Почему руководящие должности занимают
некомпетентные люди

50 лет прошло с момента публикации книги «Принцип Питера», но главное правило, описанное в ней, справедливо и сегодня. «Рано или поздно всякую должность занимает человек, чьи компетенции не соответствуют заявленным обязанностям», — отметил Лоуренс Питер, автор этой знаменитой работы. Согласно его теории, большинство компетентных людей поднимаются по карьерной лестнице до тех пор, пока занимаемая должность не превзойдет их компетенции, и, попав в эту точку, прекращают расти.

Результаты академических исследований говорят о том, что в большинстве случаев повышение по-прежнему служит наградой за былые достижения, и многие продолжают считать, что личные качества, продвинувшие человека на этот уровень, помогут ему успешно справиться со следующим (даже предполагающим другие обязанности). Это отчасти объясняет причину существования такого количества некомпетентных руководителей.

Чтобы научиться лучше выбирать кандидатов на руководящие посты, необходимо изменить подход к оценке соискателей. В следующий раз, подбирая человека на должность руководителя, подумайте над следующими вопросами.

1. Соответствуют ли навыки кандидата позиции высококлассного исполнителя или эффективного лидера?

Степень производственной эффективности отдельных исполнителей обычно измеряется по их способностям, умению располагать к себе и энергичности. Но хороший руководитель должен обладать более широким набором характеристик, включая стремление к честности и презрение к непорядочному поведению, которое рождается из нарциссизма и склонности к психопатии.

Разница между этими двумя наборами навыков объясняет, почему великие атлеты часто оказываются посредственными тренерами и почему отличным исполнителям бывает сложно преуспеть на руководящих позициях.

Известно, что успешные продажники, программисты и трейдеры обладают выдающимися техническими навыками, хорошо знают предметную область, имеют высокий уровень дисциплины и способности к самоуправлению. Но помогут ли те же навыки убедить группу людей отказаться от личных интересов и активно сотрудничать друг с другом на благо команды? Скорее всего, нет. Руководитель действительно должен располагать определенными техническими компетенциями для поддержания авторитета, но слишком большой опыт работы в конкретной области может стать препятствием. Экспертам часто мешает фиксированная модель мышления и взглядов — результат их многолетнего труда. Однако великие лидеры остаются открытыми и готовыми к изменениям несмотря на весь свой опыт. Это удается тем, кто способен постоянно учиться.

Справедливость этого суждения была доказана во многих обстоятельствах, особенно это характерно для сферы продаж. Согласно недавнему академическому исследованию, проведенному при участии более чем 200 компаний, уровень производительности продавца отрицательно коррелирует с уровнем производительности того же человека на должности руководителя отдела продаж. Поставив у руля самого эффективного исполнителя, вы создаете два прецедента: теряете лучшего продавца и приобретаете плохого менеджера.

2. Соответствуют ли показатели эффективности кандидата реальному положению дел

Наиболее часто используемый показатель чьей-либо эффективности — субъективная оценка его непосредственного руководителя. Это значит, что результат может зависеть от предвзятости руководителя, офисных интриг и умения сотрудника выслужиться. Несмотря на то, что инструменты оценки, основанные на отзывах равных по статусу коллег и сфокусированные на результаты работы в команде, набирают популярность, они все еще недостаточно распространены. По этой причине показатели эффективности могут не так хорошо отражать действительность, как кажется на первый взгляд.

Вероятно, поэтому женщин реже повышают, чем мужчин, даже если они одинаково эффективно работают. Во многих организациях люди получают повышение, потому что «умеют произвести правильное впечатление», хотя их фактических вклад в работу минимален.

Если вы зададитесь вопросом о соответствии показателей эффективности кандидата реальному положению дел и получите отрицательный ответ, подумайте о том, каким вы представляете себе хорошего руководителя в своей компании. Ищете ли вы того, кто способен добиться выдающихся результатов? Того, кто сумеет объединить людей, умеет слушать и развивать других? Или вам нужен тот, кто будет объединять, трансформировать и развивать бизнес? Разным компаниям в разные времена нужны разные типы руководителей. Человеком, который поможет вам достичь самых главных целей, может стать совсем не тот, кто хорошо справляется со своей ролью на посту руководителя в настоящий момент.

3. Вы делаете ставку на прошлое или на будущее?

Секрет выбора выдающихся руководителей — умение предвидеть будущее, а не вознаграждать прошлое. Каждая организация сталкивается с вопросом, как определить людей, которые с наибольшей вероятностью сумеют управлять командой в эпоху растущей сложности, неопределенности и перемен. Такие люди могут сильно отличаться о тех, кто показывал хорошие результаты в прошлом и преуспел в настоящем.

Старайтесь не повышать людей, руководствуясь исключительно соображениями, подходят ли они для новой должности по стандартам вашей корпоративной культуры. У вас могут быть самые благие намерения, но зачастую такой подход связан с недостатком разностороннего мышления и устаревшими моделями лидерства. В сегодняшнем постоянно меняющемся мире все ждут, что бизнес будет развиваться с той же скоростью, что и окружающие его технологии. Модели управления тоже должны постоянно меняться. То, что работало в прошлом и работает сейчас, может не сработать в будущем. Компаниям надо научиться мыслить нестандартно. Это предполагает готовность назначать на руководящие позиции «неподходящих» и «инакомыслящих» людей. Поддержите их и дайте время проявить себя.

Также стоит обратить внимание на тех, кто «пока не готов», и подробнее рассмотреть их кандидатуры, сфокусировавшись на амбициях, репутации и приверженности вашему бизнесу. Часто самые молодые, гибкие и уверенные в себе люди становятся потрясающими лидерами, несмотря на свой не самый выдающийся послужной список. У Марка Цукерберга, одного из самых успешных CEO по многим показателям, удерживающего это звание уже больше 10 лет, не было практически никакого опыта ведения бизнеса, когда он основал Facebook*. Стив Джобс не руководил корпорациями до Apple, и тем не менее, у него было видение, связи и стремление сделать имя своей компании нарицательным.

Пора переосмыслить понятие лидерства. Перестав продвигать по карьерной лестнице тех, кто обладает наибольшим опытом, и отдавая предпочтение тем, кто сможет привести вас к намеченной цели в будущем, вы подтолкнете свою компанию к процветанию. Другими словами, обращайте внимание на людей с большим потенциалом, а не только с хорошими показателями.

Об авторах

Джош Берсин (Josh Bersin) — основатель консалтинговой компании Bersin by Deloitte и исследовательской Академии Джоша Берсина, специализирующейся на развитии специалистов из сферы HR и бизнеса. Берсин — спикер и эксперт с мировым именем в области управления персоналом.

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, а также член Гарвардской лаборатории по предпринимательству и финансам. Автор книги Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It).

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена