Непрестижное повышение: что делать, если вам предложили не тот пост, на который
вы рассчитывали

Ситуация: Топ-менеджеру неожиданно предложили занять пост не генерального, а технического директора.

— Делимся на четыре команды по пять-шесть человек. Пора начинать! Вот ваши капитаны!

Организатор корпоративной парусной регаты представил четырех мужчин группе ежившихся от холода людей, недавно вышедших из теплого автобуса. Среди них выделился высокий, грузный человек и бодро зашагал в сторону одного из капитанов. Это был Сергей Павлович, совладелец и гендиректор инвестиционной компании «SиGмаТ», которая после подведения годовых итогов решила провести состязания на яхтах. За ним поспешили трое ближайших замов. Подойдя к капитану, Сергей Павлович оглянулся и, выхватив взглядом одного из мужчин, прокричал ему:

— Николай, и ты давай в нашу команду!

Стояло прохладное сентябрьское утро. Над рекой висела легкая дымка тумана. Сквозь облака пробивались бледные лучи солнца. Сотрудники главного и регионального офисов компании, которые неделю жили на базе отдыха, участвуя в корпоративных конференциях и тренингах, и успели немного сдружиться, быстро разбились на команды. Капитаны провели короткий инструктаж и распределили обязанности — и новоявленные матросы заняли места на яхтах.

Исполнительный директор «SиGмаТ» Николай оказался на носу судна рядом с Сергеем Павловичем.

— Ну что, как ощущения, а? Сделаем их всех?

Сергей Павлович пристально оглядывал яхты соперников.

Николай улыбнулся и кивнул:

— Сделаем!

Предвкушение начинающейся гонки смешивалось с ощущением, что сегодня должно произойти что-то важное.

Полуторачасовая регата состояла их трех заплывов. По итогам должны были определить самую быструю команду и вручить ей корпоративный кубок. Николай и другие замы с азартом выполняли поручения капитана: на маленькой яхте особенно чувствовалось, насколько слаженно привыкли действовать члены команды. 70-летний Сергей Павлович некоторое время с восторгом наблюдал, как судно, скача по волнам, вырывается вперед, но вскоре устал и спустился в каюту отдохнуть и выпить чаю. После завершения регаты (выиграла команда гендиректора) все собрались для общего фото и вручения почетного кубка. Финальным аккордом должен был стать банкет в ресторане морепродуктов, после которого можно было разъезжаться по домам.

Порозовевшие от речного ветра сотрудники потянулись к автобусу, но Сергей Павлович, перемещавшийся на личной машине, подозвал к себе Николая и тихо произнес:

— Садись-ко ко мне, поговорим по дороге.

ОБУХОМ ПО ГОЛОВЕ

Николай уже несколько лет курировал одно из крупнейших подразделений компании по работе с корпоративными заказчиками. Карьера быстро шла в гору: в последний год Сергей Павлович поручал исполнительному директору самые сложные задачи и доверял как себе. Николай знал, что босс собирается вот-вот отойти от дел по состоянию здоровья: его мучал сахарный диабет, обострившийся после недавно перенесенного коронавируса. Вместе они нередко обсуждали стратегию развития «SиGмаТ». В частности, Николай убедил гендиректора вложиться в новый проект, связанный с внедрением искусственного интеллекта. Организация ставила перед собой амбициозную цель: в несколько раз увеличить долю занимаемого рынка, но без прорывных технологий о том, чтобы обойти конкурентов, не могло быть и речи.

Гендиректор нередко намекал Николаю, что относится к нему как к преемнику, и тот ждал назначения буквально со дня на день. Сейчас, в машине, он вдруг подумал, что босс предложит ему повышение. Каково же было его удивление, когда речь зашла совсем о другом.

Сергей Павлович, удобно устроившись в водительском кресле (он обожал управлять машиной и на отдыхе, когда предоставлялась возможность, садился за руль, чем повергал в ужас водителя и начальника службы безопасности), завел мотор и стал задом выезжать с парковки. Николай знал, что в такие моменты нельзя говорить под руку, и ждал, когда начальник начнет разговор. Когда машина выехала на шоссе, босс взглянул на Николая и сказал:

— Я с тобой вот о чем думал поговорить. Мы, как ты знаешь, наконец запускаем проект, который давно обсуждали, и планируем выделить там ИТ-подразделение. Так вот я хочу, чтобы ты возглавил его в должности главного технического директора компании. ИТ-директор будет в твоем прямом подчинении.

Николаю показалось, что его окатили холодной водой. Он не верил своим ушам и озадаченно молчал. Главный технический директор? Это совсем не то, о чем он мечтал последние годы.

Тем временем Сергей Павлович продолжал:

— Ставки слишком высоки, и нам нужны твой опыт и твое стратегическое видение. Ты сам понимаешь, что этот проект крайне важен для компании и что он поможет нам выделиться на фоне конкурентов. Да что там выделиться — пойти вперед семимильными шагами.

В глубине души Николай знал, что его руководитель в чем-то прав. Наверное, логично предложить возглавить проект тому, кто радел за него больше всех. Но, с другой стороны, он не предполагал, что Сергей Павлович захочет сделать его техническим директором. Николай думал, что, скорее всего, эту должность предложат нынешнему директору по ИТ или какому-нибудь внешнему специалисту. Он уже видел себя в роли СЕО и даже дома с семьей говорил о грядущем назначении как о чем-то само собой разумеющемся.

Гендиректор сделал паузу, и Николай, собравшись с мыслями, попробовал возразить.

— Сергей Павлович, но мы же говорили о должности гендиректора. Я, честно говоря, был нацелен именно на нее. Почему вдруг технический директор?

Сергей Павлович нахмурился. Николай знал, что это первый признак раздражения. Глава компании был человеком прямым и безапелляционным и не любил ничего повторять дважды.

— Дорогой мой, я не хочу, чтобы ты воспринимал мое предложение как понижение. Наоборот, от того, насколько успешно мы развернем сейчас этот проект, зависит наше развитие. Твоя должность будет ключевой. Не скрою, что думал о разных кандидатах. Новый технический директор станет отвечать за внедрение ИИ-решений, но при этом он должен обладать значительным опытом управления и работы с клиентами и быть настоящим лидером. Это все про тебя. С ролью СЕО, думаю, прекрасно справится Юлия — она молодая, энергичная, у нее замечательные презентационные навыки, она хорошо выстраивает стратегию, но у нее нет такой глубины, как у тебя. Твой прежний опыт СТО в нескольких крупных компаниях на знаковых проектах бесценен. Я тебе бесконечно доверяю.

Сказав это, Сергей Павлович пристально взглянул на Николая:

— По-отцовски тебя прошу, отбрось амбиции, подумай о компании. У нас отличная команда, я еще раз посмотрел сегодня, как интуитивно точно вы друг друга понимаете. В ближайшие годы ИИ станет ключевым фактором успеха любой серьезной организации. Нам надо успеть занять свое место.

Машина подъехала к ресторану, и Николай, выходя, пообещал не принимать необдуманных решений и тщательно все взвесить.

РАЗГОВОР С ДРУГОМ

Следующий день был выходным, и Николай отправился с семьей на дачу. Год выдался яблочным, и родители просили его о помощи — собрать и перевезти в город ароматные плоды. Но физический труд не принес облегчения: Николай никак не мог собраться с мыслями. Вечером он решил заехать в гости к давнему приятелю Илье — гендиректору лизинговой компании, дача которого располагалась неподалеку.

Зайдя на участок друга, Николай сел на лавочку и стал наблюдать, как тот разводит огонь. Илья планировал опробовать новое устройство для гриля и барбекю, которое сам спроектировал и вырезал из старой бочки. Николай часто подтрунивал над ним, говоря, что все можно купить в магазине, но Илья не обижался: у него как у рачительного человека с детства была страсть давать вторую жизнь старым предметам. Сегодня Николаю не шутилось, и Илья, заметив это, встревоженно спросил:

— Ты чего такой мрачный? Случилось что?

— Да как сказать, сам не пойму.

Николай вкратце рассказал Илье о новой должности, которую ему предложила компания, и поделился своими сомнениями. Выслушав друга, Илья поинтересовался:

 — Кто вообще эта Юлия? Откуда она взялась?

— Она наш директор по развитию. Училась в Бостоне, нахваталась там азов менеджмента. Цепкая, умная, палец в рот не клади. Ее привел второй собственник. Не знаю, честно говоря, смогу ли я с ней сработаться. Вообще не воспринимаю ее пока как СЕО.

— Старик, а Сергей Павлович совсем собрался отойти от дел?

— На какое-то время останется во главе совета директоров, но у него начались проблемы со здоровьем. Так что не знаю, чем все закончится.

— Похоже, второй собственник собирает свою команду. У тебя-то есть контакт с ним?

— Можно сказать, что нет. Он редко бывает в России, живет в основном за границей, а здесь бывает набегами. Да и общается почти всегда по почте.

— Ну какие у тебя перспективы? Либо плясать под новую дудку, либо уходить.

— Да, я тоже об этом думаю. Сергей Павлович лично просит меня возглавить это направление. С другой стороны, я давно шел к роли СЕО, и получается, что ожидания не оправдались, причем совсем. Стать техническим директором — своего рода откат назад, а мы не молодеем.

Друзья долго говорили, обсуждали работу, но потом перешли к воспоминаниям детства и расстались далеко за полночь.

ВСТРЕЧА С ЮЛИЕЙ

В понедельник утром, возвращаясь с дачи, Николай заскочил домой, чтобы переодеться перед работой. Едва войдя в квартиру, он получил сообщение от Юлии с просьбой поговорить тет-а-тет. Через пару часов они встретились в кафе напротив офиса.

— Николай, я сразу к делу. Вы же знаете, что мне предложили должность СЕО. Прежде чем дать окончательный ответ, мне важно понимать, кто меня поддерживает, кто будет со мной в одной команде. Я бы очень хотела, чтобы вы возглавили новое направление в должности СТО. С учетом глобальной трансформации ИТ-функции ваша роль будет особенно заметной. Я со своей стороны готова дать всем вашим начинаниям зеленый свет. Вместе мы сможем вывести компанию на новый уровень.

— Юлия, рад за вас. Мне нужно подумать. Сергей Павлович предложил мне должность СТО только позавчера, надо взвесить все за и против.

Юлия растерянно смотрела на Николая.

— Признаюсь, я очень заинтересована в том, чтобы мы с вами были в одной команде. У вас есть ключевые навыки, которые требуются на этой должности. Именно от вас мы будем ждать революционных изменений. Подумайте, пожалуйста, и ответьте мне.

Николай вдруг подумал: «А ведь она, вероятнее всего, и не знает, что я планировал оказаться на ее месте. Наверное, считает, что должность СТО — предел моих мечтаний». Он почувствовал резкую неприязнь к сидевшей напротив него женщине, но постарался не подать виду.

— Юлия, вы ведь в должность еще не вступили? Сергей Павлович сказал, что это произойдет в следующем месяце. Я обязательно вам отвечу, но чуть позже.

Простившись с коллегой, Николай отправился в офис. По дороге его терзали тяжелые мысли: он понимал, что компания поручает ему самую главную задачу. Но важна она именно сейчас. В какой-то момент все может измениться. И где гарантии, что второй совладелец оценит его работу? Кроме того, он чувствовал обиду из-за нереализованных амбиций.

Комментарии экспертов: как поступить Николаю: уйти из компании или стать СТО?

Анна Тимофеева, директор по консалтингу «Экопси Консалтинг»

Николай поступил верно, взяв паузу для размышлений. Единственно правильного решения не существует: многое зависит как от выбранного плана действий, так и от дальнейших шагов.

С одной стороны, можно отказаться от роли СТО и остаться в прежней должности. Так Николай ничего не потеряет, у него будет время присмотреться к новому гендиректору и установить контакт со вторым собственником. Все процессы отлажены, команда подобрана, клиенты довольны. Это стратегия с минимумом рисков. Но есть и минусы — отвергая назначение, Николай упускает шанс реализовать прорывной для компании проект, рискует своей репутацией и надолго сохранит ощущение неуспешности. Владельцы бизнеса в дальнейшем вряд ли будут считать его кандидатом на повышение. Так что это, скорее, временная стратегия на случай, если герой не готов занять предложенную должность, но и уходить пока не хочет.

С другой стороны, если Николай станет CTO, он погрузится в знакомую сферу (у него уже был успешный опыт такой работы), возглавит флагманский проект, поможет фирме совершить прорыв. Большой плюс в том, что новое направление значимо для самого топ-менеджера. Пользуясь поддержкой гендиректора, Николай сможет многое решать и создавать с нуля, а также расширит свои полномочия. Почему бы не побыть мини-CEO в безопасной обстановке? Успех откроет новые возможности. Кто знает, не пригласят ли его потом в другую компанию, — а может быть, он откроет свой стартап. В техиндустрии новый проект порой трансформируется в значимый бизнес или отдельную фирму в холдинге, формируя собственную ценность и меняя бизнес-модель.

Минусы второго сценария в том, что есть риск остаться вечным СТО. Так бывает, если руководитель надолго застревает в одной должности, а его управленческого масштаба не хватает, чтобы стать первым лицом. Неслучайно, согласно исследованию Odgers Berndtson, СЕО чаще всего становятся бывшие CFO (23%), руководители продаж или маркетинга (16%) и лишь затем руководители с инженерно-техническим бэкграундом (14%). Для роли СЕО важна готовность отвечать за компанию в долгосрочной перспективе: видеть бизнес целиком, понимать рынок и улавливать тенденции. Есть ли такие навыки у Николая и, если нет, сможет ли он развить их на посту СТО?

Наконец, третий вариант — уволиться. В этом случае возникает много вопросов, но шансы на успех есть. По статистике, сотрудники компаний в России редко вырастают до СЕО — фирмы чаще приглашают на этот пост варягов. Но варяг — не человек с улицы: его организация находит либо сама, либо с помощью рекрутинговых агентств. Чтобы возглавить свою или чужую компанию, нужно иметь покровителя — высокопоставленного босса, который продвигает кандидата. Очевидно, что у себя в компании Николай проиграл политическую борьбу: его покровитель утратил влияние и отходит от дел. Но есть ли у него подобные связи в других фирмах? Это, пожалуй, один из главных вопросов, на который нужно найти ответ. Одновременно Николай должен оценить свой управленческий потенциал и понять, готов ли он стать первым лицом.

Василий Номоконов, член правления, исполнительный директор ПАО «СИБУР Холдинг»

Судя по реакции Сергея Павловича, Николаю действительно недвусмысленно пообещали должность гендиректора. То есть это не тот случай, когда человек принимает туманные намеки за железобетонное обещание. Все это переводит кейс в эмоциональную плоскость.

Я считаю, что для начала Николай мог бы задать несколько вопросов самому себе. Например, почему он, понимая, что Сергей Павлович планирует отходить от дел, не сделал шаги навстречу второму собственнику и не заручился его поддержкой? Не зная точку зрения другого владельца, рановато рассказывать семье о предстоящем повышении. Еще один вопрос — кому Николай, если бы стал СЕО, планировал поручить развитие темы с ИИ? Возможно, в том числе отсутствие подходящего кандидата на должность технического директора подтолкнуло акционеров к таким кадровым решениям.

Николай имеет полное моральное право чувствовать себя обманутым. В своей речи Сергей Павлович упоминал только про собственные интересы, говоря, что ему нужны опыт, умение работать в команде и глубокие знания исполнительного директора. Аргументы в пользу Юлии выглядят странно. То есть если Николай, к примеру, хорошо умеет ремонтировать двигатели, то ему вечно быть автомехаником, а Юлию, поскольку она энергичная и молодая (хотя ничего не смыслит в технике), надо назначить директором автосервиса?

Существует множество способов поощрить Николая, если он действительно лучше подходит на роль СЕО, но очень нужен для реализации крупного проекта. Например, можно назначить временного гендиректора и пообещать Николаю этот пост, если он достигнет определенных показателей. Можно выделить проект в отдельную структуру с подчинением совету директоров. Или дать Николаю пакет акций и предложить ему почетную должность. Если же на роль CЕO объективно лучше подходит Юлия, то нынешний гендиректор должен объяснить Николаю, в чем ее преимущества, и предложить ему варианты дальнейшего развития карьеры.

Чтобы решить, оставаться или нет, Николаю стоит откровенно обсудить все с Сергеем Павловичем — сначала наедине, а затем втроем со вторым собственником. Поскольку Юлии уже фактически пообещали должность СЕО, вряд ли Николай многого добьется этим разговором. Но указать на то, что он требует к себе большего уважения, можно. Кроме того, это позволит ему «выдохнуть» и не носить в себе сгусток негатива.

Затем Николаю придется снова поразмыслить над важными вопросами. Во-первых, сможет ли он подчиняться Юлии и уважать ее? Во-вторых, удастся ли ему смириться с позицией акционеров и восстановить к ним доверие? В-третьих, сохранит ли он авторитет в коллективе? В-четвертых, повысит ли он свою рыночную стоимость, успешно реализовав проект с ИИ? И, в-пятых, действительно ли он не видит привлекательных альтернатив на рынке?

Чем больше окажется положительных ответов, тем больше у Николая будет причин остаться.

Об авторе. Ирина Пешкова — старший редактор HBR Россия.