Не сгореть
на работе

Напутствуя молодое поколение, мировые лидеры то и дело твердят о том, как важно помогать другим. Анализ речей, обращенных к выпускникам американских вузов, показал, что этот призыв — лейтмотив почти двух третей таких выступлений.

Те, кто уже «этим занимается», прочат успешную карьеру и полноценную счастливую жизнь выпускникам, готовым делиться знаниями с другими людьми, отдавать им свое время и силы. Что ж, такое случается — но не всегда. Нередко благими намерениями бывает вымощена дорога к переутомлению.

Несколько лет назад один из нас (Адам) издал книгу под названием «Брать или отдавать?» — о том, как отзывчивые «дающие» добиваются успеха, не пренебрегая интересами других, а наоборот, помогая им. Оказывается, такие альтруисты приносят организациям больше пользы, чем эгоистичные «берущие» или же «обменивающие», которые строят отношения по принципу «услуга за услугу».

Львиная доля наших полезных контактов — заслуга именно дающих: «Стив, у меня есть приятель, твой тезка, и он тоже обожает компьютеры и розыгрыши. Вам нужно познакомиться». (Позднее эти двое основали Apple.) Именно они, дающие, идут на риск, поддерживая талантливых людей и перспективные идеи: «Да, это шоу ни о чем и персонажи несимпатичные — зато я посмеялся от души!» (и ситком «Сайнфелд» получил от NBC еще один шанс). Дающие бескорыстно делятся идеями: «А что, если твой неудачный клей нанести на закладку для книг?» (Так появились стикеры.) Они охотно берутся за нелегкие задачи: «Давай-ка я попробую переписать этот сценарий» (и мультфильму «Холодное сердце» был дан зеленый свет).

Хотя альтруисты — самые ценные сотрудники в любой компании, именно им больше всего грозит эмоциональное выгорание. Тратить все силы на других, забывая о себе, — верный путь к чрезмерным нагрузкам и переутомлению, а отсюда недалеко до проблем с собственными задачами, стресса и конфликтов в семье.

В своей книге Адам показал, что дающим открыт путь к вершине, но почти не рассматривал вопрос о том, как ее достичь. В последние четыре года мы пытаемся разобраться, как действовать людям этого типа, чтобы не растерять силы и сохранить продуктивность. Об этом мы и расскажем далее — но для начала поговорим о том, как чрезмерный альтруизм тех, кем движут благие намерения, становится преградой на их собственном пути к успеху.

БЛАГИЕ НАМЕРЕНИЯ И ПЕЧАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

Дающих руководителей часто называют «лидерами-слугами». Такие люди — подвижники, ставящие интересы других выше собственных, — важный фактор успеха организации. Исследование ИТ-компаний показало: в тех фирмах, где финансовый директор соглашался с утверждениями вроде «гендиректор больше заботится об интересах компании, чем о своих собственных», доходность за следующий квартал значительно превышала не только аналогичные показатели конкурентов, но и собственные достижения фирмы за предыдущий период.

Для руководителя организации ее интересы всегда должны стоять на первом месте. А как насчет остальных сотрудников — им всем тоже нужно быть подвижниками?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы опросили представителей самых разных профессий. Наиболее любопытные данные были получены от более чем 400 учителей, работающих в американских школах и дошкольных учреждениях второй год. В начале учебного года мы задали им ряд вопросов об их подходе к помощи другим. Ответы позволили нам спрогнозировать успеваемость их учеников по результатам годовых контрольных работ.

Вот один из таких вопросов.

Представьте себе, что вы, учитель геометрии, вызвались раз в неделю заниматься после уроков с одним из ваших отстающих учеников, Алексом. Он просит вас подтянуть по геометрии еще и его друга Хуана из другого класса. Как вы поступите?

а) Будете заниматься с Хуаном отдельно, чтобы лучше понять, с чем у него трудности.

б) Предложите Хуану присутствовать на ваших занятиях с Алексом.

в) Похвалите Алекса за заботу о друге, но посоветуете сосредоточиться на собственных проблемах, чтобы наверстать упущенное.

г) Попросите Алекса передать Хуану, чтобы тот обратился за помощью к своему учителю.

Профессию учителя обычно выбирают те, кто любит помогать другим. Неудивительно, что среди учителей оказалось много активных дающих. Нам нужно было оценить их готовность к самопожертвованию. Мы предложили 11 различных сценариев, по которым к ним обращались за помощью ученики, коллеги-учителя и представители администрации. Чем чаще респонденты выбирали ответы, подобные варианту «a», тем ниже оказывалась успеваемость их учеников.

Вариант «a» — это самоотверженная помощь без ограничений. Классы таких учителей пишут годовые контрольные значительно хуже, чем те, где преподают их коллеги, умеющие выстраивать границы. Особенно заметен этот эффект в случаях с теми учителями, чьи ученики сильно отставали еще в предыдущем году. Пытаясь помочь всем и каждому, самоотверженные педагоги доводили себя до полного изнеможения. Они готовы были работать по вечерам, жертвовать выходными, чтобы помочь ученикам с заданиями, коллегам — с поурочным планированием, а завучу — с организационными задачами. Но, несмотря на их лучшие намерения, такая помощь скорее вредила ученикам, чем приносила пользу.

С подобными дилеммами сталкиваются не только учителя. В статье «Утомленные коллегами» («HBR Россия», апрель 2016 года), написанной в соавторстве с Робом Кроссом, мы уже рассказывали о распространившейся по всему миру проблеме перегрузок из-за коллективной работы. Бескорыстные альтруисты — главные ее жертвы. В награду за активность и готовность помочь на них обрушивается лавина просьб о помощи, накрывающая их с головой. Альтруист рискует выгореть или пополнить статистику «естественной убыли кадров»; его коллеги страдают от невозможности получить нужную помощь, а те, кто мог бы подставить плечо, самоустраняются и сидят сложа руки.

Между тем наши исследования показывают, что во всех отраслях сотрудники, которые вносят самый существенный и стабильный вклад в развитие компаний, — из тех, кто активно помогает коллегам, проявляет инициативу и вносит лучшие предложения, — умеют защищать свое рабочее время от посягательств, чтобы иметь возможность решать и собственные задачи.

Люди часто принимают великодушие за безотказность. Как отмечает писательница Кэролайн Макгроу, «нам внушили, что доброта — это готовность прийти на помощь в любое время дня и ночи». Но сила дающего не в том, чтобы по первому зову бросать все и помогать ближнему, а в способности оценить, когда польза от помощи перевешивает издержки на ее оказание. Найдя способ помочь и при этом не растратить свое время и силы (вроде варианта «б» ответа на вопрос выше), можно и проявить участие, и избежать ненужного самопожертвования. В классах учителей, избравших этот подход, успеваемость не страдала так, как у их коллег, готовых разбиться в лепешку ради помощи ученикам.

Те, кто умеет помогать эффективно, знают: каждое их «нет» дает им время и силы сказать «да» в ситуации, когда это действительно необходимо. Ведь разве можно помочь другому, если у вас самих не осталось никаких сил? Стендап-комик Джордж Карлин сформулировал это так: «Нам говорят: сначала наденьте кислородную маску на себя и только потом помогайте ребенку. Уж мне-то это можно не объяснять!.. Пусть учится рассчитывать на собственные силы — момент вполне подходящий».

Мы выяснили, что эффективность бескорыстной помощи зависит от трех факторов: как вы помогаете, когда помогаете и кому помогаете.

КАК ПОМОГАТЬ: МАСТЕР НА ВСЕ РУКИ — САПОЖНИК БЕЗ САПОГ

Мало что отнимает столько сил и времени, как реагирование на чужие стихийные просьбы о помощи. Среди опрошенных нами руководителей, разработчиков и торговых представителей одной ИТ-компании из Fortune 500 более 60% хотели бы тратить меньше времени на выполнение просьб коллег. Другое исследование показало, что в режиме «стихийного реагирования» сотрудники компаний оказывают друг другу от 75 до 90% всей помощи. Нас просят — мы реагируем. Но так недалеко и до эмоционального выгорания.

В ходе недавнего исследования ученые в течение трех недель ежедневно наблюдали за работой менеджеров и специалистов. Чем чаще людям приходилось отвечать на просьбы о помощи в тот или иной день, тем быстрее их покидали силы и тем труднее им было сосредоточиться на выполнении сложных задач. Этот эффект длился до утра следующего дня и особенно сильно проявлялся у тех дающих, которым приходилось пожертвовать чем-то ради помощи коллегам.

Стихийная помощь по запросу выматывает — но если человек сам активно предлагает свою поддержку другим, это, напротив, может придать ему сил. Один из ярких примеров — Адам Рифкин, самый общительный человек в США, по версии журнала Fortune: в его сети контактов оказалось невероятно много влиятельных людей. Рифкин — программист, основавший целый ряд ИТ-стартапов, настолько успешных, что сам он смог отойти от дел, когда ему не было и сорока. Когда мир узнал о его репутации бессребреника и успешного предпринимателя, на него обрушился вал писем с просьбами советов по запуску бизнеса. («Уважаемый г-н Рифкин! Мы с вами не знакомы, но не могли бы вы просмотреть мой бизнес-план — там всего 274 страницы — и обсудить его со мной за чашечкой кофе…».)

У Рифкина не было ни времени встречаться с каждым обратившимся, ни особого желания давать консультации по бизнесу. Он решил помогать людям на своих условиях. Поскольку Рифкин любит и умеет налаживать связи, он стал сводить людей друг с другом. Однажды он поставил перед собой цель: проводить каждый день по три таких встречи. За следующие десять лет число организованных им знакомств перевалило за 10 тыс. Рифкин открывал перед людьми двери, позволившие сотням его протеже найти работу и десяткам — основать собственные компании. А пару раз Адам даже случайно выступил в роли свахи: познакомил людей с общими профессиональными интересами, а те в итоге поженились.

Начав знакомить людей, Рифкин заметил, что поток писем с просьбами о консультациях поредел. Прежде, когда он слыл просто «добрым малым», готовым помочь любому с чем угодно, ему приходилось часами просиживать за компьютером, отвечая на самые разные просьбы. Теперь с теми же просьбами люди стали обращаться к другим: зачем просить о бизнес-консультации того, кто готов только с кем-то вас познакомить?

Нам всем стоит более разумно подходить к помощи другим. Проанализировав данные опроса репрезентативной выборки американцев, мы выделили шесть видов бескорыстной помощи:

• Эксперты делятся знаниями.

• Коучи обучают навыкам.

• Наставники консультируют и дают советы.

• Посредники связывают вас с нужными людьми.

• Трудоголики рано встают, работают допоздна и берут на себя дополнительную нагрузку.

• Помощники оказывают практическую помощь и эмоциональную поддержку.

Не пытайтесь объять необъятное — лучше решите, какие роли из этого списка подходят именно вам. Подумайте, что вам нравится делать и что у вас хорошо получается, и выберите два-три способа быть полезными для других.

Когда ваша безвозмездная помощь согласуется с вашими личными интересами и навыками, она менее обременительна для вас и более полезна другим. Вы помогаете не из чувства долга, а по собственной воле — а это повышает мотивацию, стимулирует творческий подход и благотворно сказывается на вашем самочувствии. Люди перестанут бегать к вам по любому поводу и будут обращаться только как к специалисту в конкретной области. У вас освободится время для оказания помощи там, где она принесет наиболее ощутимый результат, — а осознание важности вашей миссии придаст вам сил. Зарекомендовав себя как отзывчивого человека, вы сможете без угрызений совести отказывать людям в «непрофильной» помощи и самостоятельно решать, когда помогать, а когда нет.

КОГДА ПОМОГАТЬ: ДОРОГА ЛОЖКА К ОБЕДУ

Райан Дейли служил лейтенантом в армии США в Ираке. Он выжил, попав в засаду, и за 15 месяцев потерял четырех бойцов. Окончив военную службу, он поступил в школу бизнеса и дал себе слово помогать другим с поиском работы. Вскоре он уже принимал по 40 звонков в месяц от ветеранов. Молва о его отзывчивости распространялась, и люди все чаще обращались за советом. К тому времени как Дейли получил работу в рекламном подразделении Google, он давал почти по 100 консультаций в месяц.

Он подумывал о том, чтобы разослать всем своим клиентам стандартный набор ответов на частые вопросы, но потом решил, что это не выход. «Очень важно отвечать всем как можно скорее, — объяснил нам Дейли. — Но я хочу давать каждому индивидуальные рекомендации». Он не знал, как быть.

Мы предложили Райану раз в неделю проводить видеоконференцию в Google Hangouts. Каждому обратившемуся за помощью он отправлял ссылку для подключения. Так у него появилась возможность в рамках одной конференции и поговорить с каждым лично, и ответить на вопросы, интересующие всех. Теперь он помогал большему количеству людей и при этом меньше уставал.

Дейли убедился на собственном опыте: когда бескорыстная помощь отнимает все свободное время, она превращается в тяжелую и утомительную работу. Из-за необходимости оказывать десятки несущественных услуг одни люди (сотрудники ИТ-компаний) лишаются возможности работать более продуктивно, а другие (школьные учителя) выкладываются, работая ночами и в выходные, вместо того чтобы заниматься собственным развитием. И тем и другим, чтобы сохранить чуткость и готовность помочь, нужно уметь защитить свое время.

Это вовсе не значит, что помогать нужно меньше, — иногда достаточно сбавить темп и правильно организовать время. В одном показательном эксперименте психологи попросили испытуемых в течение полутора месяцев каждую неделю совершать по пять добрых дел. Участников случайным образом разделили на две группы: одни должны были «разбрызгивать» свои добрые дела, делая не больше одного в день, другие — «разрубать» их на куски покрупнее и совершать все пять дел в один день, например в четверг.

Половина участников в ходе всего эксперимента испытывали радость и ощущали прилив сил. На настроение остальных этот опыт никак не повлиял. Когда мы просим разных руководителей угадать, в какой группе наблюдался всплеск энергии, больше 80% отвечают, что у «разбрызгивающих». Людям кажется, что небольшие, но ежедневные проявления альтруизма — верный способ поднять настроение. На деле же счастливее себя почувствовали только «разрубающие».

Одно доброе дело в день не улучшит ваше настроение: это как капля в море, не стоящий внимания пустячок. Совершенно иной эффект наблюдается, когда вы помогаете пятерым в один день: возникает чувство, что неделя прожита не зря. Кроме того, остальные дни освобождаются для ваших личных дел.

Конечно, на практике распланировать таким образом каждую неделю или распределить по дням все добрые дела не получится. Но вот распорядиться временем и силами более разумно по силам каждому. Наблюдая за группой торговых представителей, ученые заметили, что у тех из них, кто не умел организовать свое время, при оказании помощи другим производительность труда снижалась, а у обладавших этим навыком, наоборот, повышалась.

Одна из возможных тактик — объединять похожие просьбы, как это сделал Дейли при помощи Google Hangouts. Это позволило ему с меньшими для себя затратами принести больше пользы ветеранам: многие из них испытывали одиночество при адаптации к гражданской жизни, а видеоконференции помогли им преодолеть разобщенность.

Другой подход — держать под рукой набор полезных рекомендаций и ресурсов, чтобы оперативно откликаться на просьбы о помощи. Сколько раз вам приходилось писать с нуля однотипные письма? А ведь наверняка некоторые вопросы вам задают чаще других. Если вы уже потратили время на подробные разъяснения и рекомендации по какой-то теме, то почему пользу от этого должен получить только один человек? При этом вовсе не обязательно штамповать обезличенные ответы — можно скопировать из шаблона только нужную информацию: так вы сэкономите время, а отдача от вложенных сил будет выше.

Есть и другие способы рационально организовать оказание помощи. Профессора выделяют время на работу со студентами, но оставляют себе «неприемные» часы для научной работы. Возможно, это не очень понравится вашему боссу или подчиненным, но стоит попытаться «выгородить» для себя часть офисного времени, защитив его от незапланированных совещаний. Мы оба пользуемся онлайн-приложениями для планирования встреч и звонков, не относящихся к нашим основным обязанностям. Это позволяет нам выстроить границы, в пределах которых люди могут рассчитывать на нашу помощь, и защититься от посягательств на наше личное время. Кроме того, это избавляет от необходимости долго переписываться, чтобы согласовать время встречи.

Впрочем, как бы тщательно мы ни планировали расписание, бывают ситуации, когда количество просьб превышает наши возможности. Как же решить, кому помощь действительно необходима и кому стоит уделить время?

КОМУ ПОМОГАТЬ (ПОДСКАЗКА: НЕ ВСЯКОМУ)

Кэлли Швейцер сделала впечатляющую карьеру в цифровых СМИ. Уже через несколько лет после окончания колледжа она начала руководить отделом маркетинга и коммуникаций в Vox Media, а вскоре возглавила разработку стратегии взаимодействия с аудиторией в корпорации Time. На нее тут же обрушилась лавина обращений за помощью. Писали все: от школьников, просивших совета по выбору профессии или информацию для доклада, до журналистов, интересовавшихся тонкостями индустрии. В первую же неделю работы на новом месте ее попросил о срочной консультации студент, у которого горели сроки сдачи курсовой. Кэлли объяснила, что очень занята и поговорить в ближайшее время не получится, но согласилась ответить по почте на конкретные вопросы. В итоге она получила список из шести непростых вопросов, требующих подробных разъяснений. По сути, студент хотел, чтобы Кэлли написала курсовую за него (темой было, что интересно, будущее журналистики).

Беда в том, что отзывчивые люди — легкая добыча для эгоистов. Они слишком доверчивы и склонны ­видеть в людях лучшие черты. Впрочем, исследования показывают, что те же качества помогают им отличать ложь от правды. Поскольку альтруисты доверяют людям, им чаще лгут — а значит, перед ними раскрывается весь спектр человеческого поведения. Присмотревшись, они могут научиться распознавать сигналы, выдающие в людях корыстные мотивы: когда кто-то играет на публику, чтобы вызвать сочувствие; приписывает себе успехи, сваливая на других вину за неудачи; заискивает перед начальством и презирает низших по рангу; льстит в лицо и говорит гадости за глаза; рассыпается в комплиментах — но только когда ему от вас что-то нужно; раздает обещания и не выполняет их. Как выразился Дэвид Эйкман на Всемирном экономическом форуме, «берущие говорят, дающие делают».

Корыстный человек обязательно выдаст себя, если понаблюдать за ним какое-то время. Вот только этого времени как раз и не хватает альтруистам. Если вы слишком поздно поняли, что человек наживается на вашей щедрости, значит, вы заплатили за это своими силами и временем — а вместе с вами пострадали те, кто действительно нуждался в вашей помощи.

Чтобы великодушие не довело вас до эмоционального истощения, учитесь отличать действительно важные просьбы от второстепенных, а искренность от фальши. Успешные альтруисты действуют подобно медсестрам в приемном отделении больницы. Когда привозят очередного пострадавшего, они не бросаются сразу оказывать ему помощь: сначала нужно оценить его состояние, понять, какой нужен специалист и чем облегчить человеку страдания, пока он ждет врача. Только потом принимается решение о том, как ему помочь — и нужно ли помогать. Кэролайн Макгроу напоминает: «Вы никому не обязаны откликаться на каждую просьбу».

Как еще вовремя распознать корыстные намерения? Обратите внимание на то, как именно вас просят о помощи. Люди из числа дающих понимают, что обременяют вас своей просьбой, а потому изо всех сил стараются облегчить вам задачу. Прося о чем-то, они отнимают минимум вашего времени и учитывают ваш график. Берущие же не церемонятся: они требуют немедленной помощи, названивают вам, если вы не отвечаете сразу, и выдвигают свои условия, будто это они делают вам одолжение.

Вашу готовность помочь берущие воспринимают как приглашение сесть вам на шею, в то время как дающие благодарят за услугу и возвращают долг, помогая другим. Обращаясь к вам повторно, они делают это тактично, не рассчитывая, что вы все бросите ради них. Эгоисту палец в рот не клади — руку откусит. Помощь ему может незаметно превратиться в рабство: за просьбой поделиться информацией следуют все новые и новые, и в итоге вы обнаруживаете, что уже впряглись в чужой проект.

Имея дело с известным эгоистом, не поощряйте его, не идите у него на поводу. Берите пример с «обменивающих» — в ответ на одолжение требуйте помочь вам или кому-то еще. А если у вас с ним тесные отношения, возможно, пришло время для серьезного разговора.

В начале карьеры Кэлли Швейцер считала своим долгом откликаться на каждую просьбу о помощи. К тому времени, как к ней обратился тот студент, она уже умела выстраивать границы: из шести вопросов Кэлли ответила на один. Он даже не поблагодарил.

ГЕНДЕРНЫЙ РАЗРЫВ И РИСК ВЫГОРАНИЯ

Нас часто спрашивают, зависит ли риск эмоционального выгорания из-за чрезмерного альтруизма от гендерной принадлежности человека. Проанализировав данные, мы пришли к неутешительному выводу: среди мужчин больше эгоистов, а женщины более склонны бескорыстно помогать другим. Какую страну ни возьми, всюду от женщин на работе ждут больше помощи, а их заслуги признают реже.

Изучая гендерные различия на рабочем месте, исследовательница из Университета Симмонса Джойс Флетчер наблюдала эту динамику в действии. В одной ИТ-компании под угрозой срыва оказался вывод на рынок важного продукта, но группа разработчиц спасла ситуацию, по собственной инициативе устранив недостатки до запуска в серию. Женщины «перевели» технический жаргон на понятный коллегам язык, объяснили менее опытным сотрудникам, что делать в случае проблем с компьютерами, и, не дождавшись помощи от коллег-мужчин, сделали всю работу сами. Попутно им пришлось разрешать конфликты, давать советы, успокаивать и подбадривать отчаявшихся.

Казалось бы, такая помощь заслуживает серьезного вознаграждения. Но этого не произошло: никто ничего не заметил. Еще когда одна из разработчиц указала на недоработки менеджеру по контролю качества, тот лишь пожал плечами. Тогда женщина, пожертвовав выходным, сама исправила недочеты. «Начальник ее даже не поблагодарил — ни словом, ни делом, вообще никак», — пишет Флетчер. Даже когда заслуги женщин были очевидны, мужчины быстро о них забывали: ведь иначе им пришлось бы усомниться в собственной компетентности. За четыре года наблюдений и бесед с коллективом Флетчер неоднократно видела подобные ситуации. Помощь со стороны женщин всегда оставалась незамеченной.

Женщины часто выполняют малозаметные, но приносящие больше всего пользы задачи — чего стоит, например, наставничество, которое обычно никто не афиширует. Им постоянно достаются роли помощников: они планируют совещания, ведут протоколы. Потраченного на это времени им никто не вернет — а ведь они могли бы использовать его для собственной работы, профессионального роста или чтобы проявить себя в более важных и заметных проектах.

Чтобы альтруизм не обернулся выгоранием, нужно соблюдать баланс. Женщинам будет полезно обозначить границы собственной отзывчивости и не жертвовать собой ради других. Мужчинам нужно больше помогать окружающим и заниматься наставничеством. Компаниям стоит распределять работу и оценивать результаты исходя из реального вклада сотрудников, а не их гендерной принадлежности. И всем нам пора прекратить петь дифирамбы щедрости мужчин и при этом сваливать всю неблагодарную работу на женщин.

Чуткость и участие к людям наполняет нашу жизнь смыслом, но не всегда придает сил. Люди, помогающие другим, в среднем ненамного счастливее остальных — а ряд исследований показывает, что эгоисты получают от жизни даже больше удовольствия, чем те, для кого важнее благополучие ближних. Нетрудно понять, почему так происходит. Самоотверженный альтруизм ведет к выгоранию, а опустошенный человек не способен ни помогать другим, ни получать от этого удовольствие.

Великодушие и щедрость — это забота о ближних, но не ценой собственного благополучия. Защитив себя от переутомления, вы, возможно, почувствуете себя меньшим альтруистом, чем раньше. Но в итоге вы сможете приносить людям больше пользы.

Об авторах

Адам Грант (Adam Grant) — профессор Уортонской школы бизнеса.

Реб Ребеле (Reb Rebele) — исследователь из Уортонской школы бизнеса.