Скрытые сообщения: как научиться понимать невербальные сигналы | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Скрытые сообщения: как научиться понимать
невербальные сигналы

Эксперты HBR о том, как видеть во время совещаний то, чего не видят другие

Автор: Ребекка Найт

Скрытые сообщения: как научиться понимать невербальные сигналы
Иллюстрация: BEASTFROMEAST/GETTY IMAGES

читайте также

Жизнь под прессом

Дикая Лариса

Простой способ поднять боевой дух вашей команды

Розабет Мосс Кантер

Два способа вылечить синдром «гонки с остановками»

Рон Ашкеназ

Почему мы доверяем людям, а не программам

Уолтер Фрек

Обычно во время рабочего разговора происходит как открытое общение — говорящие обмениваются репликами, — так и невербальное. Чтобы добиться успеха, важно понимать смысл такого скрытого разговора и уметь считывать реакцию его участников. Как научиться распознавать эти едва заметные подсказки? Каких сигналов ожидать? Как можно влиять на динамику невербального общения?

Что говорят эксперты

Умение читать между строк — один из ключевых навыков, считает старший научный сотрудник Пенсильванского университета и автор книги «How to Be Happy at Work» Энни МакКи. «Вы должны понимать других людей — их желания и опасения, страхи, надежды, мечты и мотивы. Так вы завоюете доверие. А доверие — основа успешной работы», — говорит она. Кроме того, как отмечает соавтор книги «How Will You Measure Your Life?» Карен Диллон, нужно иметь представление о своем влиянии на окружающих. «Постоянно оценивайте реакцию других людей на ваши действия. Некоторым это понятно на интуитивном уровне и дается легко. Для других это сложная задача», — уточняет она. Однако этот навык поддается развитию. Вот что можно предпринять.

Наблюдайте

Лучший способ прочитать обстановку — уделить пристальное внимание людям, а не только их словам. «Полагаясь исключительно на слова, вы увидите только половину картины», — утверждает МакКи. Она рекомендует в начале совещания «окинуть взглядом присутствующих и отметить, кто рядом с кем находится, кто улыбается, а кто нет, кто стоит, кто сидит и насколько близко люди друг к другу». Затем постарайтесь уловить «практически незаметные сигналы о настроении людей», внимательно наблюдая за «выражениями их лиц, позами и языком тела». Внимательно отслеживайте микромимику: мимолетную улыбку, поднятые брови или чуть нахмуренный лоб. Бдительное наблюдение поможет добыть информацию, необходимую для понимания групповой динамики. Диллон рекомендует выбрать примеры для подражания, чтобы в дальнейшем повышать свою социальную осознанность. «Подумайте, чьим умением понимать настроение людей вы восхищаетесь. Выделите несколько приемов, которыми они пользуются, и постарайтесь их перенять», — советует она.

Не говорите слишком много

Наблюдать не получится, если большую часть времени вы будете говорить. По мнению Диллон, нужно уметь слушать: «Следите за тем, как много вы говорите». Независимо от того, выступаете ли вы перед большой аудиторией, маленькой группой или разговариваете с коллегой один на один, почаще делайте паузы, чтобы успевать «обдумывать сказанное собеседником» и отслеживать невербальные сигналы. Не нужно просто ждать своей очереди, чтобы высказаться. В молчании нет ничего постыдного. Когда разговор более личный, нужно стараться «дать собеседнику почувствовать, что его услышали». Проявите участие, покажите заинтересованность, установите зрительный контакт. Держитесь так, чтобы вас не перебивали. Пусть остальные будут уверены в том, что сейчас вы действуете сообща. После того, как кто-нибудь высказался, перескажите его слова, чтобы показать свое внимательное отношение. Точно так же, «если человек вас не слушает и вы понимаете, что говорите параллельно с ним, задайте вопрос о том, что вы только что сказали», — добавляет Диллон. Используйте открытые вопросы, например: «Что вы думаете о...?», «Каковы будут последствия...?» или «Вы когда-нибудь сталкивались с...?». Ответы на эти вопросы помогут понять, как обстоят дела на самом деле.

Интерпретируйте свои наблюдения

После того как вы «уловите эмоции и энергию собравшихся», можно начинать «извлекать смысл из того, что вам удалось выяснить», считает МакКи. Она советует «выстроить несколько гипотез о том, как обстоят дела». Взгляните на присутствующих более широко и подумайте о возможных причинах их личного и коллективного эмоционального настроя. Что сейчас происходит в их жизни? Как идут дела на работе? Что вы знаете об этих людях? Если вам известно не так много, это будет непросто, но все равно можно делать предположения о том, что движет этими людьми. В то же время не следует проецировать свои чувства на других. «Контролируйте свои эмоции», — говорит Макки. Для этого, отмечает она, нужны «исключительные навыки и самоконтроль». Например, если чувствуется напряженная атмосфера, не допускайте, чтобы «негативная энергия охватила вас» и не поддавайтесь «естественному порыву испугаться и разозлиться». Кроме того, помните, что эти эмоции не относятся лично к вам. Скорее всего, вы здесь совершенно ни при чем.

Проверяйте гипотезы

Сделав несколько предположений о том, какая сложилась обстановка, проверьте их. Это можно сделать, продолжив собирать информацию. Смотрите открыто на то, что вы видите и чувствуете, чтобы не стать жертвой предвзятого отношения. Также МакКи отмечает, что можно спросить людей напрямую, оставшись с ними наедине. Например, в личном разговоре можно задать такой вопрос: «На совещании вы нахмурились, когда речь пошла о проекте Х. Что вы о нем думаете?» Скорее всего, коллеге будет приятно, что вы это заметили. Когда вы обращаете внимание на эмоции и реакции людей, они чувствуют ваше внимательное отношение. Еще одна тактика, которой предлагает воспользоваться МакКи, — поговорить с коллегой, которому вы доверяете, наставником или коучем. «Расскажите о своих наблюдениях, но не делайте из этого сплетню. Воспринимайте это как возможность узнать что-то новое. Поделитесь с кем-то своими соображениями, спросите: «Как думаете, что происходит с этим человеком (или с этой группой)?»

Применяйте ваши суждения на практике

Если в ходе совещания или обсуждения вы замечаете, что обстановка накаляется и напряжение растет, можно «попытаться изменить эмоциональный настрой присутствующих», считает МакКи. «Используйте юмор. Разделите чувства людей — пусть они почувствуют себя комфортно», — добавляет она. Эксперт рекомендует определить, кто обладает наибольшим социальным капиталом и авторитетом, чтобы потом привлечь его на свою сторону. Это может быть человек, занимающий самую высокую должность, или тот, к кому ближе всего сидят все остальные. Это может быть шутник, который умеет разрядить обстановку. Внимательно отслеживайте положительные сигналы, например, не улыбнулся ли сидящий в дальнем углу руководитель, и сосредоточьтесь на них. Важно продолжать уделять внимание невербальным сигналам. «Большинство из нас просто ждут возможности высказаться. В итоге мы слышим слова, но не замечаем музыки», — говорит МакКи.

О чем следует помнить

Что делать:

• Взгляните на присутствующих более широко и подумайте о возможных причинах их личного и коллективного эмоционального настроя.

• Отслеживайте микромимику. Мимолетная улыбка или поднятые брови — это подсказки о групповой динамике и индивидуальных эмоциях.

• Следуйте модели поведения вашего примера для подражания в вопросах социальной осознанности.

Чего не делать:

• Не отвлекайтесь. Поддерживайте зрительный контакт, проявляйте участие и интерес во время разговора.

• Не сосредотачивайтесь только на себе. Задавайте открытые вопросы, чтобы понять, как обстоят дела на самом деле.

• Не допускайте, чтобы негативная энергия охватила вас. Контролируйте свои эмоции и делайте все возможное, чтобы изменить неблагоприятную эмоциональную обстановку.

Пример № 1: обращайте внимание на язык тела и выражения лиц присутствующих

У руководителя отдела кадров международной PR-компании Prosek Partners Карен Ниович Дэвис за плечами немалый опыт в интерпретации настроения аудитории. «Я уже больше 20 лет работаю в области HR. Значительная часть моей работы заключается в том, чтобы понять, что хотят сказать люди, когда вслух они этого не произносят», — говорит она.

Каждую неделю она участвует в совещании руководителей Prosek для первых вице-президентов, управляющих директоров и партнеров. Совещание ведет генеральный директор, а Карен благодаря ее роли обычно в курсе повестки.

«Поскольку часть тем, которые мы обсуждаем, носят деликатный или спорный характер, обычно я готовлюсь к реакции коллег», — отмечает Карен.

Например, недавно гендиректор объявил, что компания будет расширяться и что уже арендованы дополнительные помещения для этого, а некоторые сотрудники и отделы переедут на другой этаж.

Карен внимательно следила за языком тела и выражениями лиц коллег, чтобы оценить их реакцию. Она была готова к тому, что мнения разделятся. «Я знала, что каждый думал: “Как это скажется на мне? Как это отразится на моей команде? Всем ли придется переехать?” Такова природа человека», — говорит она.

Многие сотрудники были искренне рады, вспоминает Карен: «Они были воодушевлены, ведь переезд означал, что компания растет».

Тем не менее остальные показали совершенно другое настроение. Лица некоторых людей не выражали ничего, другие хмурились. Одна сотрудница — назовем ее Джейн — отвела взгляд и написала записку сидящему рядом коллеге. Карен предположила, что ей не по душе перспектива переезда. Она вспомнила, что ей известно о Джейн: «Ей не нравится менять привычное».

Сразу после совещания Карен подошла к Джейн: «Я хотела убедится, что она знает, что я это заметила». Джейн была признательна. «Она сказала: “Я не хочу переезжать, потому что мне нравится мое рабочее место”. Она призналась, что не высказалась на совещании, чтобы ее не сочли плохим командным игроком», — рассказывает Карен.

Карен внимательно выслушала доводы Джейн. Она проявила сочувствие и задала несколько открытых вопросов о том, что тревожит сотрудницу. Карен хотела убедиться, что Джейн почувствовала, что ее услышали. «Я объяснила ей, что новый офис будет точной копией нынешнего, а виды из окон будут даже лучше», — говорит она. Но этот аргумент не убедил Джейн. Тогда Карен пообещала придумать что-нибудь, чтобы ей не пришлось переезжать.

Пример № 2: не стройте предположений о чувствах других людей — попросите о них рассказать

Хизер Андерсон работает коучем в компании Vistage International (Сан-Диего) и часто говорит с клиентами о важности социального интеллекта. «Эмоции — источник информации, — отмечает она. — Я объясняю, что эмоциональные данные, полученные во время совещаний, личного общения и телефонных разговоров с клиентами, так же важны, как и другие составляющие успеха».

Хизер опирается на свой опыт. Недавно она проводила совещание для одной из групп в Vistage. На повестке было предоставление обратной связи новому члену команды — назовем ее Сьюзен. Такие встречи проводятся регулярно. Их цель — «испытать друг друга, чтобы стать лучшими». «На этих совещаниях принято высказываться откровенно, и критика может показаться слишком грубой и пугающей, особенно если вы новичок», — рассказывает Хизер.

Сначала Хизер оценила обстановку. Особого напряжения не наблюдалось, но было понятно, что Сьюзен нервничает. Затем она внимательно выслушала, что говорили остальные. Комментарии были «откровенными» и далеко не положительными.

Она внимательно следила за языком тела Сьюзен. «Я заметила удивление и страх на ее лице. Сьюзен вся сжалась, ее плечи опустились», — говорит Хизер.

Хизер представила, что испытывает Сьюзен, и обдумала происходящее: «Я поняла, что она напугана, и подумала, не стоит ли нам смягчить слова».

Чтобы в этом убедиться, она попросила Сьюзен рассказать о своих чувствах: «Я спросила: “Как ты? Каково тебе получить такую критику?”»

Ответ Сьюзен удивил ее: «Она сказала: “Ничего себе! Это было жестко, но как раз на это я и рассчитывала”».

Хизер поняла, что во время совещания она спроецировала свои чувства на Сьюзен. «Я ожидала, что она будет испытывать определенные эмоции. Но такие вещи невозможно знать точно», — говорит она.

Позже Хизер спросила у Сьюзен, как она планирует использовать полученную обратную связь. «Сьюзен четко описала каждый пункт своего плана. Она с энтузиазмом рассказала о том, что собирается делать и какие изменения хочет привнести», — говорит Хизер.

Хизер планирует продолжить работу со Сьюзен через несколько недель.

Об авторе. Ребекка Найт — журналист и лектор в Уэслианском университете. Автор статей в The New York Times, USA Today и The Financial Times.