First-Time Manager | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост


First-Time Manager

Что делать, если вы впервые стали начальником

Автор: Мария Цуркан

First-Time Manager
Фото: Tim Gouw / Unsplash

читайте также

Менеджмент в России: в чем проблема?

Ицхак Адизес

Зачем компаниям платить за коворкинги

Гретхен Шпрейтцер,  Дэниел Дэвис,  Питер Басевиц,  Хилари Хендрикс

Как ссориться с пользой для дела

Елена Евграфова,  Марина Мелия

«Развитие должно подчиняться единой стратегии»

Антон вот уже три года работал ведущим инженером в крупной компании. Зарплата его устраивала. Единственным минусом были постоянные авралы: то оборудование сломается, то у клиента случится авария. Антону приходилось вкалывать 60 часов в неделю вместо 40, но его это не смущало. Он понимал, почему число аварий растет. И у него было много хороших идей, как наладить процессы так, чтобы чрезвычайных ситуаций стало меньше.

И вот после скандального увольнения предыдущего начальника Антона назначили руководителем отдела. В его подчинении оказалось 20 человек. Одна половина — опытные специалисты, на которых можно рассчитывать. Вторая — перспективные молодые конструкторы и инженеры. И вот вроде бы самое время — начинать претворять идеи в жизнь. Но работы много, и несмотря на то, что Антон распределял ее между сотрудниками, уже через пару недель он понял, что загружать их новыми поручениями он не может, — они и так все время заняты. Новый руководитель старался решать все проблемы сам. Только вот на работе он пропадал уже не с 8 до 20, как раньше, а почти до глубокой ночи.

Прошло два месяца, и директор высказал Антону: «И где твои идеи? Задачи вовремя не решаются, аварий меньше не стало. Когда ты начнешь вводить изменения?»

Антон попросил добавить еще людей в отдел, но руководство отказало: «Меняй систему работы, а не проси сотрудников». Хорошо сказать — меняй систему. А что это значит? За что хвататься, когда проблемы в каждой зоне?

Прошел еще месяц. Антон перестал справляться и физически, и эмоционально. Теперь он все чаще задумывается об увольнении.

Эта история настоящая. И она не уникальна. Антон может руководить конструкторским бюро, командой дизайнеров, маркетологов или колл-центром. Это может быть не Антон, а Аня, Маша, Сергей. Такие истории случаются с начинающими руководителями каждый день.

Причина их проблем — некомпетентность.

Во-первых, сам Антон не готов быть начальником: он не представляет, кому, как и какие задачи ставить. Ничего не знает о системном управлении. Не до конца понимает, как работает его отдел в структуре организации.

Во-вторых, руководители Антона, которые вроде бы должны быть заинтересованы в его успехе в первую очередь, просто бросили его в бушующий океан: захочет жить — выплывет. И такой поступок тоже характеризует их как непрофессиональных управленцев. Потом, когда у Антона не получится, им будет легко свалить все неудачи на него. Но ведь это их решение — назначить на должность неопытного человека и не научить его работать. Так в чем же тогда вина Антона?

Что делать, если вы узнали в себе Антона

Занятые сотрудники

Каждому сотруднику важно, чтобы руководитель был им доволен. Любой человек хочет быть нужным. Но никто не горит желанием трудиться до потери пульса. Поэтому подчиненные будут имитировать бурную деятельность, причем не всегда специально. Если сотрудник занят — значит, он не лентяй, отлично трудится, и на него нельзя скинуть еще пару задач.

А вот если человек будет чаи гонять и слоняться по цеху без дела, штурмовать соцсети и скрупулезно выбирать подарок жене на день рождения — это плохой работник. И неважно, что это руководитель ничего не поручил.

Чтобы не быть плохими, сотрудники всегда будут выглядеть жутко занятыми — ведут они один проект или сразу 10.

Может казаться, что персонала не хватает. Но если добавить в этот хаос еще один элемент, процесс не упорядочится, а у компании появятся дополнительные расходы.

В этой ситуации Антону важно для начала разобраться с оперативными делами. Что и к какому сроку нужно сделать? Кто и какие проекты ведет в настоящее время? Как быстрее выполнить каждую задачу? Что тормозит проекты? На кого рассчитывать при постановке новых целей? Для этого можно провести «ревизию» дел, а затем собираться с коллегами на планерки: сверяться, подводить итоги, давать новые поручения. Регулярный контроль задач и сотрудников — ключ к пониманию, что происходит в реальной жизни. Причем каждый подчиненный должен знать, что и когда станет проверять и отслеживать руководитель.

Если же Антон будет по-прежнему решать задачи сам, чтобы не перегружать коллег, он сам скоро потеряет работу: просто не успеет в одиночку справиться с объемом дел, рассчитанным на целый отдел.

20 сотрудников в подчинении

Есть такое понятие — «норма управляемости» (оптимальное количество подчиненных у одного руководителя с учетом организационно-технических условий). С помощью этого показателя легче понять, работу скольких человек может контролировать один начальник. Диапазон контроля зависит от разных факторов.

• Компетентность управленца. Чем меньше у человека опыта, тем меньше у него должно быть подчиненных.

• Однородность задач. Если сотрудники совершают однообразные операции (конвейер в цехе), диапазон контроля может охватывать до 30 человек. Если люди выполняют разнонаправленную работу, то число подчиненных логично сократить до 5—7 человек.

• Объем других задач руководителя: если начальник участвует во множестве совещаний и заседаний комитетов, взаимодействует с другими руководителями, заказчиками или подрядчиками, диапазон контроля сужается.

• Административные задачи: собеседования и мероприятия по оценке и развитию персонала, индивидуальные встречи с сотрудниками, описание бизнес-процессов и проч. Чем их больше, тем меньшее количество подчиненных должно быть у руководителя.

У Антона нет управленческих навыков. И справиться с 20 подчиненными — для него невыполнимая задача. Поэтому его диапазон контроля нужно сузить, делегировав часть поручений более опытным сотрудникам. А они, в свою очередь, могут присматривать за молодыми специалистами. Антону станет проще контролировать процессы, если он будет ставить задачи не 20 коллегам, а хотя бы 10.

Освободить место для будущего

Изменение и улучшение процессов — это все для будущего. Но для него так и не наступит время, если в настоящем постоянный завал.

Для начала Антон должен разобраться в том, что происходит: кто и над какими проектами трудится, какие ресурсы нужны. Далее распределить ответственность за каждый проект между сотрудниками и установить точки контроля с конкретными сроками. Задача руководителя не делать все самому, а управлять коллективом.

Главное — понять, от какого функционала можно отказаться совсем. Часто бывает, что дела, которые кажутся важными и срочными, никак не влияют на результат, а человек тратит на них уйму сил. Затем выявить узкие места: где и из-за чего чаще всего происходит аврал? Как поступать так, чтобы подобное не повторялось?

Освободить время поможет и система отчетности, с помощью которой начальник будет получать актуальную информацию. Какие данные нужны, чтобы ориентироваться в происходящем? Какие процессы автоматизировать, чтобы отказаться от ручного режима работы? Если Антон каждый вечер будет видеть в электронном виде информацию о состоянии всех проектов, ему не придется спрашивать об этом каждого сотрудника лично.

Попросить о помощи

Антон, как почти любой начинающий руководитель, считает, что с любыми трудностями обязан справляться в одиночку. Он боится, что босс увидит его некомпетентность, поэтому хватается за все сразу.

Как ни странно, прежде всего, в успехе Антона заинтересован не он сам, а тот, кто его на новую должность назначил. Во-первых, если у Антона не получится, это будет означать, что руководитель принял неверное решение. Во-вторых, если Антон потерпит неудачу, придется искать на его место нового человека. А в лице Антона компания потеряет отличного специалиста.

Если руководитель не продумал программу адаптации, Антон может позаботиться о ней сам. Для начала ему следует договориться с начальством о встречах хотя бы раз в неделю для обсуждения проблем, приоритетов и задач. Антон должен сказать прямо: «Мне нужна ваша помощь, чтобы быстрее стать хорошим руководителем». Умение говорить о своих проблемах выдает не слабого управленца, а человека с сильной позицией, готового учиться на своем и чужом опыте.

***

Стать боссом впервые — это не значит получить награду. Это значит взвалить на себя груз ответственности, не обладая пока должным опытом. И чем раньше начинающий руководитель осознает, что от него зависит успех каждого сотрудника в его подразделении, чем раньше поймет, что управленец — это новая для него профессия, которой нужно учиться, тем больше шансов, что он не покинет компанию в обозримом будущем.

По данным исследования The Ken Blanchard Company, 85% начинающих руководителей не готовы к новой должности, потому что не получают начальной управленческой подготовки. 60% начальников-новичков теряют работу в течение двух лет по причине управленческой некомпетентности.