Ищите и обрящете: как получить
дельный совет

Чтобы руководить и принимать решения, надо советоваться и давать советы другим. Тем не менее редко кто из менеджеров готов этому учиться. Считается, что, обращаясь за советом, мы просто потребляем чужие знания, а качество советов отражает не навык, который можно отточить, а некую мудрость, которая либо есть, либо нет.

При правильном консультировании в выигрыше обе стороны. Человек, который не просто ищет подтверждения собственной правоты, а готов воспринимать чужие рекомендации, скорее всего, справится с проблемой лучше, чем в одиночку. Он мыслит тоньше и точнее, и, как показывают исследования, ему скорее удастся преодолеть когнитивные искажения, избавиться от натяжек и прочих логических ошибок. Люди, которые умеют давать советы, способны мягко влиять на ситуацию, формируя важные решения, хотя принимают их не они. А  еще они многое узнают из историй, с которыми люди к ним приходят. Правило взаимности ­связывает­ получателя совета обязательством: он в негласном долгу перед тем, кто дал ему ценную рекомендацию, и, скорее всего, хочет этот долг вернуть.

Но и советчику, и ищущему совета приходится преодолевать серьезные ловушки: склонность всегда отдавать предпочтение собственному мнению или неумение внимательно слушать. Общение вообще подобно ювелирному искусству. Оно требует от обеих сторон эмоционального интеллекта, самоанализа, сдержанности, дипломатичности и терпения. Многое может сорвать этот процесс, и, если люди не сумеют договориться, последствия могут оказаться серьезными: возникнет стена непонимания, расстройство планов, тупиковая ситуация, непродуманные решения, испорченные отношения, помехи на пути личностного и профессионального роста. Все это вредит не только людям, но и организациям.

Поскольку принято думать, что эти исключительно важные навыки развиваются сами собой, им обычно не учат. Но мы пришли к выводу, что их можно систематически осваивать, чтобы при случае целенаправленно применять. И мы решили, основываясь на обширном материале (собранном нами и другими), выяснить, что чаще всего мешает людям давать и получать дельные советы и как можно справиться с помехами.

В наших примерах многие подробности изменены, но основа сюжета и переживания героев верны: наши респонденты действительно столкнулись с такими проблемами. Конечно, рекомендации бывают разного типа и зависят от конкретной ситуации (см. врезку «Знать, что нужно»). О коучинге и наставничестве информации много в разных источниках, поэтому здесь мы сосредоточимся в основном на советах, связанных с масштабными, рискованными или эмоционально нагруженными решениями, когда приходится обращаться за советом не один раз. Эти решения даются труднее всего, и поэтому им надо специально учиться.

Почему это труднее, чем кажется

Вне зависимости от того, получаете вы совет или сами его даете, логические ошибки и ограниченность информации усложняют процесс. Тому, кто нуждается в совете, надо определить свои «белые пятна», понять, когда, кого и как попросить о консультации, вытащить полезное предложение у советчика, преодолеть неизбежную собственную защитную реакцию на чужую точку зрения. Советчик тоже сталкивается с множеством проблем, поскольку ему надо разбираться в запутанных обстоятельствах и помогать в решении неразрешимых, на первый взгляд, головоломок.

Далее мы рассказываем о наиболее серьезных препятствиях с обеих сторон. В ловушки угодить очень просто, потому что они возникают на уровне подсознания и человек обычно не понимает, что ошибается. Поэтому надо сознательно проверять адекватность своих реакций, ориентируясь на приведенный ниже список когнитивных ошибок.

Если вы решили с кем-то проконсультироваться, избегайте следующих помех.

Вам кажется, что вы уже знаете ответ. Люди редко в состоянии правильно оценить собственную компетентность и слишком полагаются на интуицию. Поэтому наш первый призыв: решить все самому, исходя из информации и допущений, которые есть. Из той же серии ситуация, когда человек просит совета только ради подтверждения или одобрения своей точки зрения. Так поступают, когда думают, что уже решили проблему, но для ­проформы нужно все обговорить с начальником и коллегами. Другой вариант: человек сомневается в своем выборе, но его пугает то, что оптимальное решение отнимет массу времени и энергии. Так себя вести опасно: можно остаться вовсе без советников, когда окружающие поймут (а это неизбежно произойдет), что совет нужен был исключительно для виду или что вы ленитесь собрать все необходимые для правильного решения данные.

Вы неправильно выбрали советников. Иногда осознанно, иногда — нет, но нередко ответственные лица обращаются за советом к людям, которые думают так же, как они сами. Например, как показало исследование, главы компаний с низкими финансовыми показателями (определяемыми как отношение рыночной цены акции к бухгалтерской) более склонны советоваться с руководителями, работающими в той же отрасли и с аналогичным опытом, нежели главы компаний с высокими финансовыми показателями. Из-за этого «отстающие» реже меняют стратегию — не решаются на товарно-рыночную и географическую диверсификацию. Более того, несколько исследований на местах подтвердили, что люди, нуждающиеся в рекомендациях, более восприимчивы к советам друзей и других лиц, которым симпатизируют. Дружеское расположение гарантирует эмоциональный комфорт и доверие, но не имеет отношения к качеству совета.

Люди редко продумывают, какого рода опыт им нужен (из каких областей черпать идеи, кто уже решал похожие проблемы, чьи знания наиболее релевантны, чей профессиональный опыт лучше соответствует задаче) или ленятся перебрать широкую сеть в поисках такого опыта. К сожалению, выбирая советников, руководители нередко втискивают людей в узкую классификацию, которая не отражает их знаний и мудрости. Такую ошибку совершил в свое время президент Кеннеди, санкционировав операцию в  ­заливе­ ­Кочинос. Он не посоветовался с Артуром Голдбергом, министром труда, полагая, что тот не разбирается в военных вопросах. Но, как пишет журналист Дэвид Халберстам в «The Best and the Brightest», Голдберг во время Второй мировой войны руководил партизанским отрядом и понимал, что «партизаны не могут противостоять регулярным частям». Он объяснил президенту: «Всякий раз, когда мы их использовали таким образом, мы теряли всех своих людей… Но вы-то об этом не задумывались — просто приклеили мне ярлык министра труда».

Вы плохо обрисовали проблему. Зачастую ищущий совета и дающий его плохо понимают друг друга. Иногда виной некачественный обмен информацией, а иногда — ­когнитивные и эмоциональные зажимы. Тот, кто пришел за советом, может пуститься в такие подробности, что слушатель потеряет нить и неправильно поймет суть проблемы. Бывает еще, что рассказчик опускает подробности, представляющие его в невыгодном свете, но исключительно важные для полноты картины. Многие не рассказывают всей подоплеки, забывая какие-­то случаи из прошлого или известную им, но неизвестную слушателю политику организации, полагая, что это и так понятно. Случается, что проблему неточно формулируют, произвольно ограничивают и исключают важную информацию, что приводит к искажению оценки самим рассказчиком и его консультантом.

Вы отмели совет. Самая распространенная ошибка у ищущих совета — недооценить полученную рекомендацию или пренебречь ею. Таков вывод многих ученых, исследующих организационное поведение, и потому можно уверенно утверждать, что мало кто застрахован от этой ошибки. Начать с того, что каждому из нас присущ эгоцентризм, — даже если у человека мало опыта, собственному мнению он доверяет больше, чем чужому. Во-вторых, ищущий совета понимает последовательность собственных рассуждений, но ход мыслей советчиков может быть от него скрыт. Или он так зацикливается на своем уже сформированном мнении, что не может перестроиться, если слышит прямо противоположное. Но отброшенный совет может испортить значимые для вас отношения, если советчик заметит, что вы его в очередной раз не услышали. Доверие может быть подорвано.

Хуже всего обстоит дело с теми, кто во власти. Как показал эксперимент, они воспринимают специалистов, которые дают им советы, как конкурентов, завышают ценность своего мнения и занижают ценность экспертного. Занимавшие высокие должности участники эксперимента проигнорировали почти две трети полученных советов. Другие участники (контрольная группа и группа с низкими должностями) игнорировали советы в два раза реже.

Вы неправильно оценили качество совета.Многие из тех, кто принимает совет, не могут отличить ценного от малоценного. Как показывают исследования, совет ценится выше, если исходит из уверенного в себе человека, хотя уверенность не всегда обоснована. Напротив, если совет не вписывается в принятые нормы или дан человеком, с которым вы часто расходились во мнениях, вы, скорее всего, воспримете его критически. (По данным экспериментального исследования, ни то, ни другое обстоятельство не свидетельствует о низком качестве совета.) Совет не усваивается и тогда, когда разные советчики расходятся между собой. И мы не в состоянии ввести поправку на конфликт интересов, даже если сам советчик признает свою заинтересованность в конкретном исходе.

Если вы сами даете совет, то вы рискуете:

Перейти границы. Многие дают советы по собственной инициативе, но чаще всего такие советы отметают. (Все мы знаем, каково это — получать непрошеные «полезные предложения».) Еще один вид вмешательства — навязывать мнение, не будучи специалистом в данном вопросе. Это повышает самооценку советующего, но ненадолго и дорогой ценой. Люди, которые щедро раздают легковесные советы, лишаются доверия и влияния у себя в организациях. Обычно достаточно один раз что-нибудь ­посоветовать­ не по делу, и ваш статус в организации резко ухудшится.

Неправильно определить проблему. Необходимо собрать информацию, чтобы составить четкую картину происходящего. На этом этапе консультант может дать маху, причем вариантов два, как пишет Эдгар Шейн из Школы бизнеса Слоуна. Во-первых, многие торопятся сформулировать проблему и вывод, толком не разобравшись, потому что, как им кажется, с чем-то подобным они уже сталкивались. (Обычно подобные аналогии не выдерживают проверки практикой.) Во-вторых, порой забывают, что тот, кто спрашивает совета, как правило, заинтересован в том или ином исходе, а потому может, пусть неосознанно представить неполную или необъективную информацию. Если все сказанное принимать за чистую монету, ваши оценки и рекомендации вряд ли будут точными. Добавьте к этому страх выглядеть некомпетентными: мы редко задаем элементарные вопросы, оберегая свой статус экспертов.

Советовать то, что хорошо для вас. Очень часто советчик дает рекомендации в духе «как бы я поступил, будь я на твоем месте». Это сбивает человека с толку и не приносит пользы, потому что советующий не думает о том, что этот человек чувствует, как воспринимает ситуацию и какие видит варианты решений, а без эмпатии вряд ли родятся полезные рекомендации. Бывает, что советчик делится собственными достижениями, которые вряд ли можно повторить, поскольку у спрашивающего другой уровень полномочий, другие дипломатические способности и рычаги влияния, не та степень информированности и вообще не та ситуация.

Плохо изложить свой совет. Бывает, что советчик выражается туманно и спрашивающий понимает его неправильно. (Например: «Действуй в зависимости от задач» может относиться к задачам подразделения или к задачам компании, а, кроме того, неясно, о каких действиях идет речь.) Или, давая специальные рекомендации, консультант употребляет профессиональный сленг или непонятные слова. Или так щедро засыпает спрашивающего своими идеями, альтернативами, планами действий, мнениями или интерпретациями, что у того голова пойдет кругом. Ничто не вводит в такой ступор, как длинный список вариантов, когда совершенно непонятно, с чего начинать и как этот список прорабатывать.

Не справиться с последствиями. Хотя принимать окончательное решение — не их дело, многие советующие обижаются, если их рекомендации не принимают безоговорочно и полностью. Это мешает дальнейшему обсуждению вопроса, что сопряжено как с краткосрочными, так и с долгосрочными издержками: советчик лишается возможности влиять на ход дела, пусть и не все решения ему не по душе; а в перспективе возникает отчуждение между советчиком и спрашивающим. Но без доверия и тепла делиться опытом невозможно. Надо помнить, что люди редко выбирают один-­единственный совет и придерживаются его во всем. Чаще всего они его видоизменяют, соединяют с рекомендациями других консультантов, а то и вовсе исключают. А советчик, вместо того чтобы вынести важный урок для будущего общения, начинает думать, что его советом попросту пренебрегли.

Эффективные методики для ищущих и дающих советы

Как руководитель, принимающий решения, вы должны «выдавать и принимать только ценные идеи». Но как справиться со всеми этими помехами? Мы сформулировали некоторые правила, соединив научные выводы с практическими наработками специалистов, для которых советы — часть работы: с людьми, которых мы интервьюировали, потому что они известны как опытные консультанты. Хотя они представляют разные сферы деятельности (ИТ, финансовые услуги, юриспруденция, политика, образование, консалтинг, некоммерческие организации), мы обнаружили в их подходах удивительные параллели на пяти этапах консультирования (см. врезку «Рекомендации для каждого этапа консультирования»).

Этап 1: выбор советчиков. Каждое обращение уникально: такого сочетания обстоятельств, персонажей и событий больше не будет. Но, поскольку обычно приходится думать о времени, вряд ли вам захочется в каждой новой ситуации искать себе новых консультантов. Заранее подберите себе личную «коллегию», включите туда людей, которых цените не только за здравый смысл и способность сохранять спокойствие, но и за то, что у них свои, особые сильные стороны, опыт и точка зрения. Все они должны принимать ваши дела близко к сердцу и готовы говорить вам то, что вам слышать не хочется. Постарайтесь найти хотя бы одного, к кому можно обращаться в разных ситуациях, потому что у такого советника сложится ­целостное представление о ваших задачах, ваших склонностях и предубеждениях.

Выбирая из своей коллегии одного или нескольких советчиков для конкретного случая, постарайтесь понять, как вы хотите, чтобы он вам помог, и почему (см. врезку «Что могут консультанты»). Иногда нужен просто хороший слушатель, который вникнет и поможет вам прояснить ход мыслей. Иногда надо выверить путь или альтернативы, которые вы предварительно наметили. А может, вам требуется человек, способный расширить контекст рассмотрения проблемы, чьи знания и опыт позволят ему найти такие ее грани, о которых вы не подозревали. Или человек, который поможет вам разрулить щекотливую ситуацию, либо сумеет активизировать вашу творческую мысль. Чем лучше вы понимаете, что вам нужно, тем более удачным будет ваш выбор и тем больше данных будет у вашего советника для того, чтобы вас поддержать.

Вот пример. Начальнику закупок одного из региональных отделений компании, занимавшейся медицинским снабжением, директор по закупкам компании дал деликатное поручение: надавить на местных чиновников, которые то и дело задерживали оплату товаров. Кредиторских счетов накопилось столько, что ими уже можно было оклеивать стены, и директор по закупкам считал, что надо прекратить поставки, но менеджер опасался, что чиновники превратят это в резонансное дело. Ставки были высоки, и надо было с кем-то посоветоваться. Размышляя, к кому обратиться, он понимал, что ему нужно определить масштаб проблемы. Насколько реальны его опасения? Он решил, что лучше всех разбирается в отношениях с властями менеджер, курировавший систему поставок в столь же трудном регионе. Кроме того, он обратился к коллеге с опытом в области анализа рисков на международном уровне. В результате он предложил директору проработать план о прекращении снабжения с несколькими региональными управляющими. Ознакомившись с их мнениями, директор по закупкам решил от своего плана отказаться.

Менеджер по закупкам понимал, что нет такого советчика, который был бы полезен в любых ситуациях, и что самый доступный консультант может быть не самым подходящим. Постарайтесь и вы поточнее понять, чего именно вы не знаете и как это соотносится со знаниями и опытом людей, к которым вы могли бы обратиться. Профессор школы бизнеса Гарварда Клейтон Кристенсен часто говорит: «Выбирая советчика, вы выбираете совет». Ваша задача — найти сопряжение между вашими пробелами, ограничениями и сомнениями и наработками, опытом и базой знаний советчика. Не надо выбирать человека только потому, что он уверенно держится, симпатичен вам, дружелюбен и поддерживает вашу точку зрения, — это отнюдь не гарантирует высокого качества совета.

Если за советом пришли к вам, спросите себя, тот ли вы человек, который действительно сумеет помочь в этом случае. Достаточно ли вы подготовлены, чтобы разобраться? Хватит ли времени и сил, чтобы заниматься чужими проб­лемами? Лучше отклонить просьбу, чем давать непродуманный совет, торопить спрашивающего, отвлекаться на совещаниях или в разгар событий вдруг осознать, что сказать вам нечего. Спросите, почему человек обратился именно к вам, но не забывайте, что вы лучше него можете оценить собственную профпригодность в качестве консультанта. Отказ — тоже услуга, и потом — вы можете помочь, подсказав, к кому еще можно обратиться. Даже если у вас есть все для того, чтобы дать качественный совет, порекомендуйте, если это возможно, тех, кто высказал бы дополняющую или альтернативную точку зрения. Тогда у спрашивающего сложится более рельефное представление о проблеме и вариантах ее решения.

Этап 2: общее понимание ситуации

На этом этапе главная задача того, кто ищет совета, — представить консультанту ровно столько информации, чтобы понять суть дела, почему вам сложно решить самому и к чему вы в итоге рассчитываете прийти. Тогда он не запутается и снабдит вас продуманными, объективными рекомендациями. Поэтому, рассказывая, будьте конкретны, не забывайте о предыстории и обстоятельствах дела, но старайтесь начинать не от Адама, не грузите советчика разными точками зрения и не описывайте все возможные последствия. Иначе вы либо уведете человека далеко в сторону, либо он потеряет интерес к рассказу.

Не исключено, что в ходе рассказа вам придется признаться в чем-то неудобном для вас или говорить о своих ограничениях. То, что вам неловко рассказывать какие-то факты, может на самом деле быть свидетельством их важности для общей картины. В конце концов, чем точнее представленная картина, тем точнее консультация, поэтому не ретушируйте свой собственный портрет и портрет организации; рассказывайте все основные подробности, даже если они неприглядны и говорить о них не хочется. Это поможет справиться с проблемой «белых пятен» на вашей карте или каких-то искажений.

Если вы консультант, вам нужно получить полную картину происходящего и одновременно — помочь спрашивающему увидеть ситуацию под другим углом. Это потребует времени. Так что создайте условия для откровенной и продуктивной беседы: выберите место, где ничто не будет вас отвлекать, и выделите достаточно времени для полноценного разговора. Главное — уединенность и конфиденциальность. Выслушайте, стараясь не перебивать. Не спешите с выводами и подавляйте порыв сразу же что-то советовать: вы еще маловато знаете. Поспешные выводы и рекомендации чаще всего неверны, так что лучше собрать больше информации. Начните с открытого вопроса вроде «Что вы сами обо всем этом думаете?»), чтобы наладить взаимопонимание. Постарайтесь узнать детали и глубже вникнуть в обстоятельства, чтобы заставить человека отойти от накатанной истории.

Два консультанта рассказали нам, что были случаи, когда к ним приходили за подтверждением уже намеченного плана действий. Но люди, которые спрашивали совета, представляли себе проблему лишь частично (и, соответственно, обрисовали ее неполно). По словам советников, остальное им пришлось выяснять путем терпеливых расспросов, и лишь после этого удалось предложить разумную альтернативу и изменить настрой обратившихся: они уже не искали подтверждения своего плана, а видели свои проблемы в истинном свете.

Определите личные интересы и задачи того, кто к вам обратился, и сопоставьте их с интересами и задачами организации. Придумайте «домашние задания», как называет их один из наших экспертов, чтобы подтолкнуть человека к новому осмыслению. («Зайдите ко мне через неделю и назовите пять веских причин для переезда в Даллас».) Наконец, и сами копайте глубже: выясняйте подоплеку, расспрашивайте о возможных последствиях и прочих вещах, которые не были проговорены. Вы узнаете бездну полезного. Заявленная проблема может оказаться лишь симптомом настоящей проблемы, неочевидной, но лежащей в основе всего происходящего.

Проделав все это, поставьте перед обратившимся вопрос, который редко задают: какую роль он отводит вам? Просто выслушать его, подтвердить, что он на правильном пути, или конкретизировать ту картину, которая у него сложилась, или подбросить ему свежих идей и вариантов? Важно, чтобы вы и тот, кто к вам обратился, одинаково понимали вашу роль.

Этап 3: поиск вариантов. Чем больше разных вариантов, тем больше шансов принять хорошее решение, и потому надо общими усилиями расширять набор возможностей. Даже решения типа «делать или не делать» выигрывают, если рассмотреть множество альтернатив.

Вот пример из наших интервью. Руководитель подразделения потребительских товаров компании по производству электроники решил передислоцировать свою маркетинговую группу, чтобы она активнее сотрудничала с инженерами. Ему не терпелось приобщиться к этому отраслевому тренду, который помогает ускорить разработки и заставляет фокусироваться на нуждах целевой аудитории. Но вице-президент по маркетингу полагала, что при таком раскладе ее сотрудники будут слишком отдалены от группы сбыта.

Глава подразделения обратился за советом, как быть с маркетингом, к коллеге, которому доверял, — к главному операционному директору. Тот согласился, что перемещение имеет смысл, и стал вместе с руководителем подразделения думать, как добиться согласия вице-президента — добровольного, а не в приказном порядке. Скажем, руководитель подразделения мог бы выступать с таким предложением на немноголюдных межфункциональных совещаниях, и пусть вице-президент слышит, как ее непосредственные подчиненные обсуждают преимущества более тесного сотрудничества с инженерами. Еще можно было бы встретиться с клиентами: крупными ритейлерами — или с биржевыми аналитиками, и те тоже могли бы рассказать, как выигрывают от такого перемещения конкуренты. Разговор с операционным директором расширил поле зрения руководителя подразделения: он увидел, что есть варианты, помимо личной беседы с вице-президентом.

Если вам нужен совет, настройтесь на анализ, на поиск и взвешивание различных вариантов. Прислушивайтесь к предложениям своего советника, особенно к тем, которые ориентируют вас в новом направлении. Представьте себе, как вы могли бы воспользоваться этими рекомендациями, и рассмотрите их со всей придирчивостью, на какую способны, ведь вам надо понять, как именно все пойдет в реальности. Задавайте уточняющие вопросы о преимуществах и издержках каждого варианта, спрашивайте, из чего исходит рекомендация, насколько она соответствует вашей ситуации (надо убедиться, что ваш собеседник не подгоняет ответ под свои излюбленные теории и свой прошлый опыт), как действовать на практике, как люди воспримут это решение, к каким нештатным ситуациям надо готовиться. Короче, изучите совет так же тщательно, как собеседник изучал ваше описание проблемы. Обсуждение, которое станет следствием этого изучения, подготовит вас к преодолению трудностей внедрения.

Давая совет, представьте себе, что вы инструктор по вождению. Да, вы направляете и страхуете, но главная ваша задача — поддержать человека в его самостоятельных действиях. Все наши интервьюируемые по сути говорили одно и то же: «Придумать, как быть дальше, — дело спрашивающего». Невозможно влезть в шкуру того, кому даешь совет, и надо это четко признавать. Расскажите, из чего исходит ваша рекомендация, что подсказывает ваш опыт, какие аналогии вам приходят в голову. Расскажите подробно, как пришли к этому выводу, — и в чем вы могли оказаться необъективными; это поможет и вам, и собеседнику определить, насколько ход ваших рассуждений и ваша точка зрения соответствуют ситуации. Если ваша должность выше, лучше снизить значимость этого фактора.

Этап 4: выбор решения. Когда пора выбрать один из вариантов, люди попадают в когнитивную ловушку — рассматривают лишь то, что льет воду на их мельницу, и отвергают все прочее. Поэтому проверьте себя, обратившись еще раз к отброшенным или не самым проработанным вариантам, и, кроме того, попросите своего советника выступить в роли «адвоката дьявола». Поговорите со вторым и третьим консультантом, — особенно если все еще не уверены в правильности выбора. Если у вашего основного советника есть некие предубеждения или личная заинтересованность, то этот шаг поможет уменьшить их влияние на качество совета. Как показывают экспериментальные данные, двух мнений уже достаточно, чтобы обеспечить себе преимущества, связанные с наличием нескольких советников. Но, если проблема сложна, если она в центре внимания многих и есть риск столкнуться с серьезными оппонентами, лучше выслушать еще сколько-то мнений. Какой бы тревожной ни была ситуация, как бы ни поджимали сроки, не позволяйте себе хвататься за лежащий на поверхности вариант решения, не исследовав всю глубину.

Возможно, вы хотите объединить рекомендации разных своих советников с собственными идеями и придумать гибридное решение. Так поступила, например, завотделом одной консалтинговой фирмы, когда у нее возникли сложности на совещаниях по проекту. Ветераны и новички вступали в нескончаемые дебаты, и каждая фракция подозревала другую в том, что «чего-то не понимает». Поскольку с каждым в отдельности руководитель общалась вполне конструктивно, она решила проводить совещания пореже и управлять проектом согласно «веерной» модели.

Ее советники отреагировали на эту идею по-разному. Один предлагал сориентировать группу на коллективное обсуждение трудностей клиента, а не на оспаривание решений друг друга. Другой сказал, что оба лагеря должны слышать точки зрения противников, чтобы шире смотреть на вещи. А третий предложил открыто обсудить разлад в проектной группе. Руководитель приняла к сведению все три совета. Объяснив в ходе нескольких личных бесед, как будет проходить следующее совещание и почему, она собрала группу и предложила людям с разным уровнем знаний и опыта высказать свои мнения относительно трудностей клиента. Спор все-таки возник, но получился более конструктивным, и сотрудники пришли к единой постановке задачи. В конце заговорили о том, что надо бы почаще проводить такие совещания.

Если к вам обратились за советом, то на этом этапе ваша задача заключается в том, чтобы вместе изучить все имеющиеся варианты, прежде чем будет сделан выбор. Обсудите наиболее вероятные результаты для каждого из вариантов и следите за тем, чтобы общение не превращалось в ваш монолог. Затем перейдите к обсуждению планов. Может, вы в итоге остановитесь на одном варианте, а может, предложите поэкспериментировать с несколькими идеями.

Вместе поработайте над тем, чтобы выявить скрытые допущения, давние сомнения, неразрешенные вопросы. В то же время говорить «я не знаю» — замечательный ответ, особенно если вы можете подсказать, как узнать побольше об альтернативных вариантах.

Чтобы человек утвердился в своем выборе и смог разработать подробный план действий, вам понадобится встретиться с ним еще. Так что будьте доступны и готовы уточнять и прорабатывать. Бывает, однако, что к вам снова и снова возвращаются, чтобы обсудить то же самое — таким образом просто оттягивая принятие решения. Если, на ваш взгляд, так именно и обстоит дело, либо скажите об этом прямо и спросите, что нужно, чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, либо убедите человека претворить решение в жизнь, а потом рассказать вам, что из этого получилось.

Этап 5: использование совета. Наступает время действовать и по мере необходимости вносить в рекомендации коррективы, ведь их воплощение в жизнь не поступательное движение, а цикл: рекомендация — действие — уточнение — новая рекомендация, особенно если обстоятельства меняются.

Если нужно, обращайтесь за новым советом. Лучше, если встреч с консультантом будет ­несколько, особенно в ситуации, когда первые шаги подсказали вам что-то новое. Рассказать вашему советчику о том, что вы предприняли и что из этого вышло — это способ выразить благодарность, укрепить отношения и помочь самому консультанту тоже узнать что-то новое.

А консультанту на этом этапе лучше отойти в сторону. Еще раз напомните вашему подопечному, что следовать вашему совету или нет — его дело. За решения и их последствия отвечает он. Важно, чтобы он не стал винить вас, если все сложится не так, как хотелось. Но будьте готовы по ходу дела давать дополнительные рекомендации. Иногда события развиваются так стремительно, что даже самые лучшие советы устаревают. Подумайте, в какой мере вы готовы помогать с промежуточной коррекцией, и скажите об этом подопечному.

У ИЩУЩЕГО совета и дающего его позиции разные. Давая рекомендации, человек сосредоточен на задаче, которую надо решить, тогда как тот, кто получил совет, принимая решение, больше озабочен тем, во что обойдется его воплощение. В роли советника человек склонен мыслить идеями, а в роли советующегося — практическими шагами, хотя речь и идет об одной и той же задаче.

Предположим, менеджеру надо решить, брать на ключевую должность человека со стороны или повысить своего перспективного сотрудника. Если вы консультируете этого менеджера, вы, возможно, сочтете, что разумная добавка новичков — это хорошо. Но у самого менеджера возникнут опасения, ведь бывает непросто интегрировать аутсайдера, и он будет думать об экономии сил. Но в какой бы роли вы ни были в данный момент, полезно держать в уме обе перспективы. Так вы сможете понять, что лежит в основе каждого решения, и подготовитесь к издержкам, связанным с каждым из вариантов.

Наши рекомендации полностью меняют подходы для обеих сторон процесса консультирования. Обычно думают, что форма не так важна, как содержание, но самые опытные советники заботятся не только о том, что советуют, но и о том, как. Искусное консультирование — это процесс созидательного сотрудничества. Стороны хотят разобраться в проблемах и найти перспективные ходы. А это требует постоянного общения.