Жесткие переговоры: как остановить едущий на
вас каток

Каждый, кто вырос на просторах нашей необъятной Родины, хоть раз выходил из переговорной с ощущением, что он не только не договорился о желаемом, но и был унижен. Унижен морально, как личность, как предприниматель; был втоптан в родной плодородный чернозем и по нему три раза переехали асфальтовым катком. Два раза туда, и контрольный раз обратно.

Такая вот наша посконная особенность национальных переговоров (не жестких, а скорее жестоких) — скатываться в power game, чтобы не просто переговоры, а «я круче тебя, осознай, тля, и ужаснись».

Можно долго рассуждать о природе этой особенности, вспоминать лихие 90-е, перекалившие целое поколение, которое сейчас уверенно и очень крепко сжимает рычаги управления в своих пропахших порохом и купюрами натруженных руках. Так получилось, что это поколение задало тон всей русской переговорной школе, где разумный компромисс — это «отжим», и в целом — покушение на кровью вырванную власть. И нельзя сказать, что когда-то такие принципы не подпитывались самим временем и были верным способом накопить и преумножить.

Но суровое время вроде как давно ушло, а новое поколение молодых менеджеров впитало старые принципы ведения переговоров. Часто от наших иностранных партнеров я слышу: «Вы, русские переговорщики, склонны к жесткости позиции ради самой жесткости, а не результата».

Ждать, пока среда естественно эволюционирует, поколения сменятся, нет времени — договариваться нам надо здесь и сейчас. Поэтому поговорим о знаниях и наработках, которые позволят вам почувствовать себя акулой среди акул.

Во-первых, жестких переговорщиков можно разделить на две категории.

Первые — жесткие от позиции. Они понимают, что держат в руках монопольное предложение: лучшую цену, эксклюзивный товар или услугу, последнее слово, без которого ничего не сработает… Поэтому они хотят все быстро, четко и по-своему и чтобы ни миллиметра в сторону. Такая нормальная «бизнесовая» жесткая позиция.

Здесь все просто — генеральное условие «прожать» не получится, можно только виться вокруг.

Например:

«Мы принимаем вашу цену, но хотели бы заплатить 20% сразу, остальное в рассрочку. Да, оставим в залоге до конца выплат»;

«Мы принимаем вашу цену, но хотели бы вместо банковской гарантии рассмотреть вариант увеличения аванса»;

«Мы принимаем сроки, но хотели бы оговорить скидку за 100% предоплату».

Со вторыми типом переговорщиков — жестких по принципу — сложнее и проще одновременно. Такие переговорщики в большей степени по личным принципам, чем по соображениям, что так нужно для бизнеса, делают ставку на жесткие переговоры. Ощущение, что на тебя давят стальным прессом вы испытаете скорее от них, а не от первого типа.

Есть генеральный секрет того, как разговаривать с таким типом переговорщиков — проверенный временем и нервами, сожженными на сотнях встреч. Он очень простой, но одновременно сложный. Почему? Когда я рассказываю о нем после моих лекций (а вопрос «Я знаю, что меня ждет жесткий переговорщик, и я знаю, что он будет ездить на мне, как на танке, что мне делать?» самый популярный вопрос, который мне задают тет-а-тет), на меня смотрят как на блаженного.

Особенно меняются в лице представители поколения Y. Я давно обратил внимание, что для этих ребят и девушек жесткие переговоры — одно из самых сложных испытаний. Более чуткие и ранимые, они очень плохо продираются через жесткие позиции и очень переживают после проигрыша, особенно полученного на базе откровенного давления оппонента. Эти ребята ищут некий волшебный лайфхак, который позволит им не терзать свою более тонкую душу, чем у закаленных в трудностях времени оппонентов.

Так вот, секрет прост: не ходите туда, где вы окажетесь в заведомо проигрышной ситуации. Это не про переговоры, это про общее искусство войны (пользуясь случаем, я настоятельно рекомендую тем, кто хочет профессионально заниматься переговорами, изучить трактаты «Искусство войны» Сунь-Цзы и «36 стратагем» с комментариями фон Зенгера). Итак, если вы не готовы морально, интеллектуально или физически к переговорам под прессом — не ходите на них. Вообще.

Обычно здесь мне возражают: мне надо, меня направил начальник, у меня нет выхода. Но вам несказанно повезло. В отличие от настоящей войны, где иногда надо идти на штурм и не считать потерь, переговоры мы все же ведем в мирное время. И самое страшное, что может произойти, — вы просто не договоритесь. И то, возможно, только в этот раунд, а на повторном найдете позицию, устраивающую обе стороны.

Повторюсь: если вы понимаете, что ваших ресурсов недостаточно, чтобы справиться с более жестким соперником, не вступайте в эти переговоры.

Начальство? Да, вас могут не понять. Но лучше попробовать сразу договориться, чтобы вас заменили на более опытного и психологически стойкого сотрудника (или направили вместе с ним, чтобы вы повышали свою квалификацию), чем сначала проиграть переговоры, а потом еще получить в дополнение от своего руководителя порцию критики.

Только полководец, понимающий свои слабые и сильные стороны так же, как и противника, выиграет любое сражение. Этот принцип полностью применим в переговорах, которые в чем-то миниатюрная война.

Если же вы все-таки попали в ситуацию, где оказались заведомо слабее, а переговорщик другой стороны поставил на power game — есть почти безотказный контрприем. Я называю его «поймать бомбардировщик в луч прожектора». Западные специалисты по переговорам любят назвать его «Назови демона по имени». Демон не исчезает, но теряет свою власть. Этот прием работает так. Как только в процессе переговоров вы почувствуете излишний напор другой стороны, вы можете сказать примерно следующее: «Я пришел сюда, чтобы договориться, найти условия, которые будут выгодны обеим сторонам. Но понимаю, что ваше поведение и стиль общения — это скорее желание добиться каких-то других целей, получить не результат, но удовлетворение от того, что вы почувствуете себя победителем. Мне неприятна ваша манера ведения переговоров, переходящая из бизнеса в power game и личное пространство, я не умею и не хочу вести такие переговоры, если это можно вообще назвать переговорами. Поэтому развилка у нас простая: либо мы начинаем договариваться, и именно о бизнесе и условиях, которые выгодны вам и нам, либо давайте закончим прямо сейчас. Мы можем потом начать заново и в конструктивном ключе, но в навязываемом вами стиле говорить мы не будем».

Я редко прибегаю к этому приему, мой психотип любит жесткие переговоры, но те из моих учеников, кто принял его на вооружение, говорят о почти полной безотказности. Даже те, кто покидает переговорную, отмечают, что уходили с ощущением правильно расставленных акцентов и впоследствии не жалели об этом.

Disclaimer (да-да, именно он). Переговорщиков второго типа тоже можно условно разделить на две категории. Первые — те, кто хочет быть жесткими, потому что видели, что это работает у других, и много раз такая тактика срабатывала у них самих. C ними проще: когда они видят, что их набор приемов не работает, они начинают быстро (я бы сказал — судорожно) менять тактику. А поскольку кроме жесткости других инструментов они не нарабатывали, они либо проигрывают позицию, либо начинают раздражаться, нервничать и тоже проигрывают позицию, но еще и с неприятным осадком для себя.

Но и есть жесткие по характеру люди. Их тянет в бой, они готовы скакать с шашкой наголо и рубить кого попало лишь потому, что без этого они не чувствуют себя полноценными. Для них переговоры — это процесс, который они ведут не для того, чтобы получить результат, а чтобы понаблюдать за тем, как кровь приливает к щекам собеседника. С ними прием с «прожектором» не пройдет: они работают по принципу «если жёсткие переговоры не дают результат, значит я недостаточно давлю и надо добавить». И добавляют.

С такими участниками переговоров проходят только позиционные маневры, где надо вывести человека на другой уровень общения под любым предлогом («Любите ли вы клубнику, как люблю ее я? Есть одно заповедное место…»), чтобы снять напряжение и начать общение не с переговорщиком, но человеком. И только потом, уже став по-человечески ближе, можно вернуться обратно к переговорному процессу.

В любом случае помните: какой бы ни был переговорщик и какой бы ни был у него психотип — даже самому жесткому переговорщику надо договариваться. Кроме определенной категории чиновников, чья карьера и положение не зависит от материального результата, и которые стоят на страже принципа «не пущать» — хорошее питание и здоровый сон остальных зависит не от power game, но от качества достигнутых договоренностей. И подсознательно это помнят все. Какой бы жесткий переговорщик не сидел перед вами, как бы вызывающе он себя не вел, он внутренне знает, что ему тоже нужно договориться. Иначе дохода/зарплаты/бонуса/прибыли — будет меньше, а то и вовсе не будет.

Это знание (и напоминание о нем себе и аккуратно — оппоненту) не раз выручало меня в кабинетах с людьми, которые, как казалось, ставят только на зеро.

Об авторе. Антон Ходарев — советник президента ООО «Группа Агроком», ранее занимал должность финансового директора ООО ТК «Русский уголь», доктор экономических наук, выпускник Executive MBA бизнес-школы «Сколково».