Как
завоевать авторитет

В числе представителей разных подразделений вас включили в новую рабочую группу, и сегодня — первое совещание. Менеджеры со всей компании собрались в конференц-зале штаб-квартиры; коллеги из зарубежных офисов подключились по селектору и ­скайпу. Генеральный директор, решивший лично «перерезать красную ленточку», говорит красивые слова: «…мы просим помочь нам проложить новый путь… ждем от вашей группы перспективных идей». Вы украдкой рассматриваете незнакомые лица и пытаетесь представить себе людей, которые слушают все это на других концах планеты. Мужчины и женщины разного возраста, с разным опытом, из разных стран — кто из них станет звездами в новой команде?

Социологи десятилетиями изучают, как индивиды приобретают статус в коллективах — как добиваются уважения, авторитета и признания со стороны окружающих. Нам известно, что определенную роль играет демографический фактор: представители исторически доминирующих расы и пола, а также возраста, традиционно пользующегося уважением (в западном корпоративном мире — белые мужчины старше сорока), как правило, получают ­более высокий статус, чем остальные. Немаловажное значение имеют также внешность (высоких и симпатичных предпочитают тем, кому не так повезло с генами), личностные характеристики (уверенные экстраверты выигрывают), должность (босс есть босс).

К счастью, мы пользуемся и более справедливыми критериями, оценивая новых товарищей по команде. Это, в частности, опыт, компетентность и самоотдача — верные предвестники уважения со стороны коллег. Но сразу оценить человека по этим параметрам бывает довольно сложно, даже если он покажет нам соответствующие дипломы и сертификаты. Поэтому обычно, чтобы определить, кто достоин возглавить группу, мы первым делом обращаем внимание на описанные выше характеристики, которые сразу бросаются в глаза.

По мере того как люди срабатываются и показывают, кто чего стоит, первое впечатление может меняться. И все же старую мудрость «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» никто не отменял. Многочисленные исследования показывают, что социальные иерархии возникают быстро и в целом не претерпевают дальнейших изменений: люди, быстро приобретшие высокий статус, как правило, его сохраняют.

Данные этих исследований убеж­дают нас — и это довольно прискорбно, — что влияние, которым мы будем пользоваться в группе, по большей части определяется неподвластными нам факторами. В этой статье мы представляем доказательства обратного. Проведя серию экспериментов, мы продемонстрировали, что любой человек в команде может получить более высокий статус, причем как сразу, так и со временем, если перед первым собранием изменит свои психологические установки. Проще говоря, настрой, с которым вы входите в новую группу — а он полностью под вашим контролем — может резко повысить ваши шансы на лидерство.

Мы полагаем, что результаты нашего исследования пригодятся менеджерам современных компаний с горизонтальной и матричной организационной структурой — ведь там временные, пестрые по составу команды создаются все чаще и чаще. Традиционные параметры, позволяющие прогнозировать статус, уже не так важны, как раньше, и сотрудники постоянно объединяются в новые группы и присоединяются к уже существующим. Первое впечатление сегодня значит больше, чем когда бы то ни было. С помощью простого пятиминутного упражнения вы можете научиться представлять себя окружающим в лучшем свете.

Повышение активности

Поскольку изменить свои демографические и личностные характеристики, внешность, служебное положение, профессиональную подготовку и опыт накануне первого собрания мы не в состоянии, сосредоточимся на установках и поведении. Согласно исследованиям, существуют определенные «индикаторы компетентности»: громкая речь, готовность брать на себя инициативу, выражение ­уверенности, — ­указывающие на лидерский потенциал человека. Активное поведение такого рода ­может свидетельствовать о наличии полезных знаний и опыта или о таких чертах характера, как экстравертность и стремление доминировать. Между тем, появляется все больше доказательств того, что люди могут изменить собственное поведение, на время подкорректировав свой психологический настрой.

В основе большинства наших поступков лежит одна из мотивационных схем. Первая — мотивация избегания неудач; вторая — мотивация достижения успеха, и именно она может вызывать поведение, ведущее к повышению статуса.

Временная установка на достижение успеха не только помогает добиться авторитета в команде, но и зачастую улучшает ораторские способности, а также навыки проведения интервью и переговоров.

В своем исследовании мы изучали три психологических состояния, вызываемых мотивацией достижения: стремление к росту (его часто определяют как «ориентация на притязания и цели»), счастье и ощущение власти. Как показывают работы других ученых, все три состояния активируют одни и те же участки мозга в левой фронтальной доле, снижают уровень ­кортизола — гормона ­стресса и повышают оптимизм и уверенность в себе. Эти неврологические, гормональные и психологические изменения влекут за собой перемены в поведении. Люди, настроившиеся на ощущение собственной власти, чаще предпринимают активные действия, например выключают раздражающий всех вентилятор, а те, кто настроился на рост и ощущение счастья, во время мозговых штурмов предлагают больше идей. Мы поставили перед собой задачу выяснить, могут ли эти психологические установки повысить активность и инициативность (и за счет этого — статус) людей во время реального общения в коллективе.

Метод настройки, или прайминга, который мы использовали, включал в себя простое упражнение (вы можете выполнить его прямо сейчас или перед первым собранием новой команды — вам потребуются лишь ручка и лист бумаги или смартфон). Чтобы дать испытуемым установку на стремление к росту, мы просили их в нескольких абзацах описать свои цели, амбиции и жизненные устремления. Чтобы они почувствовали силу и власть, мы просили их вспомнить, приходилось ли им командовать другими людьми, и описать эту ситуацию. А чтобы вызвать ощущение счастья, мы предлагали им написать о времени, когда они сами казались себе энергичными и радостными. Других участников эксперимента программировали на избегание неудач: вместо того чтобы перечислять свои стремления и желания, они вспоминали о своих обязанностях, задачах, подчиненном положении или неудачном опыте. Люди из третьей группы обошлись без прайминга: они писали о поездках на работу или о недавних походах в продуктовый магазин.

Затем мы разделили всех испытуемых на команды — в каждую вошли по три человека одного пола: один, настроенный на достижение успеха, второй — на избегание неудач и третий — с нейтральной установкой. Они должны были работать вместе и принимать групповые решения, например сортировать по важности вещи, необходимые для выживания в Арктике, или выбирать лучший способ запуска новой компании. После этого члены команды оценивали друг друга по таким параметрам, как статус («Насколько вы уважаете этого человека и восхищаетесь им? Руководил ли он группой? Влиял ли на принятие решений?») и активность («Вел ли он себя напористо? Проявлял ли инициативу?»).

Эффект прайминга был налицо. Люди, которых перед выполнением группового задания настраивали на стремление к росту, ощущение власти или счастья, вели себя активнее и приобрели значительно более высокий статус, чем участники с другими установками. Например, в одном из экспериментов 60% испытуемых, запрограммированных на достижение успеха, хотя бы раз получали звание «лидера группы» — вдвое чаще, чем можно было бы ожидать при случайном распределении. В ходе другого эксперимента мы записали на видео дебаты между членами команды и показали запись независимым наблюдателям. Те подтвердили, что люди, настроенные на ощущение власти, высказывались раньше и решительнее других в течение первых десяти минут разговора. Мы также заметили, что временные психологические установки влияют на статус не меньше, а то и больше, чем такие присущие человеку качества, как экстравертивность и стремление доминировать.

Отсюда делаем вывод: настроить себя на активное поведение, ­выделяющее вас как человека, достойного уважения, за которым хочется следовать, — совсем не сложно.

Длительный эффект

Насколько далеко можно уехать на первом впечатлении? Судя по предыдущим исследованиям, эффект прайминга недолговечен: он меняет наше поведение на срок от нескольких минут до часа. Но, как показали наши эксперименты, в недавно созданной группе эффект может длиться дольше. Дело в том, что внутрикомандная иерархия не только быстро формируется, но и порождает модели поведения, поддерживающие и закрепляющие эту иерархию. Люди, которые сразу приобретают высокий статус, не теряют своей ценности в глазах членов группы, даже когда работают не лучше других. Отношение со стороны окружающих — например, этим людям дают больше важной информации или позволяют чаще высказываться — фактически выводит их на более высокий уровень производительности и одновременно оберегает их статус. Это очень похоже на эффект Пигмалиона — точно так же студенты, в первые дни занятий попавшие в любимчики, сдают экзамены лучше однокашников.

Мы утвердились в своей правоте, когда спустя 48 часов вновь собрали участников двух своих экспериментов и, разбив их на ­такие же ­группы, как и в первый раз, попросили выполнить еще два задания. В течение 20 минут они вместе искали идеи для экологической организации, а потом в течение пяти минут пытались приблизительно оценить (фактически — угадать) статистические данные (например, процент американцев, которые ежедневно пользуются зубной нитью). На этот раз никто предварительно ничего не вспоминал и не писал сочинений, все сразу приступили к работе. После выполнения заданий участники, как и в прошлый раз, ранжировали своих сотоварищей по статусу и степени активности. ­Результаты вновь оказались однозначными: те, кого двумя днями ранее настроили на ощущение власти или счастья, продолжали пользоваться повышенным влиянием в команде, хотя эти установки больше не активировались, а задания изменились.

В один из этих экспериментов мы включили упражнение на распределение ресурсов — мы хотели проверить, получат ли участники, которых считают лидерами, какие- либо выгоды от своего статуса. Оказалось, что да: когда испытуемых попросили распределить лотерейные билеты между членами команды в зависимости от индивидуального вклада каждого из них, больше всего перепадало людям, которых ранее настроили на ощущение счастья. И это при том, что самим распределяющим из-за этого доставалось меньше билетов.

Отсюда вывод: временная психологическая установка, с которой вы приходите на первое собрание коллектива, может оказывать продолжительное воздействие на ваш статус и авторитет среди товарищей по команде.

Как этим пользоваться

Прежде чем приступить к очередному групповому проекту или перед первой встречей с коллегами, которых вы не слишком хорошо знаете, выполните описанные выше упражнения. Все установки, которые мы давали людям — не важно, думали ли они о своих притязаниях, амбициях и опыте руководства или просто вспоминали счастливые моменты, — приводили к одинаковым последствиям. Так что просто выбирайте установку, которая вам по душе.

Мы не можем обещать волшебных результатов. Прежде всего, мы понимаем, что большинство командных проектов рассчитано на гораздо более продолжительные сроки, чем два дня. И хотя мы полагаем, что статус — явление самовоспроизводящееся, мы не проверяли, будет ли выявленный нами эффект уменьшаться со временем или наоборот возрастать. Кроме того, мы отдаем себе отчет в том, что подобный прайминг может не сработать в культурах, не требующих от лидеров активного поведения. А поскольку наши эксперименты проводились главным образом в лабораторных условиях, нам еще предстоит доказать, что эти методики работают и в реальной жизни. Тем не менее исследования — и не только наши (см. врезку «Как прайминг облегчает путь к успеху») убедительно демонстрируют силу установок на лидерство, влияние и авторитет.

Феномен прайминга напоминает нам о том, что специалисты по тео­рии хаоса называют «эффектом бабочки» — его суть сводится к тому, что изменения в природе, даже такие незначительные, как взмах крыльев бабочки на одном континенте, могут иметь огромные последствия вроде урагана на ­другом ­континенте. Писатели и кинематографисты любят фантазировать о влиянии «эффекта бабочки» на человеческие отношения — и, похоже, в чем-то они правы. Мы теперь знаем, что небольшая корректировка мыслей и чувств, произведенная с помощью простого задания вроде короткого сочинения, может серьезно повлиять на наш статус в группе. Принято считать, что успеха добиваются те, кто обладает нужными качествами или кто в правильный момент оказался в правильном месте. Наши исследования показывают: важно еще и правильно настроиться.