Заключение сделок 2.0: гид по
сложным переговорам

Большинство крупных сделок строится на серии более мелких. Это касается и мегаслияний, и крупных продаж, и инфраструктурных проектов, и даже некоторых резолюций ООН. Эти сделки являются кульминацией множества целенаправленных переговоров между различными сторонами, каждая из которых преследует свои собственные интересы. Большинство советов по заключению сделок посвящено тому, как выбрать правильную тактику для каждой части головоломки. В литературе отсутствуют рекомендации о том, как лучше собрать эти части воедино, не говоря уже о том, как их вообще определить. Вопиющий пробел.

Рассмотрим случай, когда компания Mittal Steel решила поглотить крупнейшую европейскую сталелитейную компанию Arcelor. Сделка была запутанной, ее стоимость в итоге составила $33,1 млрд. Предположим, что основатель компании Лакшми Миттал просто назначил встречу с генеральным директором Arcelor, чтобы договориться о приобретении. Каким бы убедительным ни было предложение Миттала, Arcelor отверг бы его; более того, совет директоров и генеральный директор компании, по многочисленным свидетельствам, сначала были категорически против продажи. Вместо этого Миттал и его сын Адитья, финансовый директор компании, провели то, что мы называем «переговорной кампанией», включающей множество финансовых соглашений, большие сделки с акционерами и политическими деятелями в Люксембурге, во Франции, Нидерландах и Канаде, а также согласование нормативных актов в Брюсселе и Вашингтоне. Эти отдельные переговоры позволили Mittal Steel заручиться достаточной поддержкой, чтобы преодолеть и даже перетянуть на свою сторону тех, кто потенциально мог бы ее заблокировать.

В сделке с Mittal ставки были высоки, но и многие мелкие сделки также проходят по нескольким фронтам. Например, при продвижении нового продукта необходимо организовать сложные внутренние переговоры между людьми и отделами, чтобы заручиться поддержкой и одобрением высшего руководства. Основатели нового предприятия должны сплести паутину взаимодополняющих сделок: привлечь деньги на нужных условиях из нужных источников, убедить авторитетных людей войти в совет директоров, заключить соглашения с важными сотрудниками, разработать контракты со стратегическими партнерами и т.д.

Каждый компонент сделки в подобных ситуациях представляет собой тактическую задачу «за столом». Такой вид прямых переговоров хорошо знаком участникам сделки. Менее знакомо то, как решить более стратегическую задачу, которая решается вдали от стола переговоров: определить последовательность заключения отдельных сделок таким образом, чтобы направить ограниченные ресурсы переговорщиков на достижение целевого результата и обеспечить достаточную поддержку для этого результата. Мы стали воспринимать этот процесс как кампанию, которая часто ведется на нескольких фронтах, и в каждом из них обычно участвует множество сторон. На основе анализа и опыта консультирования десятков сложных сделок, а также опираясь на опыт продаж, маркетинга, политических и даже военных кампаний, мы разработали концепции и инструменты, помогающие руководителям проводить такие кампании. В этой статье мы описываем сам процесс и предлагаем советы, как определить нужных участников, определить коалиции и последовательность формирования фронтов, а также как организовать сложный ряд сделок для создания выигрышной коалиции.