Это стресс, коллеги | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки

Это
стресс, коллеги

Как найти общий язык с представителями разных поколений и общаться с ними без стресса? Отрывок из книги Натали Кальнер и Ольги Сагировой

Авторы: Натали Кальнер , Ольга Сагирова

Это стресс, коллеги
Натали Кальнер и Ольга Сагирова / Фото: Предоставлено героями

читайте также

Новый проект? Не анализируйте — действуйте

Браун Пол,  Кифер Чарльз,  Шлезингер Леонард

Кризис доверия: как новому менеджеру расположить к себе команду

Андрей Рубан

Слушать не значит слышать

Леонард Стивенс ,  Ральф Николс

Удовлетворите нужды и потребности сотрудников — и это окупится

Тони Шварц

Книга «Это стресс, коллеги», написанная экспертом в сфере обучения и развития персонала, бывшим директором корпоративного университета компании IBS Натали Кальнер и экспертом в сфере управленческого консалтинга, членом правления и партнером международной консалтинговой компании Roland Berger Strategy Consultants Ольгой Сагировой, рассказывает о специфике рабочего стресса и объясняет, как им управлять. Выпущена издательством «Бомбора».

«Большие идеи» пообщались с ее авторами и узнали, как родилась идея этой книги, в чем ее актуальность и как она может помочь тем, кто сталкивается с рабочим стрессом.

Натали Кальнер и Ольга Сагирова — о своей книге

В 2014 году мы привезли в Россию методику Михаэля Хильгерта «Пути выхода из стресса», сертифицированную Федеральным агентством профилактики заболеваний ФРГ и признанную научным и экспертным сообществом. Методика Хильгерта объясняет общую классификацию стресса на нейрофизиологическом уровне, предлагает тесты на уровень стресса и тип поведения в стрессе, а также комплекс упражнений для снижения и профилактики стресса. Мы адаптировали его методику к российским условиям, создали сообщество тренеров и коучей по управлению стрессом, и теперь методика уже активно живет своей жизнью в России, Беларуси, Казахстане, постоянно пополняясь новыми специалистами.

Мы решили на этом не останавливаться и найти инструменты по управлению именно рабочим стрессом. Мы рассматриваем профстресс как особое явление, возникающее у всех людей, когда они заняты непосредственным выполнением своих трудовых обязанностей. В мировой практике этот стресс называют work-related stress (стресс, связанный с работой). Уникальность этой темы состоит в том, что большая часть населения Земли сталкивается с рабочим стрессом, но вы найдете крайне мало бизнес-литературы, подробно описывающей этот феномен.

Мы создали методологию SELF EmPOWERment (в русском переводе «САМОподзарядка»). Она раскрывает особенности восьми видов рабочего стресса и реакции на них четырех типов людей. Зная свой тип и распознавая вид рабочего стресса, можно найти собственную траекторию его профилактики и сохранить работоспособность на долгие годы.

В основе нашей методологии лежат следующие классификации:

  • Современное нейрохимическое типирование личности, автором которого является американский ученый, нейрофизиолог и антрополог Хелен Фишер.
  • Классификации видов рабочего стресса, предлагаемые Организацией Объединенных Наций, Всемирной организацией здравоохранения, Международной организацией труда, Еврокомиссией и другими организациями.

Необходимо отметить, что для России проблема рабочего стресса очень актуальна: по данным опросов ВЦИОМ, 57% россиян в 2023 году переживали стрессовые ситуации на работе, из них 26% сталкивались со стрессом несколько раз в месяц.

У страховых компаний статистика еще более печальная: до 75% обращений к врачу связано со стрессом на работе. Проблемы выгорания и хронической усталости преследуют каждого пятого работника.

Стресс негативно сказывается на продуктивности сотрудников, приводит к увеличению количества больничных листов, высокому уровню текучести кадров, увеличению затрат на здравоохранение, потере репутации.

Все это выливается в финансовые ущерб в размере нескольких миллиардов рублей ежегодно для российской экономики.


Стресс поколений: как сработаться с людьми разных возрастов


Наружный блеск рассчитан на мгновенье,

А правда переходит в поколенья.

"Фауст". Вольфганг Иоганн Гете

Руководитель значительно старше вас, и его требования кажутся чересчур завышенными. «Ведет себя как мой отец», — думаете вы и сердитесь.

Клиентка годится вам в дочери, а каждая правка в договоре с ее стороны просто бесит. «Капризничает, как девчонка!» — проносится в вашей голове, и хочется поскорее завершить с ней переговоры. Извечный конфликт отцов и детей, разыгрывающийся не на страницах романа Ивана Тургенева, а на работе: в офисе, на стройке, в цехе, при тушении пожара или поимке преступника, в операционной и даже на удаленке.

Нам приходится иметь дело не только со своими такими похожими на нас сверстниками, но с людьми значительно старше или моложе. И это стресс!


Разобраться с этой проблемой помогает теория поколений, разработанная в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоу и Вильямом Штраусом. Она описывает повторяющиеся временные циклы и возможности каждого поколения. Понимая их, намного легче выстраивать взаимоотношения с людьми разных возрастов.

Поколенческие ценности, конечно, не единственно возможные убеждения, которыми обладает человек. Однако у большинства людей одного поколения они присутствуют. Ведь формирование их произошло в один и тот же исторический

период под воздействием одинаковых окружающих условий и популярных в то время принципов воспитания.

Поскольку основные политические, экономические и социальные события различаются в разных странах, то мы будем говорить о поколениях на основании исследований Евгении Шамис и Евгения Никонова, которые с 2003 года занимаются адаптацией и развитием этой теории в России.

Поколения сменяют друг друга примерно каждые 20 лет.

Первое названное поколение — Победителей 1903–1923 года рождения, за ним идет Молчаливое поколение 1923–1943 го- дов. Как видно, названия подмечают основную черту поколения: «победа» у Победителей, родившихся и развивавшихся в период становления нового государства — Советского Союза. «Молчание» — у Молчаливого поколения, рожденного во время Сталинских репрессий и первых самых страшных лет Великой Отечественной войны.

Нам интересны поколения, которые работают сейчас. Даже если они выходят на пенсию, то продолжают активную деятельность. Их четыре:

— беби-бумеры (ВВ), рожденные в конце Великой Отечественной войны и в послевоенные годы, когда был пик рождаемости (1943–1963);

— поколение с ключом на шее (Х), рожденные во времена Брежневской эпохи (1964–1984);

— миллениалы (Y), рожденные во времена перестройки, развала СССР и становления новой России (1985–2003);

— хоумлендеры (Z), рожденные во время президентстваьВ.В. Путина.

Мы сами принадлежим к поколению Х. А вы? Нашли себя?

Стоит учитывать, что люди, которые родились в период перехода +/- 3–4 года от даты появления нового поколения, относятся к «пограничному» или «эхо-поколению» и частично обладают ценностями и одного, и другого поколения. Нам повезло, если так можно сказать, мы «чистые Х», рожденные в начале 70-х годов и полностью впитавшие в себя их черты: автономность, равноправие, неформальность и привычку к постоянным изменениям.

Понимая поколенческие ценности, можно найти подход к эффективному взаимодействию с людьми. Это очень облегчает коммуникацию внутри организации и улучшает корпоративный климат.

Мы решили показать различия в подходах к одним и тем же понятиям лидерства, команды, труда и развития у четырех поколений, которые активно работают сейчас в нашей стране. Посмотрите, какая непохожесть на ценностном уровне! А ведь это очень полезно учитывать как в общении, так и в построении корпоративной культуры, ведь основные конфликты, как мы знаем, происходят из-за различия в ценностных установках. Корпоративный мир сейчас очень увлечен теорией поколений. На практике мы видим, что наши клиенты организовывают корпоративные мероприятия отдельно для поколений Х, отдельно для Y и специально для Z. Подходы к обучению, адаптация, система нематериальной мотивации подстраиваются под разные поколения. С одной стороны, особенности поколений необходимо учитывать. Но с другой стороны, разве такой дифференцированный подход сближает представителей разных поколений? Нам кажется, это их только удаляет друг от друга и усиливает стресс поколений.

Что же делать?

На наш взгляд, связующей идеей могут быть SELF-типы.

В любом поколении есть Строители, Активисты, Мыслители и Объединители. Строитель-ВВ, Строитель-Х, Строитель-Y и Строитель-Z будут очень близки и по темпера- менту, и по отношению к людям, времени, правилам. Это же касается и прочих типов.

Конечно, будут и некоторые поколенческие различия:

Строители-ВВ оптимистичны, пассионарны, умеют аналитично говорить о будущем.

Строители-Х системны и собранны здесь и сейчас, с ними каждый проект будет продуман до мелочей.

Строители-Y наиболее прагматичны и дисциплинированны — с ними нужна планомерность во всех делах, даже если речь идет о творческих процессах.

Строители-Z необыкновенно технически сильны, особое вни- мание уделяют созданию безопасности и функциональности на работе. Их всегда можно попросить пояснить цифровые новинки!

Есть различия? Безусловно! Но эти различия взаимодополняющи.

Организуйте обсуждение какой-то задачи между Строителями и вы увидите, какой огромный потенциал содержит взаимодействие разных поколений. Если вы осознаете этот феномен и начнете грамотно им управлять, то снизите поколенческий стресс. Кроме того, вы обеспечите уникальную передачу опыта от старших товарищей, с одной стороны, и обучение цифровым технологиям с помощью молодых ребят — с другой.

Команда Строителей разных поколений очень эффективно могла бы работать на проектах по организационной трансформации, оптимизации процессов, аналитике всех уровней, оптимизации производства, технических аудитах и пр.

Давайте рассмотрим, распространяется ли закономерность взаимодополняющих различий на остальные SELF-типы?

Активисты-ВВ излучают молодость и задор, с ними можно «горы свернуть» и создать космический аналог «Теслы».

Активисты-Х абсолютно неформальны. Они обладают большим чутьем на изменения, быстро предлагают новые бизнес-идеи, стараясь сломать все существующие правила игры.

Активисты-Y — борцы за экологию, ЗОЖ, инициаторы волонтерских инициатив.

Активисты-Z ставят перед собой и командой менее амбициозные цели, занимаются только тем, что действительно интересно и что по силам. Лучше сделать хороший робот-пылесос, чем сразу замахиваться на проектирование космического корабля.

Идеальная команда для инициации и продвижения стратегических изменений, не правда ли?

Мыслители-ВВ проявляют себя как полководцы, жаждут глобальных побед всегда и везде — не стойте у них на пути, особенно если они реализуют вдохновляющую их идею.

Мыслители-Х прагматичны и иерархичны. Они знают, как победить в конкретной конкурентной борьбе, и умело аккумулируют нужные ресурсы компании для этой победы!

Мыслители-Y ставят глобальные цели в бизнесе и достигают их, любят работать в международных компаниях: от нефтегазовой до консалтинговой отраслей. Они обладают предпринимательским мышлением, наряду с деятельностью в вашей компании могут управлять несколькими стартапами.

Мыслители-Z способны выдать оригинальные цифровые решения, проанализировав огромные объемы информации.

А вот с такой командой можно было бы осуществлять проекты по реструктуризации, повышению операционной эффективности, сокращению затрат и пр.

А что же Объединители?

Объединители-ВВ создавали «команду мечты» еще в юности и на протяжении многих лет поддерживают заложенные тогда традиции, ритуалы, песни и даже одежду (например, куртку из стройотряда) или палатку. Все эти вещи носят буквально сакральный характер — это закрытое сообщество с детства знающих друг друга людей.

Объединители-Х научились работать автономно, асинхронно и онлайн. Сохранение традиций тоже является ценностью, но уже проявляется тяга к их передаче, наставничеству, трансферу знаний, вовлечению молодежи в свои ритуалы.

Объединители -Y активно присутствуют в соцсетях и создают вокруг себя виртуальные сообщества. Они понимают, что изменения в бизнес-пространстве происходят так быстро, что в одиночку одной компанией с ними не справиться. Создавать креативные союзы и альянсы — большая задача, которую ставят перед собой Объединители поколения Y.

Объединители-Z, похоже, будут жить в условиях большого культурного многообразия. Искренний интерес к путешествиям, истории и традициям других народов позволят им сыграть значительную роль в нарастающей тенденции многополярного мира.

Команда Объединителей разных поколений может быть необыкновенно сильным связующим звеном в любой компании.

Подумайте об этом!

Теория поколений позволяет руководителю четко увидеть различия между людьми разных возрастов и все связанные риски. Но на наш взгляд, ключом к снижению поколенческого стресса являются все-таки SELF-типы.

SELF-типы разных возрастов приобретают лишь некоторые черты поколения, к которому они принадлежат, потому что особенности поведения диктуются в большей степени нейрохимией, а не временем рождения.

Хочется привести пример нашего коллеги из страховой сферы.

В 2022 году 45-летний Строитель-Х получил должность директора розничных продаж одной страховой компании. Он был знатоком своего дела, требовательным и при этом неформальным: ему нравилось собирать коллектив продавцов по пятницам, чтобы выпить пива в баре после работы и заодно обсудить прошедшую неделю.

Уже на третий раз посещения бара он заметил, что большинство сотрудников не пришли под разными предлогами.

«В чем же дело?» — подумал он. Молодые люди, а не хотят поговорить с начальником по душам?

Он решил напрямую спросить одного из неформальных лидеров, который, будучи сам дисциплинированным Строителем, не решился пропустить пятничную встречу. Оказывается, практически все его подчиненные были на 10–15 лет моложе и принадлежали к поколению миллениумов. Строитель-Y спокойно рассказал, что «ребята за ЗОЖ, вечерами ходят в спортзал и предпочитают сыграть волейбольный матч, а не пить пиво». Кроме того, коллеги ценят в новом руководителе профессионала-практика, который мог бы научить их прорывным методам продаж и стать для них наставником.

После этого разговора директор полностью изменил порядок общения с сотрудниками. Он поставил перед ними сложные задачи по развитию новых каналов продаж, ввел обязательное обучение коммуникативным навыкам и систему наставничества, привлек в офис кейтеринг с полезными для здоровья обедами. А по выходным начал устраивать товарищеские футбольные матчи или волонтерские поездки в дома престарелых.

Можно себе представить радость коллектива, поколенческие ценности которых так удачно интегрировались в работу! 

Но что характерно для этой ситуации? Молодой Строитель все же пришел к старшему Строителю. Вот это взаимное притяжение SELF-типов и надо направлять на снижение поколенческого стресса.