боган и Майкл Инглиш делятся примером из истории бизнеса, который иллюстрирует, как идеи, позаимствованные в одной сфере деятельности, могут быстро трансформировать другую. «В 1912 году любознательный Генри Форд наблюдал, как разделывают туши на чикагской бойне, — пишут Боган и Инглиш. — Туши висели на крюках, закрепленных на монорельсе. После того как работник выполнял свою работу, он передвигал тушу следующему. Когда экскурсия была окончена, гид спросил: “Что вы думаете?” Форд повернулся и сказал: “Спасибо, сынок, думаю, ты подсказал мне очень хорошую идею”. Менее чем через шесть месяцев на заводе Ford в Хайленд-Парке на первом в мире сборочном конвейере начали производить магнето».

Или рассмотрим современный случай. В статье, недавно опубликованной в The Wall Street Journal, рассказывается, как священник в одной из перегруженных больниц в Чикаго помогал медсестрам справляться с последствиями психического и эмоционального напряжения, вызванного первой волной COVID-19 и недавним очередным всплеском заболеваемости из-за распространения нового штамма коронавируса «омикрон». Священник, ветеран армии, «обратил внимание на реплики в разговорах медсестер — что-то подобное он слышал от солдат, служивших в зонах боевых действий». Тогда он позаимствовал концепции и методы, разработанные в армии, чтобы помочь военным справиться с травмами, нанесенными войной, и подготовил программу поддержки медсестер, которые ведут войну с вирусом. «Он смог провести параллели между нами и ветеранами войны, — восхищалась священником и его программой одна из медсестер. — Я работаю в этом отделении 20 лет и никогда не видела, чтобы нашей команде было так тяжело. И когда он увидел в этом какое-то сходство, я была поражена, что не додумалась до этого сама!»

Не всегда освоение опыта со стороны будет такими же вдохновляющим, но оно может быть не менее эффективным. Например, несколько лет назад специалисты лондонской детской больницы Great Ormond Street Hospital, известной своим кардиологическим отделением, бились над проблемой плохо организованной «передачи» пациентов при проведении сложных медицинских процедур. Тогда Мартин Элиот, заведующий отделением кардиохирургии, и Алан Голдман, заведующий детским отделением интенсивной терапии, изучили опыт авторитетных специалистов из совершенно не связанной с медициной области, где последовательные действия команды при совместной работе организованы лучше, чем где-либо, — они изучили опыт механиков команды Ferrari в гонках «Формулы-1».

Врачи и механики вместе работали в гоночном центре команды в Италии на Гран-при Великобритании и в операционной. Механиков поразил неуклюжий процесс передачи в больнице — и тем более тот факт, что часто им никто непосредственно не руководит. (На гонках «Формулы-1» «регулировщик» с заметной табличкой дает отмашки и управляет работой.) Кроме того, они обратили внимание на шум. Команды механиков Ferrari — несмотря на рев двигателей вокруг (или именно из-за него) — работают в основном молча. Благодаря методам, которым они научились у специалистов из совсем другой области — и которые общеприняты в гоночных кругах, — больница по-новому организовала процесс передачи пациентов и значительно сократила число медицинских ошибок.

Перенимать опыт из других сфер можно не только в тех случаях, когда вы столкнулись с незнакомой ситуацией или решаете конкретную проблему. Полковник Дин Эссерман во времена работы начальником полиции города Провиденс, штат Род-Айленд, настаивал на том, что их ведомству нужно в целом быть открытым к оригинальным идеям, новым точкам зрения и новым способам мышления. Одной из его инициатив стала невероятно креативная программа под названием «Копы и доки». Сотрудники Эссермана регулярно присутствовали на встречах врачей Медицинской школы Университета Брауна при обсуждении сложных случаев. Следователи наблюдали и слушали, как врачи анализируют улики (симптомы пациента), разбирают свидетельские показания (результаты анализов) и определяют виновника (заболевание).

В свою очередь врачи присутствовали на совещаниях в полиции и учились тому, как полицейские работают с противоречивой и непонятной информацией, исключают подозреваемых и раскрывают дела. Эссерман поставил перед своим отделением цель — «стать местом, где исследуют, где находят и распространяют методы, аналогичные тем, что применяются в медицинских школах». Чтобы сотрудники, имеющие устоявшиеся привычки, по-новому взглянули на методы работы полиции, им было необходимо поучиться у специалистов из совершенно другой области.

Посреди хаоса и кризиса последних двух лет перед лидерами и организациями возникали самые разнообразные вопросы. И один из главных — есть ли у нас идеи, где искать новые идеи? Когда речь идет об инновациях и поиске решений, никогда не будут лишними старомодные и отнимающие время R&D — исследования и разработки.

Однако сегодня не помешают и другие R&D — заимствования и воспроизведение. Самый быстрый способ для организаций разобраться в проблемах, с которыми они столкнулись впервые, — обратиться к несвязанным областям деятельности за идеями, эффективно реализуемыми в течение длительного времени. Зачем ставить на непроверенные стратегии и наработки, если можно быстро применить те, что доказали свою эффективность в других областях? Именно так лидеры могут помочь своим коллегам учиться так же быстро, как меняется мир.