Стратегия
корпоративного карьериста

Смею предположить, что состоявшийся менеджер, прошедший определенную часть карьерного пути к своим 30—35 годам уже сформировался как личность, имеет отличное высшее образование, значительный жизненный опыт, устоявшиеся представления о бизнесе, людях да и жизни вообще.

Случается, что эти представления неплохо синхронизируются с мнением вашего начальства, со стратегией и тактикой работы на вашем рынке корпорации, и нет большего счастья для управленца, ибо работа «на той же волне» (on the same wave-length) всегда в радость и, кстати, намного эффективнее. Но так бывает далеко не всегда, и сформировать свой стиль поведения в ситуациях несовпадения ваших взглядов на то или иное действие, программу, инициативу высшего руководства вам предстоит неизбежно, ибо потенциально это вообще крайне опасная зона. Можно не только набить себе шишек, но и поплатиться должностью в случае особо острых столкновений мнений.

Надо изначально определить для себя, через что вы ни при каких обстоятельствах не переступите, и тут я говорю не о юридических ограничениях или этических нормах, это даже не обсуждается. В конце концов вы точно знаете, что нужно делать, а чего не нужно делать ни в коем случае на вашем рынке, в вашей бизнес-среде, от чего может пострадать не только дело, бизнес компании, но и ваша деловая репутация. Если решение явно неразумно, а вы не можете противостоять его воплощению в жизнь, то стоит ли подставлять свою репутацию?

Если вам не удается достичь понимания по особенно острым вопросам сейчас, то что же будет завтра? Скорее всего этот тренд продолжится: и ничего хорошего он явно не сулит. Здоровый конформизм возможен лишь при отсутствии риска потерять имя на рынке и убить собственное эго. Здесь я повторюсь: если вы вдруг начинаете терять уважение к себе после продавленного корпорацией и вашим начальством решения, то это верный стимул к поиску пути карьерного роста у другого работодателя. Прошибить метафорическую стенку реальным, собственным лбом не удавалось еще никому. Вопрос: а надо ли?

Читайте материал по теме: Карьерный импрессионизм

Чаще ведь проблемы, с которыми менеджер сталкивается в работе, совсем не проблемы жизни и смерти, чаще всего есть некая вариативность их решения, есть просто пограничные ситуации, когда разумный компромисс может разрешить конфликт ваших мнений (два или три партнера по направлению авторизовать? Кому подчинить белорусский офис — Москве или Варшаве? Начать локализацию продукта сейчас или через полгода, когда выйдет новый закон? и т. д.).

Я придерживаюсь тактики тхэквондо в подобных ситуациях: если вы чувствуете давление, иногда даже агрессию со стороны корпорации по какому-либо вопросу и если вам есть куда отступить, то лучше сделать шаг назад для проведения приема в следующем окне возможностей. Если вопрос не принципиальный, если есть перспектива переиграть неудобное и неверное решение, то, как говорится, не мытьем, так катаньем. Не стоит бороться с ветряными мельницами. Как говорил Мишель Монтень: «Все крупные глобальные конфликты случаются из-за разногласий грамматического характера». Может, господин Монтень и преувеличивал, есть ведь какие-то фундаментальные причины для конфликтов, но есть и действительно смехотворные разногласия, вроде того как назвать инженера предпродажной службы в табели о рангах, чтобы корпорация без трений и проволочек утвердила новую штатную единицу... Таких примеров в корпоративной жизни масса. Что не принципиально, то не должно стопорить процесс, но в принципиальных вопросах лучше проявить выдержку, настойчивость, запастись аргументами и на профессиональном корпоративном «gobbledygook’e» отстаивать свою точку зрения, не впадая в эмоции, и — важно!!! — не пересекая красную черту ответственности старшего руководителя. Важно ведь еще и определить эту черту, понять, почему с упорством, достойным лучшего применения, ваш руководитель настаивает именно на таком решении. Что здесь: политика, его персональный душевный комфорт, предвидение, некие сакральные знания или просто иррациональное предпочтение, на которое каждый имеет право, просто разногласие «грамматического характера»? В свое время, работая в крупной ИТ-корпорации, только выходящей на зарождающийся российский рынок, мне пришлось на протяжении 2—3 лет доказывать нецелесообразность фокусного подхода при построении сети дистрибуции. Корпорация же считала, что двух дистрибуторов вполне достаточно для развития бизнеса, однако когда через 3 года обе эти компании по разным причинам пропали с рынка, то мое «научное предвидение» и настойчивость помогли компании плавно переключить бизнес на тех, кого удалось авторизовать, преодолевая почти религиозное возмущение и противодействие европейской штаб-квартиры.

Читайте материал по теме: Карьерный выбор

По соображениям этики я никогда не напоминал руководству о возможных последствиях «фокусного подхода» в условиях нестабильной экономической модели, в которой и тогда, да и сейчас существует российский рынок. Но вот что интересно: почти всю мою долгую карьеру в ИТ-бизнесе этот самый пресловутый «фокусный» подход из пыльных учебников преследует меня с разной степенью агрессивности. Все новые и новые коллеги — иностранцы неизменно предлагают перенести эту модель продаж, неплохо себя показавшую, видимо, на Западе и на российский рынок. И с каждым из них я спорю, привожу примеры, ищу аргументы, но, правда, с переменным успехом.

А иногда находится все-таки компромисс, иногда действует тактика Насреддина, когда надо дать проблеме отстояться, и тогда «либо шах помрет, либо ишак сдохнет», дай бог всем здоровья. Важно, чтобы разногласия не носили принципиального характера, и негативный эффект от применения негодной стратегии не носил разрушительного и необратимого характера.

Читайте по теме:

• Склонность к обману 
зависит от времени суток
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Выясните свою карьерную мотивацию