Выйди из лаборатории, не
совершай ошибку

Еще в начале 1980-х годов много писали об упадке американского бизнеса на мировой арене. Одним из главных аргументов критики в адрес американских компаний была их чрезмерная зависимость от генеральных директоров-администраторов. Как отмечалось в знаменитой статье HBR 1980 года, эти эксперты в области финансов и производственной деятельности были слишком сосредоточены на краткосрочных целях. Они не могли в полной мере оценить или принять важность инноваций для долгосрочного успеха. В результате на тот момент Соединенные Штаты оказались позади Европы и Японии в гонке за технологическую конкурентоспособность, говорит профессор стратегии в INSEAD Итай Стерн в статье для INSEAD Knowledge.

Это привело к появлению спроса на большее количество ученых и изобретателей, которые могли бы взять на себя ведущую роль в бизнесе и использовать свое стремление к новаторству для спасения американской промышленности. С тех пор многое изменилось: Билл Гейтс и Пол Аллен из Microsoft, Санджай Мехротра из Sandisk и Стив Джобс из Apple продемонстрировали, чего может добиться бизнес, если у руля стоит лидер-изобретатель.

Изобретатели полезны для внедрения инновационных идей

Гейтс и Джобс возглавляли компании, где они были учредителями и играли ключевую роль в управлении, что позволило их компаниям добиться мирового успеха. Ряд исследований показал, что крупные компании с руководителями-изобретателями не только тратят больше средств на НИОКР, но и имеют больше патентов, чем фирмы, возглавляемые не изобретателями.

Причина в том, что такие люди обладают превосходными навыками оценки и отбора потенциальных инновационных идей. Они также понимают, как воплотить эти идеи в осязаемые, масштабируемые изобретения, которые могут принести пользу компании. Их число также растет: 10% организаций, входящих в S&P500, и 20% высокотехнологичных и наукоемких компаний сегодня возглавляют так называемые руководители-изобретатели.

Однако новое исследование, которое я провел вместе со своими коллегами, показало, что влияние руководителей-изобретателей неоднозначное и не всегда максимально соответствует интересам долгосрочного будущего компании. Мы не ограничились изучением масштабов инноваций, проводимых фирмами, мы также проанализировали их типы.

Инновации: эксплуатационные или экспериментальные?

Мы обнаружили, что руководители-изобретатели, которые продолжали принимать непосредственное активное участие в процессе внедрения инноваций, стали причиной того, что их компании стали заниматься больше эксплуатационными, а не экспериментальными инновациями. Эксплуатационные инновации — это те небольшие постепенные достижения, которые используют или развивают уже существующие технологии. Они часто менее рискованны и, как правило, дают более стабильную краткосрочную прибыль, правда, иногда за счет долгосрочной конкурентоспособности.

Экспериментальные инновации — это более радикальные открытия и крупные достижения, выходящие за рамки существующей базы знаний компании. Они могут быть более дорогостоящими, требуют больше времени на разработку и часто являются более рискованными инвестициями. При этом они способны привести к появлению нового продукта или услуги, которые откроют новый рынок или направление для компании или даже целой отрасли в долгосрочной перспективе.

Примером может служить американский биотех Illumnia. Инвестиции компании в Solexa в 2007 году стали основой для разработки технологии секвенирования следующего поколения (NGS), радикально отличающейся от традиционных методов секвенирования ДНК. Это решение оказало большое влияние на здравоохранение, научные исследования и биотехнологии, открыв новые рынки и направления исследований и выдвинув Illumina в авангард передовой геномной инженерии.

Хотя для успеха компании необходимы как эксплуатационные, так и экспериментальные инновации, более ранние исследования показали, что стратегия, в которой упор делается на одну из форм инноваций в ущерб другой, может оказаться пагубной и даже катастрофической для будущего компании.

Компания Xerox — наглядный пример того, как фокус на одном виде инноваций может нанести ущерб другому. Компания добилась успеха благодаря своим основным технологическим новаторским решениям в области фотокопирования и печати, однако ее руководители не смогли разглядеть коммерческий потенциал экспериментальных инноваций в области персональных компьютеров. Многие крупные открытия — например, графический пользовательский интерфейс, компьютерная мышь или сеть Ethernet — были взяты на вооружение компанией Apple, а затем и Microsoft, что позволило им стать лидерами рынка в этом секторе.

Влияние на инновации

Наше исследование показало, что тенденция к увеличению числа эксплуатационных инноваций особенно сильна среди руководителей-изобретателей, которые основали компанию. Более того, мы обнаружили, что участие генерального директора-основателя в исследовательском процессе приводит к 20-процентному увеличению числа эксплуатационных инноваций в компании.

Мы предполагаем, этому есть несколько причин. Первая, пожалуй, самая простая. Обычно именно первая инновация приносит успех генеральному директору и компании, поэтому у них возникает сильное чувство причастности и связи с ней. Они также понимают технологическое развитие и поэтому чувствуют себя комфортно, опираясь на существующую базу знаний, особенно если она оказалась столь успешной в прошлом.

Еще один фактор напрямую связан с более широкими обязанностями основателей, если фаундер одновременно является и генеральным директором. Экспериментальные инновации требуют времени и энергии для экспериментов и обучения, чего у занятого генерального директора просто нет, если он хочет выполнять другие свои обязанности должным образом. Поэтому проще и быстрее опираться на существующую базу знаний компании.

Участие генерального директора в инновационном процессе, даже если оно минимально, как это было во многих компаниях, участвовавших в нашем исследовании, посылает четкие сигналы остальным сотрудникам отдела исследований и разработок и всей организации в целом. Если босс стремится сосредоточиться на определенном типе инноваций или технологий, то организация в целом будет склонна следовать его примеру.

Взгляд изнутри

Тенденция к эксплуатационным инновациям была наиболее ярко выражена у руководителей-изобретателей, которые сами основали возглавляемые ими компании. Однако мы также наблюдали аналогичный эффект, когда инноваторы, не являющиеся фаундерами, занимали должность генерального директора, поднимаясь вверх по иерархической лестнице. Мы предполагаем, что понимание и оценка существующей технологии является одним из факторов, способствующих такому результату, но есть и другие, более тонкие аспекты.

Высшее руководство с большей вероятностью выберет внутреннего сотрудника, если он одобряет результаты деятельности компании и ее текущую стратегию. Таким образом, внутреннее повышение может рассматриваться как стремление к преемственности и стабильности. Оно также рассматривается как вотум доверия к существующей технологической траектории компании и ее подходу к инновациям, что ведет к большему акценту на эксплуатационных инновациях.

Когда речь идет о научных или инновационных процессах, люди, как правило, в значительной степени полагаются на свою сеть контактов. Ни один великий прорыв не достигается в одиночку. Если директора нанимают изнутри компании, то вполне логично, что его сеть контактов будет иметь глубокие связи внутри организации, что опять же ограничивает возможности новых открытий и генерирование прорывных идей.

Сдерживающее влияние

Наиболее сильное влияние на инновации оказывают те основатели и руководители, которые непосредственно участвуют в инновационном процессе после своего продвижения на более высокую должность. Однако это влияние снижалось, когда они занимали позицию невмешательства. Такие руководители хорошо понимали, как лучше делегировать полномочия и оказывать поддержку своим командам, занимающимся исследованиями и разработками, но им также удавалось не поддаваться стремлению к микроменеджменту и, следовательно, влиять на результаты исследований.

Тенденция к эксплуатационным инновациям также сводилась на нет, когда генеральный директор-изобретатель, который был одним из основателей, проводил время вне компании. Это говорит о том, что более широкий опыт и обширная сеть контактов помогают увидеть потенциал за пределами существующей базы знаний организации.

С теми же проблемами сталкивались руководители-изобретатели, нанятые со стороны. Если показатели компании низкие, то с большей вероятностью приглашают руководителей извне. Такой наем можно рассматривать как мандат на изменение стратегии, включая подход к инновациям. Руководители-изобретатели со стороны будут меньше знакомы с внутренними технологическими знаниями компании и поэтому с большей вероятностью станут внедрять новые идеи.

И последнее, но не менее важное: разнообразие отраслевого опыта руководящего состава компании может уменьшить влияние руководителя-изобретателя на направление инноваций. Чем разнообразнее опыт, тем больше возможностей у высшего руководства дополнить знания главного руководителя-изобретателя и обратить его внимание на новые технологические разработки, которые он, возможно, не в состоянии заметить или продолжить самостоятельно.

Ограничение влияния генерального директора

Мы не предлагаем уволить всех руководителей компаний, занимающихся изобретательством, и заменить их администраторами. Эти вдохновляющие творческие лидеры могут оказывать и, несомненно, оказывают положительное воздействие на способность компании заниматься инновационной деятельностью и разрабатывать новые технологии.

Однако крупным компаниям и их топ-менеджерам также важно помнить, что благотворный эффект не гарантирован и что наличие изобретателя на посту генерального директора сопряжено с определенными компромиссами. Чтобы обеспечить и краткосрочный, и долгосрочный успех, организациям необходимо найти баланс между использованием существующих технологий и освоением новых рубежей.

* Джозеф С. Харрисон — Колледж бизнеса Хаслам; Стивен Бойви — Техасский университет A&M; Джозеф Порак — Школа бизнеса Стерна.