Урок лидерства

Посредственные лидеры не могут создавать великие компании. Без большого количества сильных динамичных организаций трудно рассчитывать на экономическое процветание страны. Сегодня нам как никогда нужны пассионарии. Но откуда им взяться? Законы и чиновничьи правила таковы, что, не нарушая их, в бизнесе невозможно шагу ступить, предпринима­тели и топ-менеджеры чувствуют себя заложниками системы — это отличная среда для процветания приспособленцев и мошенников, но невыносимая для людей ­лидерского склада.

Как бы там ни было, российские бизнес-школы продолжают искать подходы к развитию лидерства, и в марте мне довелось участвовать в экспериментальном уроке Байкальского института бизнеса и международного менеджмента Иркутского государственного университета.

«Хотите поучаствовать в авантюре?» — спросили меня два московских профессора — декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ Сергей Ростиславович Филонович и заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента ГУ-ВШЭ Геннадий Николаевич Константинов (авторы статьи «Интеллектуальное предприниматель­ство», HBR, октябрь 2005). Именно они придумали концепцию этого урока и стали его вдохновителями.

Итак, вместе со слушателями программы MBA БИБММ­ нам предстояло совершить переход через Байкал, то есть пройти пешком 22 километра по льду, покрытому глубоким снегом с жестким настом, затратив на это примерно полдня. Выходя за границы так называемой зоны комфорта, преодолевая страх, пределы выносливости и работоспособности, мы раздвигаем рамки своих возможностей — любой принятый вызов способствует ­развитию лидерства.

Однако Байкальская «авантюра» не сводились к физическому упражнению. Занятие проходило в форме соревнования, и, чтобы выиграть или даже просто не сойти с дистанции, выносливости было недостаточно, необходимо­ было преуспеть в планировании и стать сплоченной командой по меньшей мере на этот день.

Каждая команда состояла из четырех человек, и по условиям игры нужно было заранее заявить участников на каждый из трех этапов пути. Значит, мы должны были оценить силы участников до того, как вышли на лед. Как минимум двое из команды должны были пройти весь путь, если же заявленный игрок сходил с дистанции, проигрывала вся команда.

В нашу команду кроме меня вошли три топ-менеджера одной московской компании, все мы были достаточно опытными людьми, тем не менее совершили несколько серь­езных тактических ошибок и проиграли: мы не смогли правильно оценить силы участников и распределиться по этапам, но главное — нам не хватило командного духа.

Сильное эго — это мощный драйвер становления и развития лидера, без него не достичь высоких результатов, но оно может сыграть и против. Бизнес — игра командная, и в кризисной ситуации очень многое зависит от каждого игрока, в том числе от того, сможет ли он направить силу своего эго на общий результат, а не на личную победу.

Об этом я размышляла в самолете по дороге домой.

Собственно, рефлексия, или самоанализ, стала третьим­ и, может быть, самым важным компонентом урока лидер­ства, который дали нам на Байкале два московских профессора.

Мы можем продолжить разговор в форуме к этой статье.