Как организовать встречу своему
зарубежному боссу

Вы работаете на рынке, вы устанавливаете и поддерживаете отношения с десятками компаний-партнеров, клиентов, ваши директора и начальники отделов ведут ежедневную непростую работу по множеству сделок, все работают на результат. Кому, как не вам, знать, какими принципами руководствуется клиент при выборе поставщика, партнера, кто, как не вы, в курсе всех нюансов отношений, подчас сложных, конфликтных, неочевидных внутри компании-клиента. Вы долгие годы выстраиваете свои личные отношения с ними, добиваетесь доверия, ибо именно доверие есть ключ к профессиональному успеху во всех сферах деятельности — пожалуй, тут нет преувеличения. И в какой-то момент ваш зарубежный начальник собирается к вам с визитом — проверкой «боевой готовности» — и по этому поводу просит организовать встречу с несколькими партнерами и клиентами. Сразу скажу, что от успеха/неуспеха этого предприятия может многое зависеть в вашей дальнейшей карьере. Ваш босс, скорее всего, понимает некоторые основополагающие принципы организации таких демонстративных визитов.

• Первое: вы никогда не поведете его к неподготовленному, негативно настроенному, проблемному клиенту или партнеру, если только он сам вдруг этого не захочет, но это вряд ли.
• Второе: досконально разобраться в реальном настроении, реальных проблемах клиента он, конечно, не сможет, ибо мы разговариваем на разных языках и понятия у нас отличаются, культура слишком разная.
• Третье: по большому счету ему интересно только, как вы организуете это мероприятие, насколько вы «управляете» отношениями с данным клиентом.
• Четвертое: если бы он мог отказаться от такого визита, он бы отказался, что и делают наиболее самостоятельно мыслящие, свободные в принятии решений менеджеры-иностранцы (аплодисменты им!!!), ибо понимают всю декоративную бессмыслицу таких встреч и в общем-то пустую трату времени: для отчета, для галочки.

Есть вопросы, в которых нет полутонов для меня, это один из них. Визиты вышестоящего начальника носят исключительно ритуальный характер, вся информация, которую он может почерпнуть из этих встреч, должна без всяких ритуалов и спектаклей поступать к нему именно от вас, и доверять этой информации он обязан, иначе компрометируется сам принцип делегирования (увы, я говорил об этом неоднократно, ситуация с делегированием в крупных корпорациях действительно аховая и без того, а когда к этому примешивается обязательная программа визитов, выглядит все это иногда совсем абсурдно).

Если же по какой-то причине доверия нет, то собрать «фидбэк» о вас он может и альтернативными способами, через другие источники. Но так как программа эта почти всегда обязательная, «откосить» не удастся, то, стало быть, нужно тщательно готовить мероприятия, отсеивая возможные риски, а их может быть масса.

Читайте материал по теме: Как построить идеальные бизнес-отношения: 5 шагов к успеху

Один из потенциальных рисков — неадекватность руководителя, увы, и такое бывает. Некоторые коллеги — генеральные директора делились со мной своими переживаниями по поводу, когда просто неудобно за иностранца-руководителя перед каким-нибудь крупным российским клиентом, ибо ничего, кроме формального маркетингового бреда, он не изрек во время встречи.

Один из моих боссов, например, заявил мне как-то, что продавать наши продукты надо только тем клиентам, кто понимает, насколько они замечательны, а на тех, кто не понимает этой истины, вовсе не стоит тратить время. Чувство неудобства, даже стыда за такую философию приходится испытывать неизбежно, но как избежать таких казусов, единого рецепта нет. Мне приходила в голову крамольная мысль: вовсе отказаться от визитов с таким начальником, под любым предлогом, и иногда это удавалось...

Риски с другой стороны: мне приходилось участвовать в дружеских групповых ужинах с партнерами, которые оставили без ужина президента европейского офиса, настолько критически были они настроены в сложный переходный период тогдашней истории. По окончании оного ужина президент был в крайней степени недоумения, задаваясь естественным вопросом: «Если все так уж плохо и беспросветно, так чего же вы, господа, с нашей компанией работаете?». Надо сказать, что такая модель поведения (агрессивность) попросту неумна, особенно на встречах с руководством действительно высокого уровня, но это претензии к партнерам, что не хватило у них сдержанности и такта, что от этой в общем-то ритуальной встречи остался серьезный негативный осадок у всех, да и решение проблем, затронутых во время ужина, нисколько не сдвинулось, эмоции делу-то никогда не помогают. Прокол тех, кто готовил этот «ужин», кто осуществлял отбор и брифинг приглашенных. Приходится, увы, инвективы эти направить и на себя: переоценил тщание и разумность сотрудников, о чем им честно и сказал потом. На ошибках учатся: больше таких проколов они не допускали.

Читайте материал по теме: Как (не) правильно обрастать деловыми связями

Проблема еще состоит в том, что ритуальность этих пунктов обязательной программы понимают все разумные участники процесса, включая собственно и клиентов, но и они готовы тратить свое время на встречи, в надежде добиться мифического благорасположения верховного руководства. «Позитивные», особенно англоговорящие клиенты наперечет, поэтому приходится снова и снова просить их о встречах, и чаще всего на следующую встречу вы уже собираетесь с новым боссом, который будет задавать все те же дежурные вопросы, все так же аккуратно записывать все в тетрадочку. Вы справедливо скажете, что, дескать, все эти проблемы мне известны и мы работаем над их решением, и если мне потребуется помощь вышестоящего руководства, то есть ваша, сэр, то уж будьте уверены, я за ней обращусь...

Глас вопиющего в пустыне: обязательная программа есть обязательная программа, в 99% случаев ваш начальник будет настаивать на ее выполнении, даже если вам она кажется избыточным микроменеджментом и попросту тратой времени участников. Но как бы вы ни относились к этому ритуалу, готовить такие встречи следует тщательно, демонстрировать владение ситуацией, знание вопросов, организованность и дисциплину в логистике самой встречи и пр.

Был случай, когда один из сотрудников моего среднеазиатского офиса, организовав встречу в министерстве заказчика, которое он, по идее, должен был знать как свои пять пальцев. Около получаса он плутал вокруг административного квартала, пока наконец не нашел заветную дверь. Понятно, что совсем скоро мы с этим сотрудником расстались...

Читайте по теме:

• Модный бизнес в большом городе: как формируется кластер
• От системы связей зависит успех или провал проекта
• Это деловая встреча или свидание?