Чужой
среди своих

ПЕТР ШЕЛГУНОВ быстрым шагом вошел в корпоративную столовую. Кивком поздоровавшись с сотрудниками, он заполнил поднос тарелками и, стоя в очереди к кассе, принялся наблюдать за обедающими подчиненными. В глубине зала, в стороне от остальных, сидели сейлзы, золотой фонд DUXX Russia — представительства международной компании, главой которого и был Шелгунов. В их бизнесе — а корпорация уже три десятилетия успешно внедряла ERP-системы — от сейлз-менеджеров зависело очень многое, поэтому Петр всячески холил и лелеял департамент продаж, вольно или

невольно подчинив ему все остальные службы. Сейчас «зубры» увлеченно слушали своего директора — «предводителя» (так шутя называл его Шелгунов) Витю Сафонова, который, то и дело обращаясь к кому-то из подчиненных, чертил на салфетке замысловатые схемы. «Ни минуты без работы», — с удовлетворением отметил про себя Петр. Тут его взгляд остановился на Дмитрии Обухове — новом директоре по маркетингу. Тот сидел несколько поодаль и с задумчивым видом, не торопясь, допивал кофе. Лицо Шелгунова омрачилось, и он, взяв поднос с едой, направился к Обухову.

— Присоединюсь? — не дожидаясь ответа, он сел за столик напротив Дмитрия.

Ходить вокруг да около Шелгунов не любил и не умел, поэтому без обиняков приступил к делу.

— Дима, как продвигаются дела? Отдел продаж недоволен. Говорят, вы им не помогаете, сетуют, что маркетинга у нас совсем нет.

— Я работаю, Петр Алексеевич, но мне нужно время и поддержка сейлзов.

— Поддержка поддержкой, но мне лично важны результаты. Где они? Да, знаю, вы провели хорошее мероприятие для партнеров. Да, контент сайта на порядок выше, чем раньше. Да, пошли пресс-релизы. Да, отдел реорганизовали. Но этого недостаточно! Где статьи в центральной деловой прессе? Почему, когда продажники звонят в «Сотнефть», им самим приходится рассказывать о наших решениях? Разве это не задача маркетера — подготовить почву? Я разочарован!

К концу своей речи Шелгунов немного повысил голос, и сидящие за соседним столиком «зубры» услышали его последние слова. Сафонов одобрительно кивнул головой и что-то тихо сказал подчиненным. Не дав собеседнику возразить, Шелгунов встал и вышел из столовой. Сейлзы оживленно загудели ему вслед.

Требуется волшебник

Приступая к работе в DUXX три месяца назад, Обухов видел, что ему придется непросто. Еще на собеседовании с Шелгуновым он понял: маркетинг в компании далеко не в лучшем состоянии. «Ну что ж, тем интереснее будет его отстроить», — подумал тогда Дмитрий. Не последнюю роль в его решении перейти в DUXX сыграли напористость и обаяние будущего босса. «Чтобы свернуть горы, нам не хватает только грамотного маркетера, — сказал Петр во время первой встречи. — Легкой работы не обещаю, но интересную — непременно».

На обдумывание предложения Обухову дали всего пять дней. Впрочем, у него не было сомнений: возможность попробовать себя в международной корпорации, создать практически с нуля маркетинг таким, каким он его себе представлял, — о чем еще может мечтать амбициозный менеджер?

Затем начались трудовые будни, а с ними и проблемы. Результата от Дмитрия требовали здесь и сейчас — в буквальном смысле слова немедленно. И это при том, что отдела маркетинга в компании фактически не было! Самую большую сложность для Дмитрия представляли менеджеры по продажам,

с которыми он должен был работать в тесном контакте. Поначалу его встретили радушно, но вскоре стали ставить перед ним совершенно нереальные задачи. На второй день работы к Обухову в кабинет вошел директор отдела продаж Виктор Сафонов. «Знакомиться», — обрадовался Обухов.

— Извини, что сразу по делу, — начал Сафонов, усевшись напротив Дмитрия. — Понимаешь, нефтянка — наш главный конек. Все «монстры» нашими решениями пользуются. Все, кроме «Сотнефти» — их мы убедить никак не можем. Ну вот мы тут с ребятами и придумали одну вещь. — Сафонов, глядя на Обухова, загадочно улыбнулся. — Нужно заказать статью в каком-нибудь нормальном издании. Называться будет «ERP в нефтяном секторе сегодня» или что-то в таком духе. Суть ее будет сводиться к тому, что все крупные игроки рынка давно уже внедрили ERP (между строк — производства DUXX), а вот «Сотнефть» никак не решится. И ненавязчиво подтолкнуть читателя к выводу: потому и стоит компания по добыче на седьмом, а не, скажем, на третьем месте. Газетка эта, безусловно, должна попасть на стол к президенту «Сотнефти» Бондарю. Думаю, это поможет ему принять правильное решение. Отличная идея, да? Вынашивали давно, только вот твой предшественник ее не потянул. А ты, как мы наслышаны, сильный профессионал. Вот и найди журналиста пошустрей — напишите, пристройте. Что скажешь? Обухов молчал. Сначала ему показалось, что собеседник его разыгрывает, и только сейчас он понял, что Сафонов не шутит.

— Идея, честно сказать, спорная, — тщательно подбирая слова, начал он. — Тут сразу несколько проблем. В приличной газете ты заказной текст опубликовать не сможешь, а в «мурзилке» — смысла не имеет: она до адресата не дойдет. Ну и вообще, задумка грубовата сама по себе — все шито белыми нитками.

— Значит, не можешь… — протянул Сафонов, на лице у него отразилось разочарование. — Ну ладно, я пойду, у меня встреча.

Весь следующий месяц к Обухову ходили сейлзы с похожими просьбами: грамотно окучить несговорчивого клиента, свести с нужными высокими чиновниками. Выслушав объяснения Дмитрия, что это нельзя сделать «завтра», что ему потребуется время и их, сейлзов, помощь, они уходили с кислыми лицами.

Он буквально не вылезал из офиса: набирал грамотных специалистов, устанавливал отношения со СМИ, пытался наладить взаимодействие с технической службой и департаментом продаж. Последнее удавалось хуже всего: новые коллеги в ответ на все его попытки формализовать контакты лишь посмеивались. Три недели Обухов тщетно добивался от департамента продаж списка задач с указанием приоритетов.

Шелгунов, поначалу такой радушный, заметно охладел к новому сотруднику, стал придирчивее. Разумеется, Дмитрия это угнетало, но причину недовольства он понять не мог. В последнее время он нашел себе некое подобие терапии — звонил бывшему коллеге Ивану Молоткову и рассказывал «последние новости». После жесткого разговора с директором он сразу позвонил Ивану.

— Я вообще удивляюсь: как они себе представляют маркетинг? — жаловался приятелю Обухов. — Когда я пришел сюда, у меня было полное ощущение, что меня считают волшебником. Представь, недавно вызывает меня босс и говорит: у нас выходит новый продукт через месяц и по этому случаю я хочу две статьи в «Ведомостях»! Сколько я ни бился, объясняя, что с качественной прессой так не работают, что туда нет смысла соваться с пресс-релизами и невнятными планами — ничего не помогает. А лучше бы он призадумался, почему все эти годы отдел маркетинга только пресс-релизы писал! Вот через пару-тройку месяцев, когда я систему отстрою, можно будет говорить о серьезных задачах.

— А ты с директором все это на собеседовании обсуждал? Задачи твои? Функционал? — неожиданно поинтересовался Иван.

— Что обсуждать-то? Он сразу, чуть ли не в дверях, сказал: маркетинга нет, надо поднимать, задачи стоят серьезные. Дураку понятно, что это значит!

— Ну а как твои отношения с сейлзами?

— Да я как в стане врагов! И главное, сколько ни стараюсь наладить нормальные рабочие отношения — документооборот, задачи, приоритеты — как об стену горох! Они и слова такого — тайм-менеджмент — не знают, наверное.

— А ты с ними пиво давно пил?

— При чем здесь пиво!? — вспылил Обухов. — Я о работе вообще-то!

— Да и я тоже… — многозначительно сказал Иван.

После этого разговор как-то расклеился, и приятели, попрощавшись, занялись своими делами…

Дмитрий устало откинулся в кресле. В дверном проеме показался секретарь: «Дмитрий Борисович, к вам маркетолог на собеседование». «Пригласите», — махнул рукой он. Мерно тикающие часы в виде копилки — подарок прежнего босса — показывали без четверти семь. «Сегодня к девяти буду, хоть Машку увижу. А то, когда прихожу, она уже спит», — подумал Обухов.

Вот, новый поворот

После разговора в столовой Шелгунов пребывал в прескверном расположении духа. Горячность была одним из его главных недостатков, и он прекрасно это осознавал, вот только сдерживаться мог далеко не всегда. В то же время Петр ничуть не сомневался в своей правоте. Вообще, новый директор по маркетингу вызывал у него двойственное чувство. С одной стороны, работает не покладая рук, и промежуточные результаты есть — Шелгунов как опытный менеджер чувствовал, что Обухов все делает верно. Взять хотя бы мероприятие для клиентов: DUXX уже несколько лет собиралась его организовать, но руки никак не доходили.

А Обухов устроил все по высшему разряду, Шелгунову довольные заказчики потом еще несколько недель восторженные письма писали.

Но все это работает на долгосрочную перспективу, а компании нужны реальные результаты, причем уже «вчера»! Центр на 10% повысил план продаж, и времени на раскачку не оставалось. Компания потому и наняла звезду — необходим был качественный рывок. В этом с Шелгуновым были солидарны все, тот же начальник отдела продаж Сафонов буквально умолял: «Алексеич, как воздух нужен классный маркетер». И те-

перь Петр чувствовал разочарование: пригласили «зубра», за большие деньги, с огромным опытом и МВА, и что — ничего особенного… Он был твердо уверен: менеджеры такого уровня обязаны давать результат сразу. Впрочем, об увольнении директора по маркетингу Шелгунов не думал: три месяца — не срок. «Дам ему полгода — подумал он. — Делать-то все приходится с нуля».

Мысли Петра прервал короткий стук в дверь — обычно так стучал Сафонов (Виктор был единственным человеком, который мог прийти к авторитарному директору вот так, «без спроса», — они знали друг друга еще со студенческих времен и были на короткой ноге).

— Алексеич, есть разговор. По поводу маркетера. Меня ребята послали… Короче, мы все солидарны: толку от него никакого.

— Вить, я знаю, вы им недовольны. По мне, так тоже не все гладко. Но парню надо дать время, он набрал отдел, трудится.

— Да брось ты, что он может? Ни статью разместить в нормальной прессе, ни клиента обработать — ничего. А пресс-релизы, которые он выдает? Как мертвому припарка.

— А мероприятие?

— Мероприятия эти раз в год бывают, а нам работать каждый день надо.

Обухов когда пришел, мы думали банковский сектор возьмем на раз. А он вместо этого мне присылает мейл: дайте, мол, список приоритетов, я должен все проанализировать, а потом мне с вами надо встретиться и получить необходимую информацию о потенциальных клиентах. Так, говорит, проще. На моей прошлой работе это сильно облегчало жизнь. А чего встречаться-то? Только время тратить… Работать надо, у нас план, сам знаешь.

— Так что ты предлагаешь? Ну давай, соберем совещание и в рабочем порядке обсудим ситуацию, дадим ему нагоняй.

— Мне кажется, это уже не вариант… Шелгунов только сейчас начал понимать, к чему клонит Сафонов. Такой поворот стал для него неожиданностью.

— Ты что, уволить его предлагаешь?

— Тебе, конечно, решать, ты начальник, но, думаю, это единственно возможный вариант.

— Да он не раскрылся даже еще. И денег на него потрачено немало…

— Вот-вот. То ли еще будет. Алексе-ич, посуди сам, что он пока принес, кроме этой своей формализации процесса? А мы уже десять лет на этом рынке лучшие… И все это без МВА, «маркетинга» и «звезд». Проживем как-нибудь и без него.

— Ладно, подумаю. — завершил разговор директор.

«Нанял звезду на свою голову. Теперь думай, как бы коллектив не растерять из-за него, — пронеслось в голове у Шелгунова. — А может, все-таки убрать Обухова к чертям и не усложнять себе жизнь? Ведь и у меня есть сомнения на его счет… Ну нет, это слишком примитивное решение, увольнять-то я его не собирался…» Петр подошел к окну и, глядя на переливающуюся огнями Тверскую, задумался.

Как поступить Петру Шелгунову? Ситуацию комментируют четыре эксперта.

Ольга Дергунова — президент Microsoft в России и СНГ

Описанная ситуация очень типична как для России, так и для западных стран. Активно развивающаяся компания нанимает «волшебника» и при этом напрочь забывает оговорить условия его работы. В результате у руководства и новичка складываются разные представления о функционале менеджера, его целях и задачах, что в конечном счете порождает конфликт.

Все три героя — генеральный директор, директор по продажам и директор по маркетингу — ведут себя неидеально. Каждый из них допустил какую-то ошибку. Но главную причину конфликта я вижу именно в отсутствии четких договоренностей между сторонами.

Новый директор по маркетингу изначально не получил от генерального директора точной установки, что и как ему делать. В сущности, не было проговорено даже, сколько времени Шелгунов дает на создание полноценного отдела: месяц, три месяца или полгода. Остается загадкой и то, как будут оцениваться результаты Обухова, ведь адекватных измерителей тоже нет. Сразу же напрашивается первый вывод — для выхода из сложившейся непростой ситуации участникам конфликта нужен как минимум согласованный план действий.

Отдельно следует сказать о генеральном директоре и директоре по продажам. И Шелгунов, и Сафонов делают бизнес, что называется, as usual — так, как привыкли, инстинктивно. Их знания и умения базируются на вполне успешном предыдущем опыте, и маркетинг-директор со своими нововведениями нарушает эту идиллию. В большей степени это касается Сафонова, которому приходится работать с Обуховым в тесном контакте. В том, что положение вещей именно таково, есть вина и директора по маркетингу, который не донес до новых коллег свое понимание целей и задач, не рассказал, какими маркетинговыми инструментами собирается добиваться результатов. Другими словами, нет четкой коммуникации между подразделениями, нет внутреннего пиара, и, как следствие, между отделами маркетинга и продаж нет практически никакой связи. Построение горизонтальных связей между подразделениями помогло бы сделать систему взаимоотношений более прозрачной. А лично для Обухова обратная связь с сотрудниками отдела продаж могла бы стать хорошим инструментом влияния на Сафонова.

Просчет генерального директора в том, что он с самого начала не провел дискуссии с обоими участниками конфликта. Всю информацию от подчиненных Шелгунов получал, беседуя с каждым в отдельности, и переваривал в одиночестве, делая выводы самостоятельно. При этом он и не пытался докопаться до сути, не стремился выяснить истинную причину конфликта. Неверно действуют и Обухов с Сафоновым, которые просто апеллируют к руководству. Логично, что перевешивает точка зрения директора по продажам, имеющего более устойчивую позицию в компании. Обухов же находится в заведомо проигрышном положении.

В сложившейся ситуации единственно верным шагом будет честный, пусть даже и нелицеприятный, разговор с участием всех трех сторон, расстановка точек над i. Но основное условие для скорейшего разрешения конфликта — желание договориться. При этом инициатива встречи, естественно, должна исходить от генерального директора.

Судя по всему, DUXX — небольшая компания, переживающая бурный рост. Вместе с организацией эволюционирует и ее глава. Естественно, он допускает ошибки, которые отлично иллюстрирует описанная история. И на данный момент главный вопрос заключается в том, способен ли он меняться и учиться, готов ли расти. Но поскольку Шелгунов, понимая важность маркетинга, нанял звезду, есть надежда, что он справится с этой ношей.

Альберт Еганян — управляющий партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс»

После трех месяцев работы результатов нельзя требовать ни от кого, тем более в такой сложной области, как маркетинг — если, конечно, он в понимании Шелгунова не сводится к «наклеингу» и «рассылингу».

На месте Шелгунова я бы взглянул на данные по продажам. Если они хотя бы остались на прежнем уровне, с поправкой на сезонные колебания (а это означает, что Обухов не мешает компании), я бы не принимал поспешных кадровых решений. В этой ситуации у директора по маркетингу есть еще как минимум три месяца, чтобы показать себя. Шелгунову следует провести с Обуховым несколько встреч, расспросить о планах, убедиться, что у них есть общее видение маркетинга. Если здесь все в порядке, то задача руководителя — не устраивать директору по маркетингу публичный разнос, а собрать всех вместе и помочь найти точки соприкосновения. Наверняка они есть.

Беспокоит другое: почему Шелгунов допустил возникновение такой ситуации? В известном смысле он должен быть благодарен Сафонову, поставившему вопрос ребром. Похоже, если бы не «бунт» сейлзов, взаимное отчуждение между отделами нарастало бы и в конце концов полностью парализовало бы работу маркетинга. Вот тогда на Обухове точно пришлось бы ставить крест. Пока же возможность для исправления ситуации существует, но здесь Шелгунов должен проявить лидерские качества — формировать настроения и мнения внутри компании, а не идти на поводу у отдела продаж. Ну и, конечно, ему следует задуматься, почему на протяжении трех месяцев он не отслеживал положение дел на маркетинговом направлении — самом важном в компании на данный момент, почему не добился того, чтобы новый директор по маркетингу вошел

в коллектив и установил рабочие отношения с ключевыми сотрудниками.

Обухову я бы посоветовал больше заниматься «внутренним маркетингом»— уделять значительное время популяризации своих действий среди коллег. «Классный маркетер» с большим опытом обязан это понимать. Обухов же сидит в своем кабинете и ждет, когда сейлзы придут к нему «знакомиться», вместо того чтобы самому пойти к ним и рассказать, что он собирается делать в области маркетинга и как это им поможет. Тогда бы ему не пришлось бороться с дурацкими идеями вроде размещения заказной статьи — или его отказ заниматься этим коллеги восприняли бы с большим пониманием.

Описанная ситуация довольно типична для многих российских фирм, которые с нуля создают у себя маркетинговый отдел. Зачем нужен маркетинг? Компания хочет «работать по-западному»? Или ликвидировать наметившееся отставание на рынке? Или выйти на конкретного клиента? В нашем случае невозможно судить, насколько четко представляет Шелгунов, чего он сам хочет от маркетинга. Даже если у него есть определенное видение, с сейлзами он им явно не поделился: судя по репликам Сафонова, человека номер два в компании, у того неадекватное представление о роли Обухова. Сейлзы не подготовлены к приходу маркетолога: с одной стороны, они воспринимают его лишь как вспомогательный инструмент («статью разместить»); с другой — ждут от него чуда: вот появился маркетолог, сейчас «на раз» зайдем в крупную нефтяную компанию. Но так не бывает: постановка маркетинга влечет коренную перестройку всех бизнес-процессов в компании, системы мотивации, системы продаж, системы взаимодействия подразделений. Однако этим в компании Шелгунова и не пахнет.

Марина Шакалова — кандидат экономических наук, президент и старший партнер тренинговой компании MTI

Замечательно уже то, что Петр Шелгунов серьезно задумался о поисках эффективного управленческого решения, а не стал принимать решения сиюминутные и простые, но ведущие в конце концов к общему проигрышу (каковым стало бы увольнение горе-звезды). На трудный вопрос «как поступить?» ответ один: начать с себя и сделать «работу над ошибками». Ведь именно просчеты Шелгунова как руководителя и привели к возникновению конфликта.

Ситуация до боли знакомая: руководитель не поставил перед подчиненным (в данном случае новым директором по маркетингу) четкую задачу, не сформулировал свои ожидания в отношении результатов его деятельности и сроков их достижения. Пренебрежение азбучными истинами управления? Незнание важнейших правил? Возможно, на тот момент Петр Шелгунов сам до конца не понимал, чего, собственно, ожидать от данной службы, поскольку раньше маркетинга в компании, по сути, не было. Сейчас же, через три месяца, у него наверняка сформировалось более ясное представление. И потому первое, что нужно сделать, — это поделиться своим видением с Дмитрием Обуховым. Но ни в коем случае не в форме монолога недовольного руководителя, как это было в столовой! Необходимо выслушать мнение подчиненного о роли и задачах маркетинговой службы компании, о том, какими он видит их спустя три месяца после начала работы. Снова азбука, но теперь азбука эффективной коммуникации: «Сначала стремись услышать и понять других, а уже потом постарайся сделать так, чтобы услышали тебя». Не зря же — и все авторитетные источники в этом единодушны — именно навыки делового общения важнейшие из тех, которыми должен в совершенстве владеть топ-менеджер. Это не просто вопрос вежливости и дипломатии: мнение коллег, специалистов — существенный источник управленческой информации, фактор снижения рисков при принятии управленческих решений.

Для исправления допущенных ошибок Петру Шелгунову предстоит сделать еще один шаг — направить усилия на создание эффективного взаимодействия руководителей подразделений маркетинга и продаж. Как этого добиться? Руководствуясь логикой, которая изложена выше, то есть путем прояснения ожиданий сторон и достижения согласия по поводу целей и предполагаемых результатов. И, разумеется, для этого потребуется не один разговор, а целая серия рабочих совещаний. К каждому из них Шелгунов должен не только сам тщательно готовиться (обдумывать тему обсуждения, формулировать цель встречи, подбирать нужную информацию), но и готовить его участников. В сложившейся ситуации это сложная эмоциональная задача для генерального директора DUXX, но задача достаточно типичная и, как показывает моя практика работы с высшим руководством компаний, вполне решаемая.

Отдельная рекомендация звезде маркетинга. Здесь, по-моему, уместнее всего процитировать Стивена Кови: «Начинай, представляя конечную цель». И это справедливо, иначе любая деятельность лишена смысла.

В качестве резюме — еще одна непреложная истина: умение работать в команде — неотъемлемая черта любого профессионала.

Гамид Костоев — директор по маркетингу компании Avaya

Ситуация узнаваемая, чтобы не сказать хрестоматийная. По моему убеждению, эффективный B2B-маркетинг способна обеспечить только команда, состоящая из сейлз-менеджера, маркетера и специалиста по сложному продукту (который в нашей истории остался за кадром). Причины этого фундаментальны, они — в специфике продукта и клиента, а также в различной специализации B2B-специалистов. Поэтому отсутствие командной игры — настоящего team spirit, эффективных внутренних связей часто сводит на нет результат в целом. Это как если бы в футбольной команде защита внезапно перестала сотрудничать с нападением.

Прежде всего, очевидно, что стороны — Шелгунов с Сафоновым и Обухов — недопонимают друг друга. В компании, бизнес которой строится на прямых продажах, это, к сожалению, нередкое явление. От маркетера здесь очень часто ждут именно чуда.

Обухов — успешный профессионал, но, видимо, пришел из компании, ориентированной на эффективные процессы, процедуры и программы. А сейлзы DUXX явно привыкли решать вопросы неформально и на дух не выносят теоретизирования, работы на процедуру. Другими словами, Обухов оказался в компании с совершенно иной корпоративной культурой.

Что делать Шелгунову? Прежде всего — не предпринимать резких шагов. Конечно, бизнес DUXX стоит на сейлзах, но уволить топ-менеджера по их настоянию означает создать опасный прецедент: не последует ли за маркетером, скажем, HR-директор? Шелгунову стоит еще раз оценить директора по маркетингу, но уже с другой стороны: способен ли человек, ставший звездой, расширить свое представление о бизнесе и измениться ради общего успеха? Если нет (то есть если специалист уже слегка «забронзовел»), с ним придется расстаться. Но, по моим наблюдениям, такое бывает редко: сама профессия маркетера подразумевает гибкость, умение приспосабливаться к новым условиям. Обухов же просто не понимает, что пришел в другой мир, где то, что он считает признаком эффективности и профессионализма, пока не является ценностью.

Думаю, Шелгунову нужно поговорить с Обуховым в неформальной обстановке. Он должен объяснить, «как здесь устроена жизнь», рассказать о корпоративной культуре, о ключевых менеджерах. Обухова необходимо убедить, что ему надо «идти в народ», к сейлзам (на это ему, кстати, намекал и приятель Иван), и сказать им примерно следующее: «Ребята, я вижу, работа у нас не клеится. Что я делаю не так?» Если случай не клинический (а по описанию похоже, что это так), этот мужественный шаг оценят даже жесткие и негативно настроенные люди. Кроме того, Обухову надо исключить из своих коммуникаций любое теоретизирование (воспринимаемое как поучение). В конце концов, новые коллеги создали многомиллионный бизнес без его «красот», и у них своя правда.

Наконец, Обухову необходимо отрегулировать ожидания своих внутренних «заказчиков»: рассказать сейлзам, что на самом деле представляет собой B2B-маркетинг, что может сделать маркетер, а что — нет, какова их роль в команде. Форма может быть какой угодно: от внутренней презентации до встреч с представителями СМИ (где сейлзы получат информацию из источника, внушающего им сейчас больше доверия).

После этого Шелгунову с Обуховым надо сесть и пересмотреть планы маркетингового отдела, сделать так, чтобы сейлзы в самое ближайшее время получили реальную пользу от маркетинга.