Должность
старая—суть новая

В РАЗНЫЕ ВРЕМЕНА и в разных обстоятельствах от лидеров требуются разные качества — это известно всем. Спрашивается: если вы мечтаете о завидной карьере, то как готовить себя к ней? На какие знания и на какой профессиональный опыт делать ставку будущим топ-менеджерам, когда они выбирают компанию, направление деятельности, конкретное место работы? И какие навыки приобретать тем, кто уже попал в обойму, чтобы шагнуть на следующую ступень корпоративной лестницы?

Это все вопросы не из простых. У каждой профессии, отрасли, компании, даже региона — свои особенности. С уверенностью мы можем сказать только, какие специалисты нужны компаниям сейчас. Что будет завтра, никто не знает. Однако, изучив резюме сотен управленцев высшего звена, собранные за последние лет десять агентством по подбору кадров высшего эшелона Heidrick & Struggles, а также опросив множество руководителей о том, какие требования предъявлялись их предшественникам, предъявляются сейчас им самим и будут, видимо, предъявляться их преемникам, мы можем более или менее ясно представить себе эволюцию профессии топ-менеджера.

Вот, в частности, четкая закономерность: как только человек занимает высокую руководящую должность, знание конкретной области или технологий отходит на второй план и куда важнее оказываются его лидерские качества и хорошее понимание основ бизнеса. Директор по ­информационным технологиям должен знать, как создаются бизнес-модели; финансовый директор — как формируется стратегия управления рисками; начальник отдела персонала — как должна происходить смена власти в компании и какая оргструктура сможет обеспечить конкурентное преимущество бизнесу. Иначе говоря, профессионального опыта, который до поры до времени помогал вам совершать восхождение, там, на вершине, может быть уже недостаточно. Мы заметили, что у нынешних топ-менеджеров порой больше общего с другими руководителями, чем с людьми из возглавляемых ими отделов. Теперь они должны не просто поддерживать гендиректора в вопросах бизнес-стратегии, но еще — предлагать идеи и вносить вклад в важнейшие решения.

Далее мы расскажем об этой тенденции по­дробнее на примере семи ключевых должностей: ИТ-директора, финансового директора, директоров по маркетингу и продажам, по персоналу и по закупкам, главы юридической службы и генерального директора. Мы остановимся на том, какие способности, знания и умения были востребованы последние десять лет, какие — сейчас и какие, судя по нашим впечатлениям и первым результатам нашего исследования, — выйдут на первое место в следующем десятилетии (см. врезку «Об исследовании»). Наша цель — дать менеджерам своего рода путеводную карту, которая поможет им правильно планировать ходы.

Директор по информационным технологиям

В конце 1980-х — середине 1990-х ИТ-отделы обычно возглавляли либо их бывшие сотрудники, которые прошли обычный путь от бизнес-аналитика до начальника, либо специалисты из финансового блока, которые не только знали бухучет, но и разбирались в ИТ-технологиях. Пост руководителя отдела был, как правило, вершиной их карьеры. Общим у этих людей было внимание к деталям, способность ­мыслить логически и последовательно. Но к концу периода, о котором идет речь, по мере развития Сети компании начали более грамотно, с учетом стратегии применять ИТ-технологии: через интернет изучать новые рынки, завоевывать новых потребителей и унифицировать процессы.

В те годы типичного начальника ИТ-отдела мало интересовала стратегия компании, как и ее бизнес в целом. ИТ-отделы варились в собст­венном соку и уже не могли (и не считали нужным) быстро подстраиваться под новые нужды своих предприятий и создавать им условия для развития. Как правило, их начальники либо ссылались на технические причины, в силу которых нельзя было сделать то или другое, либо слишком быстро соглашались на новые проекты, не рассматривая их по сути и не оценивая их масштаб (из-за чего часто их не выполняли). ИТ-отделы — и это на всех предприятиях, независимо от регионов и отраслей — отгородились непроходимой стеной от бизнес-подразделений, в том смысле, что начальники тех и других не слышали и не понимали друг друга. Те редкие руководители, которые были «своими» в обоих лагерях, были нарасхват.

В середине или конце 1990-х годов, когда оторванность ИТ-отделов от бизнеса стала ощущаться очень остро, появилась новая должность — директор по информационным технологиям. Он не только знал ИТ, но и понимал, как их использовать с учетом стратегии предприятия. Он стал посредником между бизнес-подразделениями и ИТ-отделом. Его интересовали не столько сами технологии, сколько возможность с их помощью обеспечить бизнесу конкурентное преимущество, и он уже больше уделял внимания качеству управления и эффективности организации в целом. А тем временем наступала эпоха глобализации. Перед ИТ-руководителями встали новые задачи: интегрировать и стандартизировать процессы и платформы множества подразделений компании, в том числе региональных, и всех ее функциональных служб.

В 2008 году, когда начались проблемы с кредитами, потребности бизнеса снова изменились. Хотя ИТ уже более или менее отвечали его нуждам (по крайней мере, стена между двумя мирами разрушилась), руководителям ИТ-отделов приходилось принимать комплексные решения на основе данных анализа рентабельности инвестиций. Теперь их работа заключалась не просто в том, чтобы грамотно реализовывать проекты, а в том, чтобы грамотно реализовывать важные для бизнеса проекты. Крупные вложения в ИТ необходимо было обосновывать. Не всем ИТ-директорам это удавалось; ИТ-отделам нужны были руководители, которые понимали бы суть все усложняющейся деятельности компании, видели бы взаимосвязь стратегии ИТ и бизнеса, рисков и финансового состояния.

По нашему мнению, в обозримом будущем ценность таких ИТ-директоров только возрастет. Компании будут искать на эту должность «многостаночников» — профессионалов, которые не только хорошо знают их бизнес, но и обладают навыками аналитической работы, создания организационной структуры и ин­фраструктуры — и могут выстроить целост­ную ИТ-систему, приспособленную к условиям глобального роста. Во многих случаях плюсом будет считаться опыт коммерческой деятельности, если речь идет об интернет-торговле, а также — в области снабжения и логистики.

Особенно будут цениться ИТ-директора, понимающие, как компания могла бы использовать огромные объемы накопленной ею информации. Вот что сказал нам ИТ-директор глобальной компании, выпускающей товары массового спроса: «Сейчас происходит настоящий информационный бум, но мы во всеоружии — знаем, как благодаря огромным массивам данных, которые мы собираем, ­обойти конкурентов на наших ­рынках. Мы по-новому обмениваемся идеями, взаимодействуем с по­требителями, изучаем их мнение».

Директор по маркетингу и продажам

Почти весь ХХ век перед подразделениями продаж и маркетинга стояли весьма узкие задачи и они жили довольно независимо друг от друга. Да и ведали они разными сферами: отделы продаж работали на ниве В2В, маркетинг был нацелен на конечного потребителя. Начальники отделов маркетинга должны были обеспечивать яркие рекламные акции, пропагандирующие бренды компании; начальники отделов продаж — отвечать за работу торгового персонала с потенциальными потребителями. Единых структур, которые объединяли бы два направления — и продаж, и маркетинга и работали бы плечом к плечу, почти не было: обычно главенствовало какое-нибудь одно.

На рубеже тысячелетий отделы маркетинга и продаж по-прежнему существовали порознь, но с появлением новых каналов их функции стали расширяться. В компаниях, работавших по схеме В2В, продажи по-прежнему затмевали маркетинг, но по мере развития интернет-торговли начальникам отделов продаж пришлось отчасти взять на себя обязанности, закрепленные прежде за маркетингом: скажем, придумывать, как преподносить бренды компании в Сети. И когда возникла потребность в таких людях, то, естественно, появилась и новая должность — ­директор по продажам и маркетингу, которая сейчас есть уже во многих компаниях.

С тех пор прошло десять лет. Грань между маркетингом и продажами продолжает стираться. Благодаря новым методам работы вроде краудсорсинга инновации появляются все чаще, и уже невозможно представить себе рассчитанную на широкого потребителя рекламу без социальных сетей, мобильных телефонов, интерактивности. Поскольку маркетинг и продажи должны вместе поспевать за временем, то пост директора, ­единого в двух лицах, становится нормой.

Подтверждает эту тенденцию еще одна новая должность — коммерческого директора. Исследование, проведенное в 2009 году кадровым агентством Heidrick & Struggles, специализирующимся на подборе топ-менеджеров, показало, что спустя десять лет после того, как она только появилась, в мире уже работает более 200 коммерческих директоров, причем 50 с лишним были назначены только в 2008 году. Значит, гендиректорам понадобились помощники, которые взяли бы на себя все коммерческие вопросы: отвечали бы за инновационную деятельность, НИОКР, маркетинг и продажи — как в виртуальном, так и в реальном мире.

В будущем ИТ-технологии, в частности цифровые каналы, будут во многом определять стратегию маркетинга и продаж. Возрастет спрос на специалистов по сегментированию потребительской базы: компании будут нацеливаться на все более широкий круг покупателей, важно будет для каждой категории выпускать продукты с учетом ее особенностей и предоставлять качественное обслуживание. Начальники отделов продаж и маркетинга будут руководить людьми, выросшими в цифровую эпоху, и иметь дело с потребителями, для которых все важнее становится скорость и простота доступа ­

к продукции их компаний.

Финансовый директор

До начала нового тысячелетия типичный финансовый директор был по сути бухгалтером: он отвечал главным образом за цифры, за аккуратную и объективную оценку экономических результатов работы предприятия и за его финансовое здоровье. Он должен был хорошо знать бухучет и финансы и уметь считать, но его полномочия были довольно узки — они ограничивались пределами его службы. И даже в глобальной компании финансовый директор, как правило, ведал делами предприятий, расположенных только в одной стране: считалось, что из-за нормативно-правовых особенностей разных рынков объединенные финансы всей компании — кон­струкция слишком сложная.

Сейчас, однако, различия между регионами стали больше, чем когда-либо, но международные корпорации не могут решать финансовые вопросы по-прежнему — в рамках их географических границ. Управлять финансами компании становится все труднее. Во многих крупных компаниях появилась должность главного бухгалтера, а финансовый директор теперь больше занимается вопросами стратегии.

Как нам сказал финансовый директор по­чтенной американской розничной сети, десять лет назад он был «сильным управляющим», но смотрел на предприятие прежде всего с точки зрения бухгалтерии, а не стратегии и создания стоимости. Сейчас все иначе. Теперь он обязан помогать гендиректору и руководителям подразделений искать перспективные направления для развития, оценивать их стратегические и финансовые преимущества, а также риски. Поскольку организации стали больше учитывать риски (сначала в преддверии проблемы 2000 года, потом — после событий 11 сентября и громких корпоративных скандалов), значимость директора по финансам возросла: он помогает главе компании принимать решения по многим важным вопросам. Если раньше никто толком не знал, как учитывать и предотвращать риски, то теперь без этого — никуда, и финансовый директор должен знать эту науку.

Вообще в наши дни эта должность требует гораздо более широкой подготовки, чем раньше. По мнению недавно ушедшего на пенсию ­финансового директора американской производственной компании, сейчас его коллегам нужен самый разнообразный опыт, например работы на финансовых рынках и участия в сделках по слиянию и поглощению, знание информационных технологий. Финансовые директора многих предприятий должны более тесно взаимодействовать с инвесторами, поставщиками, заказчиками и т.д. Кроме того, они должны знать основной бизнес своих компаний, специфику разных функциональных служб, поощрять участие своих подчиненных в сводных проектах, чтобы они осваивали новые навыки, необходимые для решения более широких задач.

Финансовым директорам завтрашнего дня предстоит отвечать за финансовое здоровье предприятий, находящихся в разных точках земного шара и работающих в разных часовых поясах, и постоянно взаимодействовать с людьми из нефинансовых подразделений, которые участвуют в проектах, нацеленных на рост и международную экспансию. А для этого необходимо и коммерческое чутье, и умение мыслить глобально (чтобы у них было и то, и другое, некоторые лучшие компании отправляют своих финансовых директоров за рубеж). И если нынешние финансовые директора обязаны разрабатывать и внедрять системы и процедуры планирования бюджета, формирования и отслеживания показателей эффективности, то завтра от них потребуют, чтобы они в режиме реального времени предоставляли руководству производственные и финансовые данные и аналитические обзоры. Их прежние обязанности (управление финансами, сокращение издержек, контрольные функции) останутся, но на первый план выйдет способность мыслить стратегически. По мнению одного бывшего финансового директора, в будущем «важнее всего будет активный вклад в усиление конкурентного преимущества организации».

Глава юридической службы

Двадцать лет назад, за редким исключением, пост главного юрисконсульта не давал человеку власти и влияния. Считалось, что предприятие, по сравнению с юридической фирмой, — это тихая заводь, и коллеги по цеху взирали на юрисконсультов как на людей второго сорта. Они меньше работали и меньше получали. Они отвечали за соблюдение законодательных норм, обеспечивали юридическую поддержку сделкам, визировали документы. Для самых запутанных и важных юридических вопросов чаще всего искали специалистов на стороне.

По мере того как компании осознавали значимость риск-менеджмента, роль руководителя юридического отдела, как и финансового директора, постепенно возрастала. Безопасность производства, коммерческая тайна, репутация компании — в наши дни все это стало очень важно. Компаниям понадобились юристы, которые могли бы предвидеть связанные с этим проблемы и решать их до того, как они станут достоянием широкой общественности. Юрисконсульты все чаще участвуют в обсуждении новых проектов, поскольку, прежде чем давать им зеленый свет, надо проанализировать риски. Нередко именно юрисконсульты оказываются достойными кандидатами на пост гендиректора, а значит, в руководстве компаний их все чаще воспринимают как равноправных партнеров.

Представление о работе начальников юротдела как о легкой меняется. Им теперь хватает дел, поскольку регулирующие органы стали гораздо пристальнее следить за бизнесом; работают они не меньше, чем партнеры юридических фирм, а зарабатывают, как правило, больше. Сейчас, чтобы получить это место, юрист должен иметь опыт взаимодействия с судебными инстанциями и регулирующими органами, а также с отраслевыми надзорными органами. И если раньше корпоративные юристы должны были знать только законы своей страны, то теперь гендиректорам нужны «универсальные» профессионалы, которые ­могли бы работать где угодно.

Большой плюс для кандидата на пост начальника юридического отдела — безукоризненная репутация в профессиональном мире и мощные связи, особенно в государственных органах и властных структурах. В одних отраслях (например тех, что особенно жестко регулируются государством или где очень часто бывают судебные разбирательства, от которых зависит само существование бизнеса) приветствуется опыт ведения судебных процессов, в других — знание корпоративного права.

В будущем главные юрисконсульты все чаще будут подчиняться непосредственно топ-менеджменту компании и выполнять роль советников генеральных директоров и советов директоров. Чтобы взаимодействовать с внешними юридическими фирмами, им нужно будет разбираться в стратегии компании, ее бизнесе, финансах, уметь сотрудничать с другими. А чтобы оплачивать труд юристов по альтернативным схемам и при этом гарантировать заказчику высокое качество юридических услуг, надо обладать гибким умом. К самым ярким представителям нового поколения таких многогранных профессионалов относится Эми Шульман, глава правового отдела Pfizer. Она перестроила свой департамент и создала Pfizer Legal Alliance, объединение 19 юридических фирм, работа которых оплачивается не на почасовой, а на годовой основе. Члены альянса обязаны обмениваться информацией о всей правовой работе Pfizer. Недавно Шульман возглавила Pfizer Nutrition, подразделение, которое выпускает детское питание для 60 с лишним стран.

В целом, корпоративным юристам предстоит активно и со знанием дела решать целый ряд новых проблем, в том числе связанных с нарушением авторских прав или конфиденциальности информации, с защитой окружающей среды. Хотя на должность главы правового департамента будут по-прежнему претендовать старшие партнеры юридических фирм, компании станут чаще предпочитать не их, а своих специалистов, при условии, что у них есть нужный опыт: они умеют управлять людьми, им приходилось управлять финансами юротдела и работать в руководстве организации.

Юридические факультеты, чтобы подготовить своих выпускников к новым задачам, разработали курсы, в больше степени ориентированные на бизнес и международное право. Еще одно важное требование к будущим главным юрисконсультам — свободное владение несколькими иностранными языками, знание и уважение культуры и традиций других стран.

Директор по закупкам

Двадцать лет назад сфера снабжения, или в более широком понимании управления цепочками по­ставок, не была единой — существовало несколько мало связанных между собой служб, например закупки и складское хранение. К началу 2000-х все было примерно так же. Но когда компании начали выходить на зарубежные рынки, оказалось, что такое громоздкое, разношерстное хозяйство затратно и неэффективно. Нужно было снижать издержки, и топ-менеджеры, отвечавшие за снабжение в целом, начали со стратегических позиций оценивать и отбирать поставщиков и налаживать с ними более тесное сотрудничество. Генеральным директорам на этой работе теперь нужны были люди, которые могли бы экономить, знали бы производство и принципы аутсорсинга. Но еще десять лет назад директора по снабжению редко подчинялись напрямую гендиректору — до этой сферы у высшего руководства не доходили руки.

С тех пор многое изменилось. Теперь считается, что вся цепочка поставок от начала до конца должна быть выстроена как единое целое, а потому при принятии экономических решений учитывается все: планирование, закупки, производст­во, логистика. Директор по снабжению обязан хорошо знать все эти четыре направления работы и создавать условия для того, чтобы соответст­вующие службы постоянно взаимодействовали и обменивались информацией.

Кроме того, перед директорами по снабжению стоит теперь новая задача: они отвечают за устойчивость, то есть экологичность и этичность своего производства. А компании приходят к выводу, что им выгодно не только самим следовать стратегии устойчивого развития, но и распространять ее принципы по всем звеньям цепочки поставок. Эта тенденция предполагает большую прозрачность всей деятельности предприятия, соответственно, меняется работа директоров по снабжению; чем теснее связаны между собой звенья цепочки, тем больше преимуществ у компании.

В будущем эти директора по снабжению по-прежнему должны будут думать об экономии и ради этого иметь дело с более широким кругом поставщиков. Им надо будет отвечать за логистику и перевозки продукции от производителей из удаленных регионов, учитывать вероятность форс-мажорных обстоятельств вроде политических потрясений или скачков цен на нефть, которые могут серьезно сказаться на издержках. Им предстоит вместе с ИТ-директорами искать новые способы взаимодействия компании с потребителями и поставщиками, поэтому они должны быть подкованы в вопросах информационных технологий. И в довершение ко всему они должны мыслить большими категориями и хорошо представлять себе происходящее в бизнесе, чтобы участвовать в принятии решений стратегической значимости. Поскольку директора по снабжению станут активными и равноправными членами высшего руковод­ства, им пригодится опыт управления бизнес-подразделением, в том числе его финансами, а также взаимодействия с потребителями.

В нынешнем постоянно изменяющемся мире компаниям придется часто корректировать свои бизнес-модели. Что касается директоров по снабжению, то они должны будут совершенствовать схемы поставок, а значит, им понадобятся организационные навыки. По мере того как увеличивается объем глобальных продаж и их значимость для конкурентоспособности бизнеса, возрастает и ценность опыта работы в разных странах. Очень приветствуется знание развивающихся рынков, на которых порой можно преуспеть только благодаря принципиально новым решениям. Скажем, отладить в Индии дистрибуцию и логистику традиционными способами очень трудно, и помочь делу могут только новаторские методы.

Директор по персоналу

Хотя уже мало кто сомневается в том, что «кадры решают все», директора по персоналу все-таки еще считаются руководителями второго сорта. Почти везде, кроме самых дальновидных компаний, на эту должность смотрят как на сугубо административную. В ведении начальника отдела персонала всегда были кадровая политика и корпоративная культура.

В начале 2000-х, когда глобализация начала набирать силу и международные компании из развитых стран стали осваиваться на развивающихся рынках, кадровая работа, в том числе поиск и набор людей, очень усложнилась прежде всего в силу различий культурного рода, часто провоцирующих конфликты в трудовых коллективах. Так что потребность в грамотной кадровой политике и соответствующих программах стала очевидной. Поскольку трудно сравнивать руководителей, работающих на очень разных рынках, понадобились более или менее универсальные программы подготовки кадров. Однако отделы персонала многих компаний плохо умеют формулировать свои задачи и пропагандировать свои инициативы — и, за редкими исключениями, они не действуют превентивно, опережая едва зарождающиеся тенденции развития делового мира, а реагируют на них задним числом.

Конечно, в этом отчасти виноваты генеральные директора, которые не ставят перед своими кадровиками четкие задачи. И хотя такие во­просы, как соблюдение законодательства, риски, оплата труда топ-менеджеров, находятся в компетенции именно глав компаний, они обычно не понимают, как могли бы облегчить им эту работу отделы персонала. В свое время The New York Times цитировала Говарда Шульца, гендиректора Starbucks: «Я очень полагаюсь на отдел персонала, а ведь во многих местах его финансируют в последнюю очередь. Маркетинг, производство — все это важно. Но если начальника отдела кадров не привлекают к управлению компанией, это большая ошибка».

Похоже, дело сдвинулось с мертвой точки. Компании теперь меньше жалуют «профессиональных» кадровиков и на должность директора по персоналу все чаще назначают руководителей своих основных подразделений, отдела маркетинга или юридической службы. К примеру, в финансовой компании, где уже давно считали грамотную кадровую политику залогом конкурентного преимущества, директором по персоналу назначили юриста, объясняя этот выбор прежде всего сложностью правовой среды. Действительно, правовые вопросы отнимают у директоров по персоналу все больше времени, хотя у них нет нужных знаний и опыта. В другой финансовой фирме слишком часто приходилось менять директоров по персоналу: у них столько времени уходило на дела, связанные с соблюдением, в частности, трудового права, что на все остальное его почти не оставалось.

Если компании перестанут брать на эту должность «профессиональных» кадровиков, то директора по персоналу будут лучше понимать, как предприятие зарабатывает деньги, обладать опытом проведения реформ, уметь находить выход в сложных ситуациях. И они станут уделять внимание тому, чтобы их подчиненные, отвечающие за повышение квалификации и карьерный рост сотрудников, больше вникали в реальные проблемы управления предприятием.

Поскольку компании все чаще растут, приобретая активы за рубежом, директорам по персоналу придется расширять кругозор. В идеале им надо пожить и поработать в разных странах, тогда они будут лучше понимать, как формировать интернациональные трудовые коллективы, чтобы каждый человек — с учетом его происхождения, образования, культуры — был на своем месте.

В целом, по мере демографических сдвигов на рынке труда кадровый состав компаний будет все более многообразным. Значит, директора по персоналу должны будут хорошо представлять себе потребности людей послевоенного поколения, понимать, где могли бы принести наибольшую пользу они или полные сил представители поколения 2000-х, или специалисты из развивающихся стран и т.д.

Изучая опыт других стран, осваивая навыки финансового моделирования, постигая основы налогообложения, бухгалтерского учета, права, руководители отделов персонала смогут помогать компаниям наращивать их потенциал и заслужат доверие остальных топ-менеджеров и совета директоров. Надо, чтобы директора по персоналу вместе с другими топ-менеджерами формировали планы смены высшей власти в компании — к сожалению, об этом мало где думают.

Как ни банальна эта мысль, но отбирать и продвигать руководителей — важнейшая из задач гендиректора, и тут главный его помощник — начальник отдела кадров, работающий в тесном контакте с топ-менеджерами.

Генеральный директор

Об эволюции должностных обязанностей генерального директора писали многие, и мы не станем вдаваться в подробности. Однако скажем пару слов о тенденциях, определяющих, по нашим наблюдениям, направление этой эволюции. Прежде всего, гендиректор теперь уже мало где отбирает членов совета директоров, теперь это делают сами советы и их комитеты по назначениям. И все чаще самих генеральных директоров предлагают не их предшественники, а советы директоров, работа которых становится все более важной и ответственной. Интересно, что кандидаты на высшую должность все чаще выдвигаются из числа членов советов директоров: по данным октябрьского номера Newswire, за последний год количество таких назначений резко возросло.

Во-вторых, в кандидатах все чаще ценятся общительность, способность к эмпатии, сотрудничеству. Самым важным и обязательным будет считаться умение быть «лицом» компании и вызывать доверие общественности. В частности, гендиректор должен быть докой по части гражданской ответственности бизнеса.

НАШИ ИЗЫСКАНИЯ все время приводили нас к одному и тому же выводу: о какой бы из руководящих должностей ни шла речь, на первое место выходят знание бизнеса и умение управлять людьми. Знание информационных технологий оказывается не более чем обязательным минимумом. В роли топ-менеджера будет преуспевать человек общительный, умеющий стратегически мыслить и сотрудничать с другими. И, по нашему мнению, будущее не за узкими специалистами, а за профессионалами, которые хорошо представляют себе работу предприятия в целом. Например, решая вопрос о выходе на новые рынки, гендиректор будет обращаться к ИТ-директору: ему предстоит сказать, готовы ли ИТ-системы компании к экспансии. Какие возможны проблемы? Как отразятся на бизнесе инвестиции в ИТ? Спустя годы топ-менеджеры будут не просто возглавлять свои направления, им предстоит активно участвовать в управлении всей компанией, выступать в роли советников гендиректора по всем важнейшим вопросам. Вот что сказал нам специалист по подбору топ-персонала: «Сейчас руководитель должен уметь работать в коллективе, заниматься множеством дел сразу, управлять в демократичном духе, быть устойчивым к стрессам — и следить за тем, чтобы его подчиненные не сгорали на работе. Все это ему нужно делать с широкой улыбкой на лице, ведь в современных офисах нет перегородок и он сидит на глазах у всех. Иными словами, нам нужны будут топ-­менеджеры новой породы».