Покровители и
их протеже

Кэтрин — одна из руководительниц кадровой службы в международной фирме финансовых услуг. Она гордится тем, что открывает «восходящие звезды» и помогает им по-настоящему засверкать. Вице-президент одного из подразделений явно подает надежды, и Кэтрин рекомендует его на более ответственный пост в другой части компании. Через несколько месяцев до нее доходят слухи, что этот человек еле справляется со своими обязанностями.

Она решает с ним поговорить. «Мы же тут заодно, верно? — объясняет она. — Я за тебя поручилась своей репутацией, но я знать не знаю, как ты работаешь, нужна ли тебе помощь, надо ли тебя прикрыть». Он обещает держать ее в курсе, но снова надолго пропадает. Кэтрин понимает, что он уже не чувст­вует себя обязанным ни фирме, ни ей лично. Она встречается со своим подшефным еще раз и сообщает, что больше не будет ему помогать. Марию, менеджера американской медицинской компании, приглаша-ют участвовать в программе для перспективных сотрудниц.

Она соглашается, надеясь получить хорошие советы, которые помогут ей продвинуться. Но наставница, которую ей назначили, в прошлом практикующий врач, а ныне вице-президент, никакого интереса к будущему Марии не проявляет. Она много рассказывает группе о собственной замечательной карьере, а полезные советы дает лишь тем участницам, у которых есть врачебные дипломы — как и у нее самой. В конце концов Мария понимает, что ей помогут только старые друзья. «Не все в руководстве умеют поддержать», — рассуждает она.

В 2003 году в совет по делам женщин и меньшинств компании по производству бытовой техники Whirlpool, который возглавлял директор по производству Джефф Феттиг, пригласили Марка Маклейна — открытого гея. Марк был консультантом по инновациям и со своей работой справлялся превосходно. В 2004 году он стал проситься в мичиганский Совет по сообществам мирового уровня. Эта НКО содействует экономическому и социальному развитию довольно бедного, преимущественно афроамериканского городка Бентон-Харбор, находящегося по соседству с головным офисом компании. Феттиг поддержал просьбу Маклейна и вдобавок убедил генерального директора Дэвида Уитвэма назначить его директором по делам женщин и меньшинств Whirlpool. Феттиг в тот год занял пост генерального директора и дал своему протеже задание: увеличить количество женщин в руководстве — как в американ­ских, так и в зарубежных отделениях Whirlpool. Маклейн составил четырехлетний план и выстроил новую стратегию найма в Whirlpool. «Марк не просто понял нашу концепцию, но и сыграл важную роль в претворении ее в жизнь», — говорит Феттиг. Маклейн продвигал идеи Феттига не только на рабочем месте. Генеральный­ директор — попечитель местного отделения Boys and Girls Club.

Этой организации он отводит особое место в деле превращения Бентон-Харбор в динамичный современный город. Это важно для компании, ведь если городок станет приятным местом, то люди, в которых она заинтересована, будут туда переезжать ради работы в Whirlpool, а местное население сможет стать источником кадров. Маклейн вошел в совет директоров и вскоре стал президентом Boys and Girls Club (к этой роли его подготовил Феттиг). Он провел реформы, в результате которых в организации, чей бюджетный дефицит составлял $125 тысяч, образовался резервный фонд в $500 тысяч, а число членов за год почти удвоилось. «Если кто-то в вас верит и дает вам шанс, вы просто обязаны не останавливаться на достигнутом», — отмечает он.

В чем суть поддержки

Все эти примеры показывают, что отношения между шефом и подшефным приносят лучшие плоды, если они полезны обеим сторонам. Кэтрин (она просила не указывать ее фамилию, заботясь о репутации своей фирмы) разорвала отношения с бывшим вице-президентом, который повел себя безответственно, не оправдал ее ожиданий и плохо себя зарекомендовал на новой работе. Мария (она тоже просила ее не называть, потому что все еще работает с коллегой, которую когда-то назначили ее наставницей) столкнулась с тем, что шеф не понимает, в чем состоят ее функции в отношении подшефной, не сознает, что обе стороны должны дать друг другу нечто ценное. Что же касается Феттига и Маклейна, то они вместе решали двойную задачу: выполняли производственные планы Whirlpool и укрепляли собственные репутации лидеров сообщества.

Благодаря поддержке молодой, подающий надежды сотрудник может стремительно взлететь, а у его патрона расширится сфера доступа и влияния. Но все это произойдет, только если и тот, и другой понимают, что речь идет о взаимовыгодном союзе, о двусторонних усилиях. Этот тезис подтверждается результатами нашего недавнего исследования. Мы провели три опроса, охватив около 4 тыс. специалистов, работающих в крупных корпорациях, организовали фокус-группы с участием 60 с лишним вице-президентов и старших вице-президентов и поговорили почти с двумя десятками топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500. Как мы выяснили, лучшие из патронов не ограничиваются наставничеством. Они не только советуют, но и поддерживают делом, говорят не только, что надо сделать, но и как.

Они делают ставки на самых талантливых младших коллег и активно рекомендуют их вышестоящим. Со своей стороны, лучшие из подшефных осознают, что они всегда в долгу у того, кто помог им подняться, и отплачивают им превосходной работой и преданностью.

Мы много раз слышали от генеральных директоров и топ-менеджеров, что они не стали бы теми, кто они есть, без сильных патронов и верных протеже. Один гендиректор компании из списка Fortune 500 рассказал нам, что, проводя собеседования с кандидатами на высокую должность, он непременно спрашивает: «Сколько за вами стоит человек?

Если бы я поручил вам какую-нибудь сумасшедшую задачу — для решения требуется связать между собой семь филиалов и пять функций, кто бы вам помог, потому что обязан вам каким-нибудь назначением?» Он объяснил нам: «Мне не нужен человек, у которого нет ничего за душой». Правильные связи — ваш проект на всю жизнь, и не важно, на каком этапе карьеры вы находитесь.

Старший партнер в Ernst & Young уже на пороге пенсионного возраста вдруг спохватилась, что «не освежила» состав своих покровителей. «Я всегда мечтала о второй профессии — хотела стать членом совета директоров, но сейчас я понимаю, что без чьей-то поддержки в совет не попадешь, — говорит она. — На такие должности проситься бесполезно; надо, чтобы попросили вас». А если вы — руководитель низшего звена, имейте в виду, что начинать обзаводиться подшефными никогда не рано. Крис Урбауэр, управляющая ветеранскими инициативами в GE, призналась, что для выполнения задачи, поставленной гендиректором Джеффом Иммельтом, — привлекать на работу в GE вернувшихся после военных дейст­вий американцев, — ей пришлось окружить себя эффективно работающими подчиненными.

«Все смотрели на меня: справлюсь или нет; понятно было, что без верных помощников не обойтись», — рассказывала она. Влияние патрона может отразиться буквально в каждой грани профессиональной жизни служащего. Если в вас заинтересован кто-то наверху, вам проще просить о прибавке к зарплате или о повышении и вы чаще получаете то, что просите; сама работа доставляет вам больше радости. Несмотря на все эти преимущества, среди наших опрошенных всего 19% мужчин и 13% женщин сообщили, что у них есть шефы в верхах.

Многие вообще считают, что быть опекаемым — это скользкий путь. Кроме того, в ходе опроса выяснилось, что организационные инициативы, направленные на стимулирование шефства, давали, в лучшем случае, неоднозначные результаты. Руководители не могут продвигать подающих надежды специалистов, которых недостаточно знают, а начинающие сотрудники, приставленные к ним, не понимают, что с их стороны требуется и как этого достичь.

Мы провели второй этап исследования, чтобы выяснить, как на деле происходит взаимовыгодный обмен. Нас интересовало, с одной стороны, как подшефный находит патрона, удерживается в его орбите и как использует поддержку сверху, а с другой — как патрон благодаря этим связям расширяет объем своего присутствия, осваивает новые навыки, формирует сети и демонстрирует лидерские качества.

Роль патрона

Что именно делает покровитель? По нашим данным, роль его сводится к двум вещам: он ручается за своего протеже, ставя на кон свою репутацию, и берет ответственность за его или ее продвижение по службе. Если вы его подопечный, он подготовит вас к прохождению отбора на видную роль, постарается, чтобы директор выбрал вас; даст вам советы по работе.

Он, подобно осветителю в театре, направит на вас луч прожектора, чтобы все заметили ваши способности и возможности. Если вы споткнетесь или окажетесь в недружественной обстановке, он придет вам на помощь (по крайней мере, на первых порах). В конце концов, слово «протеже» означает: «тот, кого защищают». Мы спрашивали менеджеров, какие надежды они связывают с покровителями; 74% из них ответили, что рассчитывают на честную обратную связь, в частности в вопросе о том, как лучше восполнить пробелы в знаниях и опыте. Другие частые варианты ответов: «даст советы, как должен выглядеть и вести себя руководитель» (59%), «поможет отличиться в компании» (49%), «поможет определиться с направлением развития карьеры» (44%), «будет готов меня защитить» (41%). Однако степень готовности патрона прийти на выручку своему протеже существенно варьируется.

Одна менеджер высшего звена из Siemens рассказала нам, что ее внимание надо заслужить, иначе оно будет выглядеть фаворитизмом. «Если у вас что-то не заладилось, я могу вступиться, но, если у вас и дальше все будет не слава богу, мне придется отойти в сторону», — говорит она. Есть и обратный пример: Джим Хейден, партнер и адвокат по делам налогообложения в юридической фирме White & Case, поддерживал свою протеже Сомиру Кокар постоянно. Когда Кокар поссорилась с другим партнером, Хейден вмешался и выступил в роли миротворца. Если постоянные клиенты начинали осторожничать, не желая иметь дело с начинающим адвокатом, Хейден расхваливал профессионализм Кокар. Он исподволь и в открытую давал понять, что из нее выйдет толк, и оказался прав: в конце концов она стала партнером в фирме. «Всякий раз, когда мне нужна была поддержка, он помогал — лично или опосредованно», — вспоминает Кокар.

Роль подшефного

Еще менее понятно корпоративному миру, что должен делать для своего патрона его протеже. Проведенный нами опрос позволил выявить две его «обязанности»: доверять и быть преданным (первую отметили 61% респондентов, вторую —49%). Когда мы поинтересовались мнением потенциальных патронов, то 62% из них сказали, что подшефный должен «брать на себя ответственность и проявлять самостоятельность», 39% — «выкладываться по полной», 34% — «обладать знаниями, которых нет у меня, и иметь свой подход к делу». Один из респондентов подытожил это следующим образом: «Протеже, который не расшибается в лепешку ради того, чтобы патрону было ради чего его поддерживать, только зря тратит его время».

Эд Гедстен, директор по делам женщин и меньшинств Pfizer, подчеркивает, что подшефный должен держать своего патрона в курсе тех важных событий и разговоров, которые могли ускользнуть от его внимания, и информировать о течениях за пределами его окружения. Он вспоминает беседу со своим покойным патроном, знатоком права, федеральным судьей Леоном Хиггинботемом. В самом начале их знакомства Гедстен спросил Хиггинботема, зачем он ему понадобился. Хиггинботем ответил: «Ты совсем другой. Люди, с которыми ты общаешься, то, что ты видишь, слышишь, — все это ракурс, которого у меня без тебя не было бы». Сейчас Гедстен ценит эти же особенности уже в собственных подшефных. Несколько добившихся успехов подшефных говорили о том, что им удалось претворить в жизнь идеи их патронов (вспомним Марка Маклейна). В частности, мы беседовали с одним руководителем группы из крупной фирмы, выполняющей государственные подряды, — бывшим военным. Он рассказал, что ему достался босс с наполеоновскими планами, и тут требовалось хорошее знание тактики: «Я видел, к чему он клонит, но никогда не говорил: “из этого ничего не выйдет”; я говорил: “так точно!” Я находил выход из положения, и он это ценил. Вместе мы действительно сворачивали горы и быстро продвигались по карьерной лестнице».

Как обрести друг друга

В большинстве своем люди берут шефство над младшими коллегами не из корыстных побуждений, а потому, что это «правильно» и приносит им удовлетворение. «Сделать что-то хорошее для другого — это мой способ отплатить добром тем людям, которые помогли мне стать тем, что я есть», — говорит Энн-Мэри Нил, директор по персоналу Cisco.

Руководители уделяют время, внимание, делятся связями только с теми, кто особенно хорошо справляется с работой. Как рассказала нам Кэтрин из первого нашего примера, вице-президент нравился ей тем, что был «таким человеком, который мог с ходу выдать гениальную идею». Кроме того, люди поддерживают тех, кто больше всех нуждается в опеке. Синтия Ривера, ведущий специалист по проблемам женщин и меньшинств в компании Freddie Mac, объясняет: «Я должна видеть, что они готовы выжать максимум из того, что я им дам». Наконец, хотя многие руководители берут под свою опеку тех, кто уравновешивает их собственные сильные и слабые стороны, они хотят поддерживать людей с аналогичной системой ценностей, похожим образом мыслей или происхождением. «Мои симпатии на стороне, прежде всего, людей моей расы и моего пола, потому что в технической среде так мало руководителей-женщин, да еще из других культур, — говорит Розалинда Хаднелл, отвечающая за продвижение женщин и меньшинств в Intel. — В них самих и в тех проблемах, с которыми они сталкиваются, я вижу себя, и это дает мне возможность помогать им так, как не сумели бы помочь другие».

Руководители низшего звена должны быть столь же избирательными в поисках шефов и активно искать тех, кто нужен им. Один специалист в области информационных технологий обратил наше внимание на общую ошибку: «В смысле работы мне все здорово удавалось, и за меня “болели” многие. Но у меня была типично азиатская установка: “держись скромнее, и о тебе позаботятся”, — вспоминает он. — Моей начальнице пришлось отозвать меня в сторонку и сказать, что, если я не буду активно добиваться ее внимания, я выше старшего научного не поднимусь».

Успех сопутствует тем, кто не довольствуются одним шефом. Всю свою профессиональную жизнь они зорко высматривают руководителей, которые либо служат живым воплощением их идеала (это важнее всего для 45% опрошенных), либо ценят именно их достоинства (43%). В их поле зрения попадают начальники, чей стиль руководства они могли бы дополнить: руководителя, фонтанирующего идеями, может заинтересовать подопечный с практической сметкой, а того, кто движется в общей струе, привлекает альтернативное видение.

И они запросто просят, чтобы их сориентировали, дали совет или дополнительное задание. Вице-президент с 26-летним стажем работы вспоминает, как то и дело обращалась к своим начальникам с просьбами о новых должностных обязанностях. «Шефы ведь не ясновидящие, — объясняет она. — Если вы хотите расти в организации, не таитесь, скажите, чего добиваетесь, и тогда вас кому надо представят и на новую должность назначат». Синтия Ривера вспоминает, как в начале своей карьеры добилась приема у исполнительного вице-президента.

Когда секретарша стала допытываться, по какому она вопросу, она сказала, что по личному. Во время беседы она рассказала, чем занималась раньше, чем хотела бы заняться, и попросила посоветовать, какие дополнительные знания и навыки ей для этого потребуются. «Просите помощи, а не должности, — советует она. — Вы же не пойдете к начальнику, размахивая резюме». Стратегия сработала: к концу беседы у Синтии появился надежный опекун. Женщины ищут поддержки сверху реже, чем мужчины. «Они не любят себя хвалить», — объясняет Сабха Барри, старший вице-президент Freddie Mac. На предыдущей работе в Merrill Lynch она придумала альтернативную стратегию.

Предложила троим своим коллегам и приятельницам, у каждой из которых был свой начальник, ежемесячно собираться и за обедом обсуждать работу друг друга. Это дало возможность каждой со знанием дела рекламировать в своих кругах остальных. «Когда женщины хвалят других женщин, они очень красноречивы, — отмечает Барри. — Поэтому если мой начальник бился над какой-нибудь проблемой, я могла ему сказать: “Над этим как раз работает моя коллега Лайза; у нее есть отличные идеи. Вам стоит с ней поговорить”». Стратегия оказалась исключительно эффективной. И Барри, и ее приятельницы получили высшие должности в этой фирме и в других. Респонденты предлагали и другие способы обзавестись надежным патроном-покровителем. Самый популярный ответ — «брать под козырек»: реагировать с энтузиазмом на получение трудного задания (если у вас есть сомнения, не выкладывайте их сразу). Другие варианты: найти новое направление или клиентуру; посылать сигналы потенциальным шефам; придумать продукт или услугу.

Как укреплять связи

Заручиться чьей-то поддержкой — лишь начало. Отношения надо всячески пестовать и периодически освежать. Подопечные должны понимать: сохранять внимание шефа — то же самое, что постоянно стараться его завоевать: надо укладываться в сроки, перевыполнять планы, давать понять, что вам и большее по плечу. При этом надо поддерживать регулярные контакты: личные встречи, беседы по телефону, электронная переписка.

Надо искать возможности упрочить связь, внести вклад в то, что патрон считает главным, или помочь ему проявить себя вне организации. Кроме того, подопечные могут сами кого-то опекать, ведь выявлять и растить таланты — лучший способ продемонстрировать способность к руководству. Пример тому «Тигр» Тиагарян, генеральный директор Genpact. За 17 лет, что он был под опекой прежнего гендиректора Прамода Бхасина, Тиагарян прославился умением с нуля создавать исключительно сильные команды. «Я выбирал интересных людей и зажигал их своим видением, из небольшого дела, они должны были вырастить нечто масштабное, — вспоминает он. — Способность привлечь замечательных людей и заразить их энтузиазмом стала одной из главных пружин моей карьеры». Марк Маклейн стал директором по проблемам женщин и меньшинств Booz Allen Hamilton, и у него немало подопечных. Недавно он помог младшему коллеге продвинуться, и теперь его верный союзник. «Он пропагандирует мои достижения: не только рост в процентах, а изменения в культуре, которые я произвел, — говорит Маклейн. — Я и впредь буду в него вкладываться, потому что он подхватил эстафету и несет ее так, как мы оба и представить себе не могли».

Заметки редактора

Тема отношений между покровителем и протеже может показаться довольно скользкой. Можно ли строить карьеру на протекции и знакомстве? Давайте сначала разберемся в понятиях. В оригинале используются слова sponsor и protg. Каждое встречается в английском тексте по пятьдесят с лишним раз. Первое переводчик перевела как «покровитель» (по-русски спонсор практически всегда подразумевает денежную поддержку). Второе слово она оставила как есть, то есть воспользовалась тем же заимствованием из французского протеже. Но у нас быть чьим-то протеже — не очень почетно, да и протекция воспринимается как негативное явление: подразумевая нечест­ную конкуренцию и блат. Так что призывы авторов обзавестись покровителем и не исчезать с его орбиты, постоянно напоминая о себе, могут вызвать недоумение. Слова покровитель и протекция в ходе истории были скомпрометированы сложившейся традицией помогать «своим». О феномене исторического контекста говорит Олег Хархордин в интервью, опубликованном в этом номере «HBR —Россия». Он приводит в пример слово «демократия»: у населения оно России прочно ассоциируется с властью, которая в 1991 году обнулила сбережения старушек.

В статье речь идет о том, как быть «успешным протеже» и «эффективным покровителем», то есть грамотно играть эти роли. Вряд ли авторы настолько циничны, чтобы учить, как черпать карьерные блага из сомнительного источника. Скорее, они по-американски реалистичны — понимают, что «руководители не могут продвигать подающих надежды специалистов, которых недостаточно знают». Значит, надо, чтобы тебя заметили, узнали, направили и помогли.

Есть ли русские слова, означающие поддержку сверху, но без негативных коннотаций? Ближе всего, вероятно, доставшееся нам с советских времен понятие шефства. «Подшефный» — это не тот, кто заискивает и ищет незаслуженных благ, а тот, кого шеф держит в поле зрения, время от времени поддерживает и направляет. Недаром шефом часто называют научного руководителя. А того, кому помогают расти, часто называют подопечным.