В
поисках инноваций

Сейчас, когда бизнес пытается оправиться от пандемии, я часто слышу один и тот же совет, обращенный к менеджерам: ищите свежие идеи в других отраслях.

Классический пример — сборочный конвейер Генри Форда. Идею этого изобретения он подсмотрел в мясоперерабатывающей промышленности. На бойнях применялись «разборочные линии»: туши перемещали вдоль подвесного рельса от одного рабочего к другому, и каждый из них выполнял определенную задачу. Форд просто изменил направление процесса и совершил революцию в промышленности.

Присматриваться к другим отраслям очень полезно, но опыт, накопленный мной более чем за три десятилетия работы в сфере стратегического консалтинга, показывает, что это не всегда работает. Попробую объяснить, в чем заключаются сложности этого подхода, и как их преодолеть.

Сложность первая: отсутствие полномочий

Блэр работает директором завода, входящего в транснациональную компанию по производству товарного бетона. Я спросил его, обращался ли он к опыту других отраслей в поисках «креативных решений», например, в таких областях, как работа с заказчиками и ценовая политика. Он ответил кратко и без обиняков: «Это не входит в круг моих обязанностей».

Его задача — следить за тем, чтобы бетоносмесительные установки работали без перебоев, чтобы поставки сырья не запаздывали, а заказчики и персонал были довольны. Ясно, что он поглощен проблемами производства, и ему совершенно нет дела до того, что происходит в других отраслях. Из опыта я знаю, что дела до этого нет никому в компании, вплоть до самого верха.

Сложность вторая: отсутствие власти

Вероника — менеджер по продажам в медийной компании. Она продает вещательное время рекламным агентствам. Кроме того, у нее в подчинении пять специалистов по продажам. На мой вопрос о поиске стратегических идей за пределами собственной отрасли она ответила вполне определенно: «Этого нет в моих должностных инструкциях, но даже если бы и было, у меня не тот статус, чтобы что-то менять».

Вероника часто контактирует с компаниями из других отраслей, продавая им рекламное время, и ее нередко впечатляют их стратегии. Но опробовать их на своем предприятии не в ее власти, так что ее прозрения пропадают зря.

Сложность третья: неуверенность

Неуверенность коренится в опасениях, что переносить практики одной отрасли в другую слишком трудно, а в худшем случае невозможно. Особенно склонны так думать медработники — они уверены, что их проблемы уникальны и любая инициатива по внедрению опыта иных отраслей в их организации обречена на провал.

Один из моих клиентов — фирма, управляющая поселком-пансионатом для престарелых. У нее были проблемы с обеспечением безопасности, что влекло за собой прямые потери в страховых выплатах и в виде повышенных страховых премий. Помимо этого, возникли трудности с привлечением и удержанием персонала. Отраслевые нормы и стандарты были соблюдены, так что у коллег по цеху организация вряд ли могла чему-либо научиться. Я предложил обратиться к опыту производственной компании Dupont, которая далека от ухода за престарелыми, но известна своей фанатичной приверженностью безопасности. Работники восприняли это скептически: какое отношение к их деятельности имеет производственная компания?

Преодоление сложностей

Учитывая то, какие выгоды сулит поиск идей вне своей отрасли, непростительно упускать такую возможность, ссылаясь на упомянутые выше препятствия. Ведь их вполне можно преодолеть.

Создайте команду, облеченную властью и полномочиями

Начните с создания команды, наделенной властью и полномочиями. Предположим, что в поисках идей вы намерены посетить три организации за пределами своей отрасли. Ваш «передовой отряд» должен включать от трех до десяти человек, которые могут сыграть решающую роль в использовании результатов вашего похода. CEO должен либо входить в команду, либо быть на прямой связи с ее членами. Вы ведь хотите добиться стратегических изменений, а не угодить в стратегический тупик. Убедитесь в том, что ваша команда нацелена на результат. Чтобы инициатива имела успех, выберите стратегическое направление, на котором вы уперлись в стену (например, качество продукции или работу с клиентами). Если ситуацию в этой области удастся переломить, вы добьетесь конкурентного преимущества. Не забывайте, что визит на предприятие другой отрасли — это не поездка на пикник. У принимающей стороны нет лишнего времени для организации «ознакомительных посещений». Следует четко объяснить свою цель. Иначе вам просто скажут «нет», и вы вернетесь несолоно хлебавши.

Привлекайте сильных лидеров

Проблема неуверенности менеджеров решается за счет привлечения сильных лидеров. Мартин Эллиот и Алан Голдман — заведующие отделениями детской больницы Great Ormond Street Hospital в Лондоне — усмотрели сходство между своими операционными бригадами и командами механиков Ferrari, работающими на пит-стопах. При замене резины и заправке машин в ходе гонки механики действуют слаженно и безошибочно, а, значит, их опыт мог бы пригодиться бригадам медиков, сменяющим друг друга во время сложных операций. Лидерские качества Эллиота, Голдмана и других участников обеспечили доверие к проекту и стали ключом к успеху. В случае с пансионатом для престарелых в инициативную группу из десяти человек вошли директор и руководитель сестринской службы. Таким образом, руководство стояло у истоков проекта, и это помогло переломить первоначальный скептицизм сотрудников.

Обдумайте, как выгодно подать проект

Если вы избрали этот путь, подумайте, чего ради организации из другой отрасли принимать у себя группу чужих менеджеров.

Исходя из своего опыта, скажу, что причины могут быть совершенно разные: от желания проявить социальную ответственность до возможности отработать навыки проведения презентаций. Сам факт заинтересованности со стороны другой организации может благотворно сказаться на моральном духе персонала. Кроме того, ваш визит даст менеджерам принимающей компании повод задуматься над своей работой, а самоанализ всегда полезен. Не забывайте, что в конце проекта в ваших руках будет нечто весьма ценное — отчет о результатах. Вы можете пообещать, что поделитесь его сжатой версией с руководством принимающей компании, разумеется, соблюдая конфиденциальность и не упоминая конкретных имен.

***

Идеи для стратегического развития и прорывных инноваций можно и нужно искать вне своей отрасли. Однако в силу инертности эту возможность используют реже, чем следовало бы. Гораздо легче и спокойнее двигаться по накатанной колее, работая в соответствии со стандартами и ожиданиями своей индустрии. Заметьте, что такое положение дел дает потенциальное конкурентное преимущество тем, кто готов рискнуть.