читайте также
Инициативу в массы
Три шага Volvo
Доминик Бартон, Дэннис Кэри, Рэм Чаран
Чем может обернуться мягкость на переговорах
Джулия Минсон, Франческа Джино
Прерванный годовой отпуск
читайте также
Основатели компании Hewlett-Packard, Билл&Дэйв, как их называли сотрудники, еще на заре вписали в устав своей зарождающейся империи очень правильную фразу, которую я не перестаю повторять каждому своему новому начальнику, дабы сразу установить нужную «частоту» в работе с командой — и моей, и его: «Все люди изначально хотят хорошо работать, приносить пользу компании, им надо только помочь в этом».
При правильно выстроенной системе мотивации, а главное, правильной атмосфере в коллективе результаты не заставят себя ждать — сотрудники с удовольствием начнут приносить пользу и организации, и себе. Но сколько людей, столько и мнений на этот счет: и я должен сказать честно, что последователей у Билла и Дэйва не так уж много в корпоративном мире. В основном, все системы управления так или иначе исходят из обратного посыла, что все люди изначально работать не хотят, а если и хотят, то недостаточно, поэтому следует их всячески принуждать к созидательному труду методом кнута и пряника, выдумывая бесконечные системы контроля, отчетности, прозрачности и т. п. Хотя, казалось бы, чего проще — найди толковых людей, дай им модель поведения, приемлемую в компании, проверь пару раз и предоставь возможность приносить пользу и не мешай!
Скажу честно, мне эта формула управления ближе всего, я ее испробовал многократно и работает она очень даже эффективно, при условии взаимного доверия и делегирования достаточного количества полномочий для выполнения поставленных задач. И честно же добавлю, что в корпорациях такая модель управления является чрезвычайной редкостью по вышеозначенным причинам, и, скорее всего, вам придется столкнуться и с весьма ограниченной свободой действий, и с отсутствием доверия, а если сильно «повезет», то и с микроменеджментом, которому вообще место на свалке истории управленческих подходов (но он все еще жив).
Читайте материал по теме: Руководитель, создающий гармонию
На моем управленческом веку мне удалось лишь лет 10 совокупно проработать, используя инструменты доверия и делегирования, без мелочной опеки и ежедневного контроля. Были времена, когда мой непосредственный начальник звонил мне пару раз в месяц и приезжал с ревизией не чаще, чем раз в год по обещанию, да и «партсобрания» (что из той же серии контроля за состоянием лояльности) проходили пару раз в год.
Времена поменялись везде и, по-моему, безвозвратно, так что придется настраиваться на другой «лирический» лад, готовить многопудовые презентации чуть ли не каждую неделю и быть готовым к ежедневному контролю за цифрами и процессами. Делегирование полномочий уходит из диапазона общепринятых методик управления, это исторический факт — контроль становится сквозным, системным, прозрачность процедур предполагает надзор в режиме реального времени, это не может не сказаться на инициативности и мотивации менеджеров, но, увы, переломить эту тенденцию отдельно взятый директор не в состоянии.
Один мой предыдущий начальник, назовем его Альфонсо, видимо, с младых ногтей впитавший подозрительность к никчемным сотрудникам, выговаривал мне не один раз: «Борис (с ударением на первом слоге), ты слишком много делегируешь своим директорам». Но ведь вся штука в том, что доверия и делегирования слишком много не бывает, оно или есть, или его нет.
Если ты проверил неоднократно своих директоров и согласился им доверять, предоставил им достаточно свободы в принятии ежедневных управленческих решений, то они платят сторицей и результат вполне прогнозируем: план выполняется, конфликты минимальны или их вовсе нет, ибо все понимают правила игры однозначно и их четко придерживаются. Если доверия нет, то бессмысленно требовать инициативы, активности, ответственности. Получается микроконтроль, производная от недоверия, который все эти полезные черты в человеке со временем упраздняет за ненадобностью и провоцирует лишь демонстративную лояльность, исполнительность, имитацию деятельности, стремление к комфорту и безответственности.
Читайте материал по теме: Признаки того, что вы слишком дотошный менеджер
Объясняя эту простую управленческую истину недоверчивому Альфонсо, я, видимо, заплыл несколько дальше расставленных им в то время буйков, что вызвало нешуточный конфликт, а конфликт с начальством, увы, всегда заканчивается сменой дорожки. Если культура корпорации предполагает микроменеджмент — и только, с этим придется смириться, переделать ДНК организации невозможно. Если культура контроля альтернативна, гибридна и допускает отклонения — вам повезло, но ваш начальник по-прежнему будет определять степень вашей личной свободы, и она может сильно отличаться от декларируемых принципов, даже если они прописаны отцами-основателями в уставе корпорации.
Для себя же я давно сделал вывод, что без доверия и, соответственно, делегирования достаточной степени автономии своим непосредственным подчиненным никакой начальник эффективной модели управления не построит. Мелочный контроль и опека — тупиковый путь, путь к выгоранию, эмоциональному стрессу и пустоте. А вообще, как правильно поется в одной песне: «Важней всего погода в доме», но ведь и доверие — это прямая функция той самой «погоды».
Читайте по теме: