Как эффективно работать с
незнакомыми людьми

Работа организации сегодня требует все более тесного сотрудничества взаимосвязанных команд. Они развиваются и переформируются по мере роста (или уменьшения) компаний, чтобы адаптивно решать стоящие перед ними задачи. Возможно, вы или кто-то из ваших коллег — новичок в своей должности, команде или организации, а новичку приходится сотрудничать с незнакомыми людьми.

Сотрудничество может оказаться палкой о двух концах. Иногда оно способствует инновациям и повышению производительности труда. Ученые из Стэнфорда обнаружили, что совместная работа укрепляет внутреннюю мотивацию: участники исследования дольше (максимум — на 64%) и с большим интересом работали над сложными задачами, и у них было больше сил для этого. Но как мы все прекрасно знаем, есть и обратная сторона: существенно замедляется принятие решений и добавляются бесконечные совещания, звонки, переписки, занимающие, по некоторым оценкам, до 80% времени в рабочем графике персонала — так остается совсем мало времени для выполнения непосредственных должностных обязанностей. Добавьте сюда другие факторы, такие как разница в стилях работы и неясные ожидания, и в результате может получиться тернистый путь, чреватый множеством разочарований.

Тем не менее, работая с новыми людьми, можно получить хорошие результаты и выстроить новые отношения. Из опыта такого сотрудничества в моей карьере возникла не только успешная женская конференция, но и наша дружба с сопредседательницей. Мы дружим уже 20 лет.

Многие из нас склонны с головой броситься в работу, как только нас коротко представят новым коллегам, но если вы не будете спешить и постараетесь сначала узнать друг друга получше, это будет способствовать взаимопониманию и более эффективному сотрудничеству.

Каковы цели и порядок выполнения этого проекта? Выделите время на то, чтобы каждый человек в команде сформулировал свое видение успешного результата проекта и пути к нему. Важно убедиться, что вы работаете сообща и не вставляете друг другу палки в колеса. Чем бы вы ни занимались — разработкой нового сайта, переговорами с новым клиентом или запуском нового продукта, — четко сформулированные цели рабочего процесса и его дорожная карта помогут вам понять, что важно для каждого участника (а это способствует доверию и искренней приверженности вашей общей цели).

Кто, что и в какие сроки должен сделать? Как показал опрос, проведенный Slack в 2019 году, четкое распределение ответственности — одна из важнейших характеристик успешного сотрудничества, а его отсутствие — одна из самых распространенных проблем и в недавно созданных малых предприятиях, и в крупных компаниях. Если с самого начала прояснить, кто за что отвечает, это поможет вам справедливо распределить рабочую нагрузку, не толкаться локтями и не допустить ситуаций, когда одна и та же задача по ошибке решается параллельно несколькими людьми или командами по отдельности. Ясность в этом вопросе также поможет избежать разобщения между участками работы. Совместное определение подотчетности по каждому из показателей результата позволяет добиться еще большей ясности и укрепить чувство ответственности. Более того, если вы будете регулярно проводить совещания с коллегами, чтобы оценить достигнутый прогресс, вероятность достижения ваших общих целей повысится на 95%.

Какой стиль работы предпочитает каждый из нас и какие у каждого сильные стороны? Несовпадение подходов к работе может стать источником раздражения и конфликтов. Однако если заранее обсудить и понять различия, можно добиться более высокой эффективности. Понимание того, какие у каждого из вас сильные стороны, поможет определиться с распределением труда, решить, по каким вопросам вам стоит проконсультироваться с тем или иным коллегой или передать ему бразды правления. Когда я познакомилась с соосновательницей моей фирмы, занимающейся обучением руководителей, ее внимание к широкому контексту, новаторские идеи и опыт работы в маркетинге помогли нам сформулировать видение, определить целевой рынок и сформировать спрос на очень успешную программу, которую мы запустили вместе с самой компанией. Мое внимание к практической стороне дела — деталям и логистике, — а также мои бухгалтерские компетенции помогли нам выстроить бесперебойный рабочий процесс, что тоже пошло на пользу компании. Если бы мы в начале сотрудничества не узнали, чем отличаются наши подходы к работе и в чем каждая из нас особенно сильна, я могла бы считать ее идеи воздушными замками, а она могла бы думать, что мой прагматизм чересчур ограничивает. Вместо этого мы использовали эти различия себе во благо.

Один мой бывший клиент, партнер в консалтинговой фирме для руководителей, в которой каждые несколько месяцев менялся состав подотчетных ему команд, составил документ с описанием своего предпочтительного стиля работы и сильных сторон и назвал его «Радж: руководство пользователя». Он показывал эту инструкцию всем новым членам команд и просил их в ответ сообщить аналогичные сведения о себе, чтобы различия использовались для пользы дела, а не превращались в источник недоразумений и конфликтов.

Где и когда мы будем давать друг другу обратную связь по поводу рабочих отношений? Если установить порядок обмена обратной связью еще на раннем этапе отношений, вам будет проще, когда появится повод ее предоставить. Более того, это может помочь перестроить отношения между вами и вашими коллегами. Как бы вы ни ценили креативность члена команды, из-за его неподготовленности к последнему совещанию вам пришлось отложить ключевое решение. Вы тоже можете не видеть за собой каких-то недоработок и не понимать, чего от вас ждут (или не ждут) коллеги.

Что нам нужно друг от друга, чтобы работать как можно лучше? Мы часто предполагаем, что другие действуют так же, как мы, или знают, что нам от них нужно. Это не так. Более того, обсудить этот вопрос еще важнее, если вы раньше не были знакомы. Чтобы по-настоящему понять, как вы можете друг друга поддержать и вместе добиться максимальных результатов, обсудите, что вам нужно друг от друга. Например, вы можете сказать: «Я смогу сделать больше, если у меня будет время обдумать актуальные темы заранее. Не могли бы вы прислать мне ознакомительную повестку, чтобы я мог подумать и собраться с мыслями до ее обсуждения?» Если вам приходится с чем-то мириться в работе с коллегой, это не только возможность обратной связи, но и повод обратиться к нему с просьбой. Например: «У меня сильный стресс из-за переписки по выходным. Не могли бы вы подождать до понедельника, если нет ничего срочного?»

Задавая друг другу эти вопросы и отвечая на них, вы сможете добиться большей продуктивности в совместной работе и построить с коллегой хорошие рабочие отношения.

Об авторе

Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — коуч руководителей высшего звена, соучредитель и партнер компании Next Step Partners, занимающейся программами по развитию лидерских качеств. Среди ее клиентов — компании Amazon, Clorox, Morrison Foerster, the James Irvine Foundation, Skoll Foundation, DocuSign и Dropbox.