Как высказать свое мнение, чтобы к
нему прислушались

Высказывать свое мнение — нелегкая задача.

Вы наблюдаете не очень этичную ситуацию. Замечаете, что к кому-то несправедливо относятся. Слышите оскорбительные высказывания. Не соглашаетесь с мнением большинства. Хотите предложить новую идею в процессе принятия решений.

Мы все хотим думать, что в таких ситуациях обязательно выскажемся и вмешаемся. Но на самом деле мы очень плохо умеем прогнозировать собственное поведение, и по целому ряду причин нам бывает очень сложно высказаться, когда этого требуют обстоятельства. Исследования показывают, что большинству из нас свойственно бездействовать, а затем рационализировать собственное бездействие.

Но ведь ваш долг как хорошего работника, отзывчивого коллеги или вдумчивого лидера — смело высказывать свое мнение. Как же это сделать?

Во-первых, признайте, что это может быть психологически тяжело.

Исследования о так называемом «реалистичном оптимизме» показывают, что люди, которые выполняют непростые и важные задачи, чаще доводят дело до конца, если осознают их сложность. Чтобы научиться высказывать свое мнение, важно понять разницу между верой в свои силы и наивной уверенностью в том, что дело пустяковое.

Простой пример: профессор психологии в Нью-Йоркском университете Габриэль Эттинген изучала поведение женщин, которые следовали программе снижения веса. Она выяснила, что женщины, которые верили в свой успех, потеряли на 11,8 кг больше, чем те, кто сомневался в своих силах. Однако женщины, убежденные в том, что справятся без особого труда, потеряли на 10,9 кг меньше тех, кто смотрел на задачу реалистично.

Когда вам нужно высказать свое мнение, важно понимать, что это может быть непросто.

Во-вторых, постарайтесь снизить негативные социальные последствия.

Социальная мотивация зависит от пяти факторов: статус, уверенность, автономность, чувство принадлежности и справедливость. Значимость каждого элемента может меняться в зависимости от личных особенностей и культурных различий, но так или иначе всем нам нужно уважение в коллективе, уверенность в собственном жизненном опыте, свобода выбора, социальные связи и взаимность. Эти элементы социальной мотивации — своеобразная валюта межличностных коммуникаций, система наград и рисков, с которыми мы сталкиваемся, взаимодействуя с другими людьми.

Когда вы обращаетесь к другому человеку, вы нажимаете на одну из этих пяти кнопок. Чаще всего это кнопка статуса, особенно если вы общаетесь не с коллегой, а с начальником. Поэтому, высказывая свое мнение, объясните, что не стремитесь никого разоблачить и не подозреваете злого умысла. Покажите, что вы реагируете на поступок, а не оцениваете возможные намерения. Например, скажите: «Возможно, вы не имели в виду ничего обидного, но вот какие чувства во мне вызвала эта шутка». Вы также можете сыграть на чувстве принадлежности, сказав: «Я на вашей стороне, и говорю об этом только потому, что мне не все равно». Если же перед вами человек, для которого важна уверенность, четко обозначьте свои цели в самом начале разговора. Чем лучше вы знаете собеседника, тем правильнее сможете подобрать подход.

В-третьих, составьте план.

Неопределенность приводит к бездействию. Если вас застали врасплох, и вы не знаете, что делать, вы скорее всего ничего не предпримете. Между «Я не знаю, что делать» и «Я к этому готов» — огромная разница.

Поэтому вам необходим план. Люди, склонные планировать, на 300% чаще достигают поставленных целей. Несмотря на то, что вы не сможете спрогнозировать все возможные ситуации, составление плана значительно повысит вероятность того, что вы не побоитесь высказаться, когда это будет необходимо.

Для начала определитесь с типами ситуаций, в которых у вас может возникнуть необходимость высказаться. Например, вы видите, что ваш руководитель собирается принять решение, основываясь на неполной информации; вы знаете, как улучшить существующий сервис; вы замечаете, что ваш коллега постоянно перебивает менее опытных участников команды. Затем определитесь, как вы себя поведете в каждом случае. Поговорите ли вы с человеком напрямую или выберете другой путь? С чего вы начнете разговор? Эти шаги и сформируют ваш план «если… то»: если я увижу X, я сделаю Y.

Такой план поможет вам уважительно и убедительно высказывать свое мнение.

Об авторах

Халил Смит (Khalil Smith) — руководитель направления «Многообразие и инклюзивность» в NeuroLeadership Institute, обладатель степени MBA Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, больше 20 лет руководил командами в крупных международных компаниях, в том числе в Apple Inc.

Хайди Грант (Heidi Grant) — социальный психолог, специалист по мотивации, автор книг, спикер. Глобальный директор по исследованиям и разработкам в NeuroLeadership Institute, заместитель директора Центра по изучению мотивации Колумбийского университета.

Дэвид Рок (David Rock) — сооснователь NeuroLeadership Institute, консультант и автор книги «Мозг. Инструкция по применению».