В
чужой монастырь

НАША ПЕРЕДАЧА подошла к концу. Андрей Иванович, спасибо за интересный разговор. Уважаемые телезрители, напоминаю, что в программе принимал участие генеральный директор компании Setton&Krowfields господин Поплавский. С вами была Мария Строева, до новых встреч в эфире!» Свет софитов погас. Андрей привычным движением отцепил микрофон с лацкана пиджака, стер влажной салфеткой грим с лица и, попрощавшись с тележурналисткой, вышел из телецентра.

Его Subaru Legacy стояла за углом — пришлось пройтись пешком, размять ноги. Несмотря на высокую должность, Андрей обходился без личного шофера, предпочитал водить сам, как это принято в западных компаниях. «Ну вот и весна», — вздохнул полной грудью Поплавский. Ярко светило солнце, на деревьях набухли почки, свежий ветерок обдувал лицо. А на душе скребли кошки. «Ведь это мое последнее интервью. Теперь, поди, и звать-то не будут — какой им интерес в восточно-европейских рынках?» — подумал, закуривая, Поплавский. Но не это заботило его на самом деле.

Месяц назад Андрея — Энди Поплавски, как называл его президент S&K Chemicals в Европе — назначили вице-президентом корпорации по восточно-европейским странам (среди которых оказались не только блок СНГ, но почему-то и Греция). «Да уж, регион… придется жить в самолете». — Эта мысль первой пришла ему в голову, когда он получил предложение о повышении. Но все же согласился: глупо отказываться от такого шанса. В штаб-квартире стали искать ему преемника на посту генерального директора S&KC в России — наиболее динамично развивающемся рынке региона.

«Будут у ребят проблемы с новым генеральным, будут», — думал Андрей. После череды консультаций, встреч и совещаний руководство S&K Chemicals приняло решение: главой российского подразделения назначить Шелла Дювбладта из шведского офиса. Команда, с которой Андрей начинал — «строил» дистрибуцию, создавал первые совместные предприятия с профильными компаниями (S&K занималась присадками к машинным маслам и прочей авто-химией), — теперь будет жить под началом иностранца. Как они воспримут это? Андрей предпочел бы, чтобы это место занял его заместитель Валентин Калинин, однако корпорация существует по своим законам. Иногда они сильнее здравого смысла.

Курилка против

Под курилку был переделан закрытый грузовой отсек бизнес-центра, в котором S&K Chemicals арендовала четыре этажа. Там собиралась дымящая тусовка и велись основные дебаты о судьбах мира вообще и рынке автоприсадок в странах СНГ в частности. Заместитель генерального директора Валентин Калинин курить бросил еще лет десять назад, сразу после прихода в концерн, но сейчас он в любом случае был бы здесь лишним: сослуживцы обсуждали именно его.

— Если бы Валя захотел — точно стал бы! — горячо уверял курильщиков один из сейлзов.

— Да какие у него шансы против экспата? Этот швед двенадцать лет в индустрии! — урезонивал его коллега.

— При чем здесь индустрия?! Он по-русски — через пень-колоду! Господи, тридцать два года — и генеральный директор! Смех! — возмутилась Лера из отдела маркетинга.

— Да, Валя его на голову выше — он на любом уровне свободно работает. А Кьелл этот что? — подхватил кто-то из курильщиков.

— Не Кьелл, а Шелл, — поправил Вадик из отдела продаж, любитель «умных» книг про бизнес. — Я проверял, по-шведски читается «Шелл». Почти как фирма.

— Ну вот эта «фирма» и даст нам прикурить, будем «бэлэнскоркардами» стены увешивать! — сострила Лера.

Валентин Калинин пришел S&K Сhemicals еще в середине 1990-х. В то время мало кто понимал, что такое профессиональная дистрибуция — рынок только создавался. Калинин и Поплавский взвалили на себя ответственность за наименее благополучные регионы.

Потом Андрей резко пошел в гору, стал начальником, но товарища не забыл — помог ему подняться. Поплавский никогда не делал ставку на «своих», он стремился, чтобы на каждом уровне, во всех подразделениях работали в первую очередь профессионалы, люди, на которых можно положиться. Валентин был именно таким человеком.

Калинин отлично знал рынок, сносно говорил по-английски и, что удивительно для бывшего к.т.н. из НИИ, отлично ладил с людьми — и в компании, и за ее пределами. Но он жестко отрицал всяческие «бэлэнскоркарды», и в этом был его главный минус. Походив, как и большинство его сверстников, в комсомольцах, Валентин считал формальные системы учета показателей «никому не нужной чепухой». Для себя он, конечно, выстраивал систему внутренних KPI, однако высокому начальству из Европы его критерии были неведомы. Вот эта независимость, неприязнь к корпоративной религии, демонстрирование своей инакости и самодостаточности настораживало начальство, вызывало подозрение, а может, и зависть корпоративных бонз. Для них он был чужаком, инородным телом. Калинин ошибался, думая, что успехи говорят сами за себя, что этого достаточно для продвижения. Он не учел, что большая международная корпорация — почти государство и чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем важнее становятся навыки политика. Нужно уметь посылать правильные сигналы наверх и вниз, вовремя присягать на верность корпоративным интересам и делать массу других вещей, которые не имеют никакого отношения к бизнесу, но зато цементируют огромную корпорацию, разбросанную по городам и весям всех континентов.

Поплавский понимал, в чем слабое место зама, и пытался научить его приемам корпоративного выживания. Но тщетно. Тренинги по vision-mission, многочисленные визиты проверяющих из Европы, аттестационные системы, до боли напоминавшие ему комсомольское прошлое, выводили Валентина из себя. «Все это не есть работа», — говорил Калинин. Он стремился к осязаемым результатам, к «цифре». И, надо сказать, своего добивался неплохо.

Кроме Валентина были и другие кандидаты на пост из «своих», правда, заведомо более слабые. Например, Андрею нравилась опытная и усердная Маша Неделина, менеджер по московскому региону. Неделина отчаянно хотела расти: активно участвовала в корпоративных

тренингах, всячески проявляла инициативу. Но Маша была не замужем, и Андрей боялся, что из-за этого она не сможет целиком сконцентрироваться на карьере. К тому же Маша не прошла бы по языку: терминологией и сленгом она не владела, и это был большой минус. Был еще Сева Пилипенко, надежный, «правильный» парень из бывших военных, который быстро сделал производственную карьеру, возглавив проект в Казани. Сева был готов прилететь в Москву хоть завтра, но его совсем не знали в Европе и потому «продать» Пилипенко боссам было абсолютно нереально. К тому же ему не хватало инициативы, задора, что ли. И Сева тоже спотыкался на аббревиатурах, наводнивших корпоративный язык разрастающейся международной компании.

Из всех кандидатов выигрышнее всего смотрелся Валентин... Но, похоже, Шелл Дювбладт все-таки был лучше. Швед возглавлял отдел продаж и работал напрямую с генеральным, кроме того, учился в США. В общем, у Дювбладта было все для успешной работы на развивающихся рынках. Да и некоторое знание русского языка, безусловно, повышало его шансы.

Я со шведом работать не буду!

В пятницу Калинин зашел к Поплавскому «на чай». Пора было расставить точки над i.

— Привет, Андрей Иваныч, я на пять минут.

— А чего так мало? Пятница же, пойдем, может, по кружке пивка? — понимая о чем пойдет речь, попытался заранее смягчить предстоящий разговор Андрей.

— Да нет, не могу, жену обещал на дачу вечером отвезти. — Валентин был угрюм и собран. — Я не буду работать с Кьеллом! — вдруг выпалил он.

— С Шеллом, — автоматически поправил его Андрей. — У них это как «ш» читается...

— Не принципиально, — отрезал Калинин. — Значит, со шведским товарищем. И думаю, ты сам знаешь, почему. Не открою страшной тайны, если скажу, что, по всей видимости, со мной уйдут Толик, Федя, ну и часть отдела центрального региона. А может, еще и Саша Власов.

Это было похоже на ультиматум. Саша Власов-то тут при чем?! Он всю жизнь занимался техническим консалтингом, и, казалось, мог работать с кем угодно, ведь его компетентность ни от каких начальников не зависела. Андрей от неожиданности чуть не подавился.

— Валя, не я выбирал, пойми ты… Да ты и сам хорош. Ты же всем своим видом показывал на последнем митинге в Вене, как тебе все это противно! Как, думаешь, какая реакция была у Ганса на твою кандидатуру после этого?

— Андрей, ты что, маленький?! Сам знаешь, рынок не потерпит варяга! — почти прокричал в ответ Калинин.

— Да? А думаешь, ты не варяг для того же Ганса? — поддел товарища Андрей.

— Ну может быть, не знаю. Но работать-то на земле придется, в этих вот «пампасах»!

С этим аргументом Андрей был согласен на все сто, но решение уже принято. Поплавский не смог ни Гансу, ни другими руководителям европейского офиса объяснить это загадочное русское: «работать на земле»… Андрей вспомнил, как Шелл на собеседовании

уверенно говорил про сегментацию рынка, про три ключевых фактора успеха, time-to customer ratio... Валя, конечно, тоже сделал «правильную» презентацию, но его скепсис, кривая ухмылка и вечное «нет», с которого он начинал каждую фразу, увы, настроили Ганса против него.

— Валя, хочешь ты этого или нет, но в корпорации жить надо по ее законам! Думаешь, мне этот цирк с презентациями и «воркшопами» не надоел!? Иногда выть хочется, а нельзя!

— Андрей, извини, но когда время тратится впустую… — попытался возразить Валентин.

— Да не совсем впустую, — остановил его Андрей. — Ты просто не хочешь понять, что без ритуалов, без «двух ку» система просто не будет работать. И я тебе сто раз говорил, что ты не вырастешь никогда, если не будешь демонстрировать здоровый комсомольский энтузиазм! Пока не заговоришь на их птичьем языке, в конце концов! А иначе, Валя, ты для них навсегда варягом останешься!

Поплавский и сам уставал от корпоративных стандартов — подчас игра на традиционных совещаниях в Вене давалась ему нелегко. Однако Андрей прекрасно понимал, что это своего рода стержень, без которого компания просто не сможет полноценно функционировать. Это надо принять — или уйти. Уже который год он пытался вдолбить эту мысль Калинину, но тот, к неизменному удивлению начальника, проявлял странное упорство.

— В конце концов, у меня есть право выбора. Так вот: я со шведом работать не буду, — отрезал Калинин. — А к комсомольскому энтузиазму, как ты выразился, за семьдесят лет в нашей стране сформировалось стойкое отвращение, и только...

— Ну как знаешь, это твое решение, — устало махнул рукой Поплавский.

Валентин молча вышел из кабинета, плотно прикрыв за собой дверь.

«Да не мог я ничего сделать! — с раздражением думал Андрей, пробиваясь по бесконечным московским пробкам домой, в «Алые паруса». — Ну и ладно! Ничего, Шелл справится, он молодой, амбициозный, канал отстроен, производство налажено, да и я буду рядом, если что.... А Калинин… Ну что ж, пусть уходит, если хочет. Тут уж я ничего не могу сделать. Конечно, не все поймут такую кадровую чехарду — придется провести разъяснительную работу. Скажу эйчару, пусть потрудится. Да и вообще, хватит себе голову этой проблемой забивать. В среду в Варшаву еще лететь — вот где конь не валялся, там пахать и пахать... Однако в мозгу крутилась предательская мысль: «Может, все же попытаться «пробить» Ганса?» Встав намертво и отчаявшись добраться до дома к ужину, Андрей полез в портфель за спасительным томатным соком...

Как поступить Андрею Поплавскому? Четыре эксперта комментируют ситуацию.

Иван Баранов, глава представительства компании Thomson в России и СНГ

Что касается вопроса, поставленного в конце истории, то ответить на него можно так: Поплав-ский как-то уже поступил — «устало махнул рукой», позволив Валентину «молча выйти из кабинета». Причем поступил неэтично не только по отношению к компании, но и по отношению к Калинину. Да и не отмахиваются «устало руками» настоящие карьеристы от проблем.

Думаю, сейчас нельзя допустить, чтобы Валентин ушел, хотя и не стоит уговаривать его остаться. Я бы посоветовал Андрею убедить Калинина подождать, пока швед не освоится на новом месте, а в это время искать Калинину замену. В качестве компенсации можно предложить Валентину супербонус, дать новую должность, временно подчинить ему какой-нибудь отдел. В конце концов можно пристыдить подчиненного, вероломно бросающего компанию, в которой проработал десять лет, обидеться на него: Калинин ведь создает своим уходом проблемы и для Андрея. В общем, надо договориться.

Почему сейчас нельзя отпускать Калинина? Если он уйдет, да еще вместе с несколькими сотрудниками, это может негативно сказаться на работе компании. И бездействие Андрея в такой ситуации, на мой взгляд, — явное нарушение того, что называется fiduciary responsibility гендиректора перед акционерами. Повторюсь, что бездействие неэтично и по отношению к самому Калинину. После десяти лет работы вместе Андрей бросает коллегу, и тот уходит, озлобленный и обиженный на компанию. Так с боевыми товарищами не поступают.

Валентину нельзя дать уйти и по чисто карьеристским соображениям. Поплав-ский теперь будет отвечать за регион, включающий и Россию, а значит, — за работу российского представительства.

Если Андрей не обеспечит мягкую передачу дел шведу, это может подорвать его репутацию в глазах руководства, отрицательно отразиться на отношениях с самим шведом и испортить блестящий послужной список Поплавского. Для его идеального резюме российское представительство S&K Сhemicals должно развиваться и процветать и после повышения Андрея.

В то же время опасно и убеждать Валентина не уходить. «Я не буду работать с Кьеллом!» — заявляет Калинин Поплавскому. Мне кажется, при таком предубеждении очень велик риск разрушительного для компании противостояния между Калининым и его новым руководителем. Поплавский не должен оставлять после себя «мину замедленного действия».

Кроме того, вряд ли Калинина ждет большое будущее в S&KC, раз он за столько лет работы так и не согласился (или не научился) «соответствовать» компании: тем более сомнительно, что такое желание у него появится после происшедшего. Рано или поздно Калинин уйдет, возможно, в еще более неподходящий момент.

В заключение хотел бы дать Поплавскому еще одну рекомендацию: посоветоваться с человеком, мнению которого он доверяет. Вероятно, еще можно найти компромисс. Если в S&KC нет формальной системы наставничества, то на роль советчика подошел бы седовласый, мудрый, собирающийся на пенсию дедушка из штаб-квартиры, профессор из бизнес-школы или зять, работающий в администрации президента, а может быть, даже Ганс — будущий начальник Андрея. Не стоит забывать, что нас, молодых менеджеров (как они нас называют), окружают старики (как мы называем их), не раз в своей жизни решавшие похожие вопросы и искренне готовые помочь советом.

Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services CIS

Сложившаяся ситуация неоднозначна. С одной стороны, в любом бизнесе очень важно, как выразился Калинин, уметь «работать на земле», чувствовать подводные течения, знать рынок «не понаслышке» и конкурентов «в лицо», тем более что в российском бизнесе личные связи играют не последнюю роль. С уходом Валентина компания лишится многого, особенно если за Калининым последуют и другие ключевые сотрудники. Вероятно, что Валентин уйдет к конкурентам, которые с его помощью смогут «забрать» у Setton&Krowfields какую-то часть бизнеса.

Поплавский прекрасно понимает, что для него лучше всего было бы, если бы на месте гендиректора оставался проверенный и надежный, «свой» человек. Но работа в крупной международной корпорации имеет свою специфику, и в душе Поплавский согласился с решением Ганса: он понимает, что навыков политика, гибкости, готовности следовать «правилам игры» компании у Калинина нет, а без этого почти невозможно «продать» его кандидатуру на пост главы российского отделения.

С другой стороны, Шелл Дювбладт уже назначен генеральным директором, а ему Калинин не нужен. Шелл понимает, что Валентин сплотит вокруг себя оппозиционно настроенную коалицию и вряд ли окажет серьезную поддержку Шеллу. Конечно, шведу будет трудно работать в российской среде: другая менталь-ность, скептическое отношение большинства русских к работе под началом экспата, незнание национальных особенностей ведения бизнеса. Однако Шелл сделает все, чтобы доказать руководству свою состоятельность: наверняка он не собирается остаться в России навсегда, рассчитывает года через 3—4 вернуться в Швецию и пойти на повышение. Мы знаем, что сейчас Шелл возглавляет отдел продаж, что он очень амбициозен, поэтому можем с большой долей вероятности утверждать, что он видит себя генеральным директором шведского отделения. Для него это назначение — что-то вроде генеральной репетиции, и девять шансов из десяти, что Дювбладт справится, тем более что «канал отстроен, производство запущено», механизмы работы российского филиала отлажены. А если Шелл «подтянет» свой русский, то, возможно, постепенно завоюет симпатии коллектива.

На мой взгляд, самое разумное решение для Андрея Поплавского — взять Калинина с собой в Восточную Европу, предложить ему, например, должность директора по развитию бизнеса. Ведь в Польше дела обстоят не лучшим образом («В среду в Варшаву еще лететь — вот где конь не валялся, там пахать и пахать…»), и Калинин с его опытом развития бизнеса в России, предпринимательским азартом сможет встряхнуть застоявшуюся Польшу. При этом он по-прежнему участвовал бы в жизни российского филиала как директор по развитию в Восточной Европе. Для Калинина это будет хороший профессиональный рост, возможность посмотреть на бизнес более глобально, снять «местечковые» шоры. Валентин начнет ездить по миру, поймет, что в крупной международной корпорации должны существовать обязательные стандарты работы, единые для всех стран, научится уважать корпоративные правила и законы.

А через несколько лет Калинин, уже обладая новым видением, может вернуться и возглавить российское представительство компании. Шелл же за это время внедрит в компании системный шведский подход, организационно выведет бизнес на новый уровень, что тоже пойдет на пользу всей компании.

Василий Поздышев, вице-президент по международным отношениям с глобальными партнерами Cetelem (BNP Paribas, Франция)

С точки зрения жизни корпорации история типичная. В первую очередь я бы посоветовал Поплавскому разобраться в причине и логике происходящего.

Причина же проста. Большинство международных корпораций придерживаются «колониальной» кадровой политики а если и отходят от нее, то поэтапно. Первый этап: руководители «стран» и руководители «зон» — экспаты. Второй этап: руководителем «страны» назначают лучшего из местных сотрудников, но его курирует руководитель «зоны» — иностранец (у разных корпораций разбиение на зоны разное, но Россия чаще всего входит в «зону СНГ»). Третий этап, на котором и пребывает S&K Chemicals: лучшего русского назначают руководителем «зоны». Это большой шаг вперед для корпорации и серьезная заслуга самого менеджера. Но не надо ждать, что корпорация сразу назначит русского куратора «зоны» контролировать русского менеджера по стране (если они, к тому же, хорошие друзья). Поэтому руководство S&K Chemicals выбирает наименее рискованное решение и ставит в России доверенного шведа (понимая, что упадет динамика продаж и будут потери в местном персонале). Швед, к тому моменту когда отработает свое, успеет подготовить себе подходящего преемника. Тогда и наступит четвертый этап: русский контролирует русского. Очевидно, что Калинин не принимает систему ценностей корпорации. Он может быть замечательным сотрудником, но рано или поздно конфликт между его ценностями и ценностями корпорации проявится, и чем раньше это произойдет, тем меньше неприятностей принесет. Валентину все равно придется расстаться с компанией (не будет же он всю жизнь ходить в паре с руководителем, который сглаживает конфликт). Да и личные отношения с заграничными боссами у него не лучшие. Калинину надо понять: как ни печально, в корпорации принимают не лучших, а тех, кто подходит.

Неясна позиция самого Поплавского: «Мне тоже это надоело, но я держусь, и ты крепись». Андрей таким образом взращивает внутренний конфликт. И результат, кстати, налицо. Он должен следовать иной логике: либо вы играете в корпоративную игру под названием «S&K Chemicals», либо ищете себе другие «игры».

Вопрос «что делать?» уже неактуален. Решение о назначениях принято. Заместитель уходит к конкурентам и уводит с собой лучших сотрудников. Андрею надо было заблаговременно подготовить себе заместителя, «совместимого» с корпорацией, правильно подать его кандидатуру начальству и по возможности получить обещание рассмотреть эту кандидатуру на четвертом этапе.

Вот что надо делать Поплавскому: проинформировать руководство о сложившейся ситуации (признать свою ответственность за это) и согласовать с новым менеджером — шведом — план совместных действий. Важно остановить «кадровое кровотечение» — собрать сотрудников, лично представить им шведа и убедить всех, что сам Поплавский поддерживает именно его кандидатуру. Тогда же объявить об уходе зама, подчеркнуть, что это огромная потеря, лично попросить коллектив правильно повести себя в трудной ситуации.

Важно грамотно проводить Калинина. Лучше всего, чтобы тот уволился сразу (разумеется, с хорошим пособием и без обид). Кроме того, Поплавскому надо достичь с бывшим заместителем джентльменской договоренности: не забирать с собой ключевых руководителей. И последний совет Андрею: определить собственную позицию в отношении ценностей и правил игры корпорации. Ведь чем выше поднимаешься по лестнице, тем труднее играть.

Марина Рябоконь, HR-директор PIOGLOBAL Asset Management

Похоже, для Поплавского наступил момент истины. На карту поставлены не только его профессиональная состоятельность, но и будущее коллег и компании. Рефлексия и угрызения совести должны наконец вылиться в конкретные действия — волевые и убедительные. Андрей должен немедленно, засучив рукава, приступить к работе над ошибками.

К сожалению, одну ошибку исправить уже нельзя. Однако ее осознание может послужить уроком на будущее. Пост гендиректора — не вечный. Статистика показывает, что люди работают на этом посту от 1,5 до 7 лет. Если гендиректору не безразлично, кому — талантливому человеку или бездари — он передаст бразды правления, то ему нужно заранее готовить себе преемника. Андрей же задумался об этом уже «на выходе», хорошо понимая, что оставляет в компании соратников и коллег, но только не преемника. Не зря же совесть шептала ему, что «будут проблемы с новым генеральным».

Сейчас Андрею необходимо спасти команду и постараться удержать Валентина. По отношению к коллективу надо занять деятельную позицию. Уже нет времени на внутреннюю PR-кампанию, поэтому следует самому «идти в народ» и блокировать реакцию сопротивления. Не стоит пугать сотрудников «новой метлой», надо создать настроение ожидания позитивных перемен и новых возможностей, объяснить, что грядущие изменения выгодны для компании, а значит, и для сотрудников.

Удержать Калинина трудно, но можно. Надо откровенно поговорить с Валентином о причинах конфликта и его личных перспективах в компании. Важно открыто объяснить ему суть интриги и трезво оценить его шансы. Задача сложная, она требует чуткости, дипломатичности, проницательности и мужества. Трудность заключается в том, что логикой в данном случае мало чего добьешься, ведь задеты скрытые мотивы Валентина. Калинин не высказывает их прямо, и тем не менее именно они руководят его действиями. Как только он понял, что обманулся в своих ожиданиях и упустил шанс занять место Поплавского, — тут же включились эмоции. В итоге недопонимание переросло в конфликт и едва не привело к разрыву отношений. Вывод один: скрытые ожидания надо прояснять заблаговременно.

Андрею придется честно сказать Валентину, что пока должность гендиректора ему не по плечу, и объяснить почему. У Калинина нет «политических» навыков управления. Он понимает, что «международная корпорация — почти государство», но продолжает играть роль диссидента, демонстрируя свою «инакость» и неприязнь к корпоративной культуре.

Предстоит развеять иллюзии Валентина, убежденного в том, что главное для руководителя — «работа и цифра». Этим заблуждением и объясняется его провал на «экзамене» совета директоров. Оценивая кандидатуру Калинина, руководство проверяло его способность воспринимать и уважать корпоративную культуру, его готовность стать «своим среди чужих». Важно не только уметь управлять бизнесом, но и быть виртуозом в искусстве общения.

На месте Андрея я бы посоветовала Валентину не отказываться от работы с Шеллом. Такой альянс может «излечить» его от стереотипов и стать ступенькой к посту гендиректора.

В заключение еще один совет Валентину: если неуютно работать по правилам западной бизнес-среды, следует искать другие компании — с моносредой, состоящей из соотечественников.