Закон джунглей

«РЕЙС НОМЕР шестьсот тридцать в Каир задерживается. О точном времени вылета мы сообщим дополнительно. Администрация аэропорта города Алма-Ата приносит свои извинения», — вещал репродуктор. Карл Тромпеде со вздохом открыл ноутбук. Завтра ему выступать с презентацией на крупном инвестиционном форуме в Египте. Prinston Computers, телекоммуникационная компания, в которой он работал, последние десять лет, была генеральным спонсором мероприятия. Еще пять лет назад он и представить себе не мог, что запросто будет общаться со светилами, по трудам которых он изучал экономику сначала в UCLA, а потом в INSEAD. Теперь же эти люди будут слушать его, Карла Тромпеде, выступление, а после задавать вопросы, делая пометки в блокнотах… О чем еще мечтать?

В Казахстане Карл находился с ознакомительным визитом. Два месяца назад его назначили генеральным менеджером по развитию восточных рынков, и теперь он объезжал подотчетные территории. В зону ответственности Карла входили Ближний Восток, Восточная Европа и страны бывшего СССР. Ну и, конечно, Кипр — Карл обожал этот райский уголок. Именно там он отмечал последнее назначение вместе с Евой, своей невестой…

Штаб-квартира Prinston находилась недалеко от Штутгарта, в тихом зеленом городке Биндельфинген. Однако господин Тромпеде даже не успел насладиться всеми прелестями работы в центральном офисе. В новом кабинете он пробыл не больше недели — все остальное время проводил в разъездах. Вот и сейчас он сидел в зале ожидания

аэропорта Алма-Аты, а через несколько часов должен был приземлиться в Каире. «Если самолет снова не задержат. На Востоке все так непредсказуемо», — вздохнул Карл. В этот момент объявили о начале посадки на египетский рейс.

«А этот казахстанский директор, Саламбек, — перспективный парень, — подумал Карл, выключая ноутбук. — Гораздо исполнительнее, чем его московский шеф Саша Бриль. Да и инициативнее. К тому же он образован, интеллигентен. Бриль не дает ему развернуться, зажимает. Саша вообще слишком строптив и авторитарен. А Саламбек стремится быть независимым. Этим надо воспользоваться…» Продолжая рассуждать, Карл поднялся по трапу.

«А почему бы не отдать казахстанское направление дубайскому офису? Алма-Ата вполне могла бы со временем стать нашим форпостом в Средней Азии. Тем более что и поставки техники, и капиталы идут в регион из Эмиратов и Индии. Если за Саламбека взяться, он со временем сможет прикрыть это направление… Или вообще объединить Среднюю Азию и Кавказ под руководством Турции? Географически это оправданно. Да и языки у них, говорят, похожи».

В правильности идеи переподчинения Карл поначалу не сомневался. Но поездка в Грузию и Армению спутала его карты. Оказалось, что не все подотчетные ему восточные страны исповедуют ислам. А объединение азиатских рынков на основе единой религии было главным аргументом Карла. «И все же не стоит отказываться от этой мысли, — решил он. — На Кавказ и в Среднюю Азию большой бизнес в ближайшее время не придет. Их-то и надо переподчинить прежде всего. Москва и так контролирует слишком большую территорию, это нелогично… Надо бы обсудить этот вопрос на ближайшем совещании. А там уж пусть Элистер Дрейк принимает решение. В конце концов, он генеральный по ЕМЕА, ему и карты в руки. А мое дело — программа для малого и среднего бизнеса, и начну я с Казахстана».

Войдя в самолет и заняв свое место, Карл набрал номер Саймона Броуди, приятеля, который работал менеджером по продажам в центральном офисе.

— Саймон, привет! Знаешь, где я? В Казакистане!

— Вот это да! Ну и занесло тебя!

— Представляешь, у них тут всего один «Макдоналдс» на весь город!

— Хотя бы один. Это уже хороший знак! Значит, рынок будет расти — надо думать о программе «one-for-all».

— Вот и я о том же. Саламбек, местный парень, не прочь ее запустить, но его московское начальство не видит у нее перспектив. Надо провести с русскими тренинги, нацелить их на лидерство в сегменте...

— Отличная мысль, Карл. Давай при встрече все это обсудим. А сейчас, извини — звонок на второй линии.

Железный Бриль

Александр Бриль, директор по развитию Prinston Computers в странах СНГ, откинулся в кресле «боинга», летевшего из Алма-Аты в Москву, и закрыл глаза. После недельного пребывания Карла в СНГ Александр чувствовал себя вымотанным. Все это время он сопровождал своего нового начальника (третьего за пять лет!): объяснял, знакомил, рассказывал. Встречи с клиентами, конференции, общение с прессой — и так каждый день… Но даже сейчас все мысли Бриля были о работе. Прокручивая назад цепочку событий, он с раздражением вспоминал суетливость своего подчиненного Саламбека Акашева, директора казахстанского офиса. Салам только что не заглядывал в рот новому начальству,

рапортовал об успехах, выдавая желаемое за действительное. Ну зачем он говорил об удачном развитии проекта с иммиграционными картами, если до сих пор нет контракта с МВД!? Да и сам проект пока слишком сырой, чтобы о нем говорить! И для чего было знакомить Карла с министром? Саша был против, но едва Саламбек заикнулся об этом, как Карл ухватился за идею, словно за спасительную соломинку. А ведь отвечать придется не Саламбеку, а Саше.

Да и Карл тоже хорош! На презентации в Ресурсном банке выдал правлению: «Скоро мы научим вас добиваться оперативного возврата инвестиций». После таких заявлений нам еще полгода придется обхаживать банкиров, злился Бриль. Когда презентация закончилась и все разошлись, он не выдержал — посоветовал Карлу выбирать слова. Надо было видеть лицо Тромпеде: он прямо-таки испепелил Сашу взглядом!

В принципе для Бриля все это было делом обычным. Проработав в компании не один год, он уже смирился с тем, что каждому новому начальнику приходилось объяснять: Восток — дело тонкое. Но никому он так и не смог донести смысл этой очевидной истины.

Александр Бриль слыл человеком требовательным, даже авторитарным, все знали, что он не терпит возражений. Начальство считало его «трудным», а подчиненные за глаза шептались: Бриль «гребет под себя». Но и недоброжелатели, и руководство из Германии признавали: менеджером он был отличным.

Еще студентом Саша мечтал о политической карьере. После института он даже начал претворять свою мечту в жизнь — избрался по одномандатному округу в горсовет подмосковного райцентра. Но потом одна за другой последовали неудачи, и он ушел из политики в бизнес. Здесь его карьера складывалась куда успешнее. Проработав десять лет на российском ИТ-рынке, он попал в Prinston, где стал отвечать за продажи в странах СНГ. Очень быстро Бриль создал мощную команду молодых менеджеров, отладил систему продаж. Все его ребята на местах отлично знали свое дело: дистрибуция во всех регионах работала как часы, и Брилю ни разу не пришлось краснеть за подчиненных. Сам же Саша взял на себя общее руководство продажами на вверенной ему территории и взаимодействие с европейской штаб-квартирой. За это его особенно ценили и уважали в регионах.

И вновь мысли Александра вернулись к поездке в Алма-Ату. Салам его подвел, подставил перед Карлом, и, признаться, для Саши это стало неожиданностью. Как только самолет сядет в «Шереметьево», он позвонит коварному Акашеву и расставит все точки над i.

Конфронтация

Саламбек Акашев пришел в Prinston в середине 1990-х. Буквально за несколько лет молодой, хваткий менеджер поднялся до директора филиала, сумев доказать Брилю свою профессиональную состоятельность. Его стремительная карьера будто служила наглядной иллюстрацией дальновидности Александра.

После визита Карла Тромпеде Саламбек пребывал в состоянии эйфории. Его презентация понравилась новому руководителю. Проводив гостей, Саламбек отправился в офис. Прокручивая в голове самые приятные моменты визита, он задумался. Опека Саши Бриля последнее время тяготила Акашева. А почему бы не выйти из его тени и, воспользовавшись благосклонностью Карла, не стать самостоятельной единицей? Конечно, среднеазиатский рынок пока еще неразвит, но уж он-то, Саламбек, знает, что подъем не за горами: продажи в Казахстане неуклонно растут. Лет через пять сюда придут все крупные ИТ-игроки, и Акашеву не хотелось в этой ситуации оказаться статистом. Пора уже выходить на международную арену, а не быть пешкой в чужой игре. Саламбек уважал Бриля — ведь тот взял его на работу, но это не повод всю жизнь быть у него на подхвате!

В офисе Акашева ждал сюрприз. Секретарь сказала, что из штаб-квартиры пришло приглашение на Международную конференцию по вопросам управления. За подписью самого Элистера Дрейка! «Значит, Карл и впрямь меня отметил», — пронеслось у Саламбека в голове. Он не знал, что приглашения получили все региональные руководители, а кандидатуры подбирал не Дрейк и не его заместители, а руководители региональных направлений. Окрыленный Саламбек позвонил Саше на мобильный, чтобы узнать, как тот добрался. Однако Бриль не отвечал — видимо, еще не прилетел. Тогда Акашев набрал номер Карла. В трубке почти сразу же раздался его голос. «Неужели рейс задержали?!» — ужаснулся Саламбек.

— Карл! Ты еще в аэропорту? Я сейчас приеду! — засуетился он.

— Что ты, Саламбек, все отлично. Я уже в самолете, скоро взлетаем.

— Карл, мне только что пришло приглашение от Элистера — на конференцию, в Вену…

— Ах да, забыл тебе сказать. Ну что ж, если у тебя есть потенциальные крупные заказчики, свози их… нет проблем, — без энтузиазма отозвался Карл.

— Есть, конечно! Я же рассказывал, у нас как раз сейчас полным ходом идет реформа…

— Ну напиши заявку. В общем, сделай все как положено, — подытожил Карл. По его тону чувствовалось, что разговор ему уже надоел. — И еще: пришли мне к концу месяца отчет по продажам за последние полгода.

— О’кей. Тогда я перешлю через Сашу, чтобы и он посмотрел?

— Нет, не надо, отправляй сразу мне. Потом созвонимся, обсудим, как будем продвигать программу по малому и среднему бизнесу у вас в Казакистане. Мне понадобится твоя помощь.

Это было против правил, но Акашев не стал возражать: сейчас важно показать Карлу свою преданность. Попрощавшись, Саламбек снова позвонил Саше. На этот раз удачно.

— Саша, я хочу в апреле свозить своих клиентов на конференцию в Вену. Как ты на это смотришь?

— Никак не смотрю, делать там нечего, это пустая трата времени и денег, — ответил Саша в присущей ему манере.

— Но у меня приглашение от Дрейка!

— Да хоть от кого! Что ты лезешь на рожон! И вообще, ты что, не мог презентацию, приготовленную для Карла, прислать мне раньше? И какого черта ты вставил туда вопрос о средних и малых предприятиях? Что, модная тема, да?

— Но Карл поддержал эту идею. Если дадут денег, то почему бы и нет? — стоял на своем Саламбек.

— Карл, Карл!.. У тебя кто начальник? При чем здесь Карл, он без году неделя в регионе и до сих пор уверен, что Казакистан — это почти Китай! Вообще, Салам, у меня к тебе много вопросов. Поговорим, когда вернусь в офис. — В трубке послышались короткие гудки.

Реакция Саши не удивила Саламбека: к жесткости и прямолинейности шефа он давно привык. Акашев вышел из кабинета. Проходя мимо отдела продаж, заглянул в открытую дверь. За ней кипела работа. «Сейлзы» сидели на телефоне, девочка-ассистент расписывала клиенту технические характеристики «принстоновского» коммутатора. Офис работает как часы, продажи растут каждый месяц — и все это в первую очередь его, Салама, заслуга. Что ж, придется серьезно поговорить с Сашей и доказать ему: Акашев давно вырос из детских штанишек и сам знает, с кем и как общаться.

Затишье перед бурей

По дороге в офис Саша позвонил Сергею Ивановичу Золотареву, своему наставнику. Именно он принимал Сашу на работу в Prinston. Несколько лет назад Сергей Иванович ушел из компании, открыл свой бизнес, но все это время консультировал бывшего подчиненного. Человек опытный, Золотарев обладал к тому же редкими аналитическими способностями, и Саша ценил его советы.

— Сергей Иваныч, помните Манфреда, менеджера по развитию восточных рынков из центрального офиса?

— Припоминаю. Он, по-моему, сейчас в Азии где-то осел…

— Точно. А помните, как он пытался меня завербовать и заставить отчитываться перед ним, минуя вас? У меня сейчас похожая ситуация с подчиненным из Алма-Аты. И я ума не приложу, как осадить менеджера из центра, Карла. Он еще ничего не знает про регион, а тянет одеяло на себя! Уже даже поцапались с ним…

— Подожди, Саш, остынь. Твой Карл, наверное, еще не понял, что ты за менеджер, поэтому и ведет себя так. Признай, ты ведь не подарок, да и амбиций у тебя через край. А ему что нужно как руководителю? Комфорт и уверенность в том, что его понимают.

— Отлично я понимаю, что ему нужно! Презентацию красивую сделать да в срок отчитаться перед начальством!

— Ну вот, — вздохнул Сергей Иванович. — Ты неисправим. Ему опереться на кого-нибудь надо. Выходит, твой алма-атинский подчиненный смог показать Карлу, что понимает его.

— Да Саламбек — мальчишка! Пытается за мой счет выйти на европейский уровень и не понимает, что в результате станет разменной картой в игре Карла!

— Саша, мой тебе совет: не начинай боевых действий, не разобравшись, кто враг, а кто союзник. И главное — не нервничай. Кстати, Элистер Дрейк все еще руководит Европой?

— Куда ж он денется, — буркнул Саша.

— Вот и поговори с ним, когда возможность представится. У вас ведь конференция скоро будет? Отличный повод съездить. Элистер — мужик справедливый, он все сделает правильно. От меня привет передавай. И помни: разберись в ситуации, а то дров наломаешь. Все, бывай!

«Ну уж нет, — думал Бриль, попрощавшись с Золотаревым. — Жаловаться на руководство — последнее дело. А с Саламом воспитательную работу я обязательно проведу. Надо только понять, как аккуратно поставить на место Карла».

Не доехав до офиса всего сто метров, Саша, чертыхаясь, с грехом пополам припарковался и отправился на работу пешком. Войдя в кабинет, он сел в любимое кожаное кресло и стал набирать номер Саламбека…

Как поступить Александру Брилю? Четыре эксперта комментируют ситуацию.

Сергей Козлов — глава представительства Motorola в России и СНГ.

Давайте посмотрим на нашу ситуацию сквозь призму глобального рынка. Из всех стран постсоветского пространства именно Россия находится (и очень долго еще будет находиться) в фокусе внимания европейских и международных компаний. И на массовых рынках, и в большинстве нишевых сегментов объем и рост ИТ-бизнеса в нашей стране как минимум на порядок выше, чем в том же Казахстане. Поэтому для меня очевидно, что Карлу Тромпеде важно установить хорошие деловые отношения именно с Брилем: в конечном счете только так Prinston Computers сможет выйти на приемлемый объем бизнеса во всем регионе.

Сергей Иванович Золотарев сразу же понял, как следует решать проблему Александра Бриля, и дал своему бывшему подопечному весьма дельный совет — «разобраться в ситуации». Однако, на мой взгляд, сделать это должен не только Александр, но и другие участники событий — Саламбек и Карл.

Выстраивая тонкие внутрикорпоративные отношения, нельзя позволять себе импульсивные поступки. В то же время, если проанализировать ситуацию, становится понятно, что всеми героями движут именно эмоции. Карл Тромпеде на подсознательном уровне не приемлет «отличного регионального менеджера» Бриля, потому что он — «неудобный человек». Казахстанский менеджер Саламбек Акашев тоже руководствуется исключительно эмоциями. После удачно проведенной презентации для большого европейского руководства он впал в состояние эйфории и поддался искушению «выйти из тени Александра» (руководителя, которого, по его же собственным словам, очень уважает).

Карл Тромпеде показывает себя не вполне компетентным управленцем. Достаточно вспомнить его размышления о том, как поделить регион — произвольно, без привязки к конкретной экономической ситуации. Бриль же талантливый и грамотный менеджер, доказавший это на деле. Но ему не хватает выдержки, умения работать в международной команде (в отличие от Карла), он горяч и склонен к эмоциональным, скоропалительным решениям. Это и есть его главный недостаток, который в итоге может сыграть с ним злую шутку.

Однако главный вопрос — как поступить Александру Брилю? Мне кажется, принцип, которым ему нужно руководствоваться, — manage the manager. Другими словами, Брилю надо попытаться максимально тактично рассказать Тромпеде о специфике бизнеса в Казахстане и СНГ в целом и в конце концов просто добиться того, чтобы Карл стал прислушиваться к его советам. Ну и, конечно, он должен сдерживать свои эмоциональные порывы, действовать с холодной головой, трезво и обдуманно, исходя из сложившейся ситуации.

Кроме того, Брилю все же стоит съездить на конференцию и публично представить руководству EMEA специальный доклад о реальных перспективах бизнеса компании в СНГ, рассказать о том, как, по его мнению, нужно продвигать программу для малого и среднего бизнеса. Думаю, так он убедит коллег в эффективности выстроенной им бизнес-модели и созданной команды и найдет среди них сторонников.

Но чего Александр Бриль точно не должен делать, так это ступать на тропу большой корпоративной войны. Ведь по своей сути любая война деструктивна.

Дмитрий Кондратьев — генеральный директор Avaya в России и СНГ.

Судя по всему, Бриль — амбициозный и честный руководитель, и его интересы совпадают с интересами компании. Он привык рассчитывать только на себя и не слишком тактичен, что не всегда уместно, особенно в крупных организациях. Учитывая это, мы и будем анализировать ситуацию.

Прежде всего Александру нужно встретиться с Дрейком — лучше всего в неформальной обстановке, например на предстоящей конференции. Бриль как опытный руководитель обладает кредитом доверия, возможно, большим, чем Тромпеде. Александр прав, что не хочет «жаловаться на начальство»: это была бы фатальная ошибка. В корпоративной среде сам факт подобного демарша оценивается негативно — значит, нелоялен, конфликтен. И разговор с Дрейком должен быть не «жалобой» на новичка, а подготовкой почвы для возможной дискуссии на уровне европейского топ-менеджмента. Александру нужно остановиться на анализе рынка, рассказать о том, как он понимает настоящее и будущее региона. Вероятно, Дрейк в итоге встанет на его сторону. Но что же делать с Саламбеком? Мне понятно недовольство Бриля — и тем, что Акашев организовал совершенно ненужную встречу Карла с региональным чиновником, и тем, что он делает слишком поспешные выводы о программе Тромпеде. И все же в назревающем конфликте отчасти виноват и Александр, точнее, его авторитарный стиль руководства. Саламбека он воспринимает как мальчишку, и подчиненный это чувствует. Между тем Акашев — результативный, растущий менеджер. Поэтому Брилю следует прежде всего иначе общаться с ним и научиться контролировать свои эмоции. Акаше-ва можно и нужно понять, а поскольку он инициативный и амбициозный менеджер, то разумно дать ему больше полномочий. Но Саламбек должен уяснить, что работает в иерархической структуре и конфликт с шефом может стать «дорогой в никуда». Кроме того, Александру

необходимо объяснить подчиненному, что инициатива всегда должна подкрепляться доказательствами. В этом случае Акашев получит возможность проявить себя, по-прежнему находясь под контролем Бриля.

Наконец, самое сложное для Александра — разговор с Тромпеде. Ему важно развеять зарождающееся у Карла впечатление, будто он — человек сложный и строптивый. И ключ к решению этой задачи — в словах Золотарева о том, что руководителю нужны комфорт и уверенность. Хотя Карл еще не разобрался в специфике региона, в бизнесе компании он далеко не новичок: у него есть опыт и свое понимание ситуации. Поэтому, прежде чем переубеждать Карла, Александр должен дать ему понять: «Я знаю, что ты — мой босс, я просто хочу сделать так, чтобы мы вместе успешно работали. А спорю лишь потому, что знаю ситуацию лучше, и вот доказательства». Иначе все аргументы Бриля будут рассматриваться в невыигрышном для него свете.

Карла нужно тактично убедить в нереалистичности его планов по реорганизации региона. Очевидно, что он пока не понимает местных особенностей, поскольку всерьез рассматривает идею переподчинения Средней Азии. Однако между странами постсоветского пространства по-прежнему много общего, и управлять региональными подразделениями гораздо эффективнее из России. Важно аккуратно изложить это Карлу, продолжая конструктивную дискуссию, обсудить результаты поездки и еще раз объяснить специфику региона так, чтобы Тромпеде сам пришел к правильным выводам.

Иван Сурма — директор по работе с корпоративными заказчиками компании «Открытые технологии», эксперт Ассоциации независимых директоров, специалист в области стратегического менеджмента, мотивации персонала, конфликтологии, командообразования и корпоративн

Прежде чем ответить на вопрос, как поступить Александру Бри-лю, необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Итак, Карл, стремясь получить контроль над регионом, нарушает корпоративные нормы, ставя в неудобное положение не только Александра и Саламбека (вспомним просьбу выслать подробный отчет в обход Бриля), но и Дрейка. В конечном счете, если Карл и впредь будет проводить такую политику, его может постичь участь предшественников («третий менеджер за последние пять лет»). Но очевидна и вина Саламбека. Безусловно, он должен был напомнить Тромпеде, что в компании не принято отчитываться перед более высоким руководством, минуя непосредственного начальника, а если бы это не подействовало — немедленно сообщить Александру про требование Карла.

Мне кажется, Брилю нужно использовать сложившуюся конфликтную ситуацию в своих интересах — в первую очередь, чтобы улучшить качество принимаемых решений, развить в себе позитивное мышление и навыки межличностного общения. Но как правильно это сделать?

Думаю, Александру необходимо прислушаться к совету Золотарева — успокоиться, обуздать свою горячность и амбиции, что будет, пожалуй, для него самым сложным. Также ему нужно поехать на конференцию в Вену. В этом случае у него появится возможность в неформальной обстановке встретиться с руководством и обсудить вопросы, которые не решить в рабочем порядке. Скорее всего, здесь соберутся все заинтересованные стороны, и Александру удастся лучше узнать Карла, чего, по всей видимости, он не мог сделать раньше. Александр должен помочь Тромпеде войти в курс дела — при этом он может, ссылаясь на опыт его предшественников, указать на их ошибки.

Нелишне, кстати, Александру и поближе познакомиться с клиентами Саламбека, которые также приедут в Вену. С самим же Саламбеком Брилю нужно в неформальной обстановке откровенно поговорить о его перспективах, о том, как тот понимает происходящее.

Чтобы пресечь любые попытки Салам-бека и Карла действовать с нарушением корпоративной этики и иерархии, Александру следует перехватить инициативу и сыграть на опережение. Что ему следует предпринять? Во-первых, обязательно позвонить Элистеру Дрейку. Александр должен, передав привет от Золотарева, сказать, что собирается на конференцию и хочет посоветоваться с ним по поводу регионального развития бизнеса. Думаю, ему нужно попросить Дрейка провести мини-совещание, на котором обязательно присутствовали бы все региональные руководители, в том числе Карл. Цель совещания — разграничить зоны ответственности Тромпеде и Бриля и, что самое важное, привлечь внимание собравшихся к вопросам корпоративной иерархии и деловой этики. Александр должен убедить Дрейка — и это его главная задача — в том, что, раз уж в Вене соберутся все региональные руководители, у Карла появляется прекрасная возможность войти в курс дела, неформально пообщавшись с коллегами.

Описанная ситуация типична для отечественного крупного и среднего бизнеса. При решении спорных вопросов именно внутренние правила — не важно, провозглашены ли они официально или действуют негласно, часто оказываются гарантом справедливости. Но, создавая корпоративные «заповеди», нужно помнить об одном: они обязательно должны быть живыми и гибкими, иначе можно впасть в другую крайность — бюрократизм.

Юлия Трощий — управляющий партнер Arthur Hunt

Описанный конфликт демонстрирует непостоянство мира, вместе с которым меняются и бизнес, и люди. Любому руководителю нужно постоянно адаптировать свое поведение и стиль работы к новым обстоятельствам.

Давайте прежде всего поговорим о том, что представляет собой Александр Бриль. Он предприниматель по своей сути, успешный продавец, хороший организатор. Но Александр не освоил демократический стиль управления, который поощряется в западных компаниях, и порой слишком явно демонстрирует свое превосходство над подчиненными. Европейское руководство часто неправильно воспринимает людей такого типа: их считают нелояльными (хотя это совсем не так) и чересчур самостоятельными, чтобы доверить им позицию главы регионального офиса.

Брилю уже можно отойти от оперативных продаж и заняться стратегическим менеджментом. Но он должен понять: управлять исполнителями и инициативными интеллектуалами нужно по-разному.

Думаю, ему правильнее всего сначала поговорить с Саламбеком, а затем с Дрейком и Карлом — и именно в такой последовательности. Разговор с Саламбеком можно вести и жестко, и дружелюбно. Главное — восстановить доверие. Саламбек должен понять, что начальники вроде Карла приходят и уходят. Не всегда они руководствуются лишь интересами корпорации, и тем, кто оказывается в роли исполнителей их планов, нужно действовать осторожно. Бриль должен объяснить Саламбеку и то, что прямая подотчетность Карлу — не привилегия, а ответственность и Саламбек еще не «дорос» до нее. Эти доводы отрезвят Акашева и укрепят авторитет Бриля.

В разговоре с Дрейком акцент нужно сделать на проблемах, которым посвящена конференция. Логично обсудить динамику растущих рынков СНГ, упомянуть о визите Тромпеде (и невзначай посетовать, что центральный офис слишком часто присылает новых руководителей, не знакомых со спецификой региона). Вслед за этим вскользь упомянуть об инциденте с Саламбеком и добавить, что проблема уже урегулирована. Думаю, в этом случае у Дрейка сложится правильное представление о конфликте. Хорошо бы, если бы Дрейк предложил лично проинструктировать Карла, как тому вести себя.

И наконец, Брилю нужно поговорить с Карлом. Подчеркнуть, что его визит был продуктивным, поскольку Карл получил наглядное представление о новом для него рынке. Коснуться истории сАкашевым: сказать, что людей, подобных Саламбеку, у Александра в подчинении много, что среди них хватает талант-ливых и инициативных и что Карл физически не сможет общаться с каждым напрямую, поэтому лучше оставить прежнюю схему подчинения. Вероятно, что построенный таким образом разговор положит начало плодотворному сотрудничеству Тромпеде и Бриля.

По своему опыту знаю: такая ситуация не редкость. Часто западные менеджеры, получив назначение в развивающийся, удаленный от центра регион, воспринимают новый пост лишь как промежуточный этап карьеры, а потому потребительски относятся к подотчетной территории. Заложниками ситуации оказываются местные управленцы. И я бы посоветовала им лишь одно: перенимать опыт иностранных коллег — не бояться демонстрировать свою инициативность руководству, постоянно быть на виду. Это уравновесит силы сторон в подобных противостояниях.