Когда сотрудничать, а когда конкурировать
с коллегами?

Посмотрим правде в глаза: карьерный успех сопутствует тем, кто в равной степени умеет сотрудничать и соревноваться с коллегами. Тем, кто понимает, как отношения в коллективе влияют на достижения организации и их собственные. Они хладнокровно решают, когда стоит идти на риск, а когда — на уступки, в какие рабочие связи стоит инвестировать, а какие, наоборот, минимизировать.

Рабочие отношения таят в себе риски всегда: не только если налицо явный конфликт или соперничество, но и если взаимодействие с коллегами вполне вас устраивает, либо вы работаете практически независимо от них. Дело в том, что личные интересы людей никогда не совпадают на 100%, а со временем могут расходиться все дальше и дальше.

Уже 25 лет мы изучаем стратегии соперничества, которое не нанесет вам вреда, и уверены, что умение их выстраивать может решить судьбу вашей карьеры. Оценивая свои отношения с коллегами, мы склонны мыслить категориями черного и белого. Но истина всегда где-то посередине. Прежде всего, необходимо понять, в какой части шкалы «конфликт — сотрудничество» находитесь вы и ваш коллега (см. диаграмму «Как личные интересы определяют рабочие отношения»).

Отношения негативны, когда интересы противоположны, и стороны либо конкурируют, либо открыто конфликтуют, преследуя свои цели. Иногда руководство намеренно помещает нас в такие условия, чтобы проверить, способны ли мы поставить выгоду организации выше личных эмоций (или выше соперничества между командами и отделами). Для большинства из нас это непросто — ведь в прошлом наши конкуренты причиняли нам вред, и нет гарантии, что это не повторится.

Отношения позитивны, когда интересы людей совпадают и они готовы помогать друг другу или если работают вместе ради достижения общей цели. Это кажется наилучшим сценарием, но есть риск, что вы заблуждаетесь, полагая, что ваш партнер имеет исключительно благие намерения и во всем солидарен с вами.

Середину шкалы занимают отношения, при которых люди работают в целом независимо друг от друга. Но, как мы увидим, поддерживать такое положение непросто, и в нем тоже кроются риски.

Определив тип отношений между вами и коллегой, вы можете избрать различные тактики. Для этого необходимо тщательно проанализировать ситуацию, взглянув со стороны на эмоциональные связи и модели поведения. Подумайте, как ваши разнонаправленные и взаимные интересы соотносятся с целями организации. Чем ситуация выгодна для вас, а чем — для другой стороны? Какие риски создают для вас интересы коллеги? С чем вы можете смириться, а с чем — нет? И как эффективно использовать плюсы совместной работы?

КОНФЛИКТ

В открытом конфликте ваш визави стремится заполучить нечто, что нужно и вам. Вы находитесь в ситуации «кто кого» — лакомый кусок, будь то повышение по службе или интересное задание, достанется кому-то одному. Возьмем Джима и Джейн: их обоих рассматривают на должность главного управляющего директора в крупной компании по управлению частным капиталом (в этой статье мы рассматриваем гипотетические ситуации, но все они основаны на реальных сценариях из нашей практики). Джейн уже много месяцев разрабатывает перспективного заказчика и в случае успеха может с большой вероятностью рассчитывать на повышение. От младшего коллеги она узнает, что и Джим, нимало не заботясь о ее перспективах, тоже обхаживает этого денежного клиента. Он поступал так и раньше, чем заслужил стойкую неприязнь Джейн.

Если Джейн ничего не предпримет, Джим не ослабит нажим. А если он добьется своего, то вряд ли захочет разделить с ней успех. Не сумев постоять за себя, она может лишиться уважения коллег и подчиненных, ведь хищнические повадки Джима ни для кого не секрет. С другой стороны, открытое противостояние с ним поставит людей перед выбором, и не факт, что он будет в ее пользу: коллеги могут бояться мести Джима, могут попросту встать на сторону победителя, могут обвинить Джейн в мелочности, а могут решить, что значение имеет только общий финансовый выигрыш компании.

Чтобы выйти из положения, Джейн придется придумать, как дать отпор, не сжигая при этом мосты. Это потребует эмоциональной зрелости и дисциплины. Начать можно с разбора сильных сторон противника. Необходимо хорошо изучить врага и даже признать, что справиться с ним будет непросто. Какие преимущества есть у Джима в глазах клиента и что с этим можно поделать? Кроме того, Джейн надо задуматься, стоит ли вообще игра свеч: так ли уж важна эта сделка для ее повышения? Далее надо рассмотреть обходные пути и ответные шаги. Может быть, лучше уступить Джиму? Ведь есть и другие способы отличиться в глазах руководства. Ну а если она все-таки решит бороться до конца, можно начать подбивать клинья к перспективным клиентам Джима и использовать это как рычаг давления на него в переговорах о «разделе сфер влияния». В ситуации конфликта следует ясно понимать, какие позиции надо защищать обязательно, а какие придется сдать. Конфронтация неизбежна, но стоит она недешево, так что действуйте в альянсе с союзниками — один в поле не воин.

КОНКУРЕНЦИЯ

Этот тип соперничества распространен в компаниях, где зарплаты и карьерные перспективы традиционно определяются исходя из результативности сотрудников. Вы и ваши коллеги стремитесь заполучить одно и то же, но ресурсы ограничены. В отличие от прямого конфликта (ситуации «пан или пропал»), конкуренция предполагает большую гибкость — помимо варианта, когда победитель получает все, остаются и другие, хотя и не столь привлекательные.

Рассмотрим случай Майкла и Эллен: им поручено совместно руководить приоритетным проектом, цель которого — разработать программу по развитию разнообразия и инклюзии в компании. Для каждого из них это задание может стать поворотной точкой карьеры. Майкл хотел бы наладить сотрудничество с Эллен, но его смущает ее репутация: в трудных ситуациях она не раз подставляла коллег. Майкл уверен, что их совместная работа может быть плодотворной, но есть риск — когда дело дойдет до презентации результатов, Эллен внушит руководству мысль о том, что наиболее удачные идеи принадлежат ей, а спорные — ему.

Выстраивая стратегию взаимодействия с Эллен, Майклу следует учесть несколько факторов риска. Если он с самого начала выскажет свои опасения, она, скорее всего, воспримет это как агрессию или параноидальную мнительность — ведь ничего плохого она пока не сделала. Если же он будет полагаться на ее честность, дело может кончиться именно тем, чего он опасается: она присвоит себе заслуги, а все огрехи свалит на него. В то же время, ведя подковерные игры в духе самой Эллен — например, утаивая ключевую информацию, — он испортит свою собственную репутацию.

Здесь, прежде всего, следует разобраться, в чем ваши цели сходятся с целями соперника, а в чем нет, и исходя из этого, постараться увеличить шансы на благоприятный исход, одновременно минимизируя риски. К примеру, ни Майкл, ни Эллен не желают, чтобы этот проект провалился. Оба они стремятся улучшить показатели разнообразия и инклюзивности. Майклу стоит при каждом удобном случае подчеркивать в беседах с Эллен эти общие цели и значимость их достижения. Возможно, ему удастся обуздать пыл Эллен, исключив ситуации, которые могут вызвать у нее соблазн подсидеть его. Как вариант, можно договориться с ней о назначении комиссии из представителей разных отделов для сбора отзывов и утверждения окончательных рекомендаций. Или убедить Эллен, что представлять результаты работы должны не они сами, а их руководители. Распознав, что именно подстегивает соперничество, можно найти способ снизить накал противостояния.

НЕЗАВИСИМОСТЬ

В середине спектра — независимость, то есть намеренное стремление к максимальной автономности от других. На самом деле это уклонение от проблемы вместо ее решения. Возьмем ситуацию Скотта, который считает, что его коллега Найджел третирует его. Чтобы не иметь с ним дела, Скотт попросил начальника организовать работу так, чтобы они с Найджелом пересекались как можно реже и только на официальных мероприятиях в присутствии всего коллектива.

Такой подход, однако, далеко не всегда выдерживает проверку временем. Скотту необходимо продумать линию поведения на случай, если обстоятельства изменятся, и ему снова придется столкнуться с Найджелом напрямую. Избегая его, Скотт рискует потерять потенциальных союзников — коллег, которые могут счесть, что он ведет себя не по-товарищески и ставит личные интересы выше коллективных. Учитывая эти угрозы, мы не рекомендуем такой подход. Полагаем, что в ситуации Скотта предпочтительнее вступить в конфликт и не уклоняться от конкуренции.

ВЗАИМОПОМОЩЬ

Отношения взаимной поддержки предполагают, что стороны объединены общей целью, но при этом у каждой есть и свои дополнительные. В областях, где их интересы сходятся, они работают вместе, а за их пределами — не конкурируют. Им необязательно испытывать взаимную симпатию или строить далекоидущие планы в отношении друг друга. Это не более чем сделка, выгодная для обеих сторон.

Возьмем пример Мохаммеда и Роберто, сотрудников фирмы, которая продает корпоративным клиентам свои исследования. Им поставлена задача, выходящая за рамки их повседневных обязанностей: объединив свои знания о странах БРИК, они должны выработать экономический прогноз для своего предприятия в этих странах. Оба они выиграют, если их отчет привлечет внимание прессы, расширит круг клиентов, подписанных на ежегодный прогноз компании, и укрепит ее престиж и репутацию.

Риски здесь значительно ниже, чем в ситуации конфликта или конкуренции между партнерами. Основная опасность заключается в том, что условия могут измениться. Мохаммеду, например, предложат командировку для непосредственного взаимодействия с гендиректором крупной компании из его региона, и, столкнувшись с недостатком времени, он будет вынужден сократить свое участие в проекте с Роберто. На случай таких непредвиденных обстоятельств Мохаммед и Роберто могут с самого начала оговорить возможные причины для сокращения или прекращения своего участия, а также сроки уведомления партнера о таких изменениях.

СОТРУДНИЧЕСТВО

Когда совпадают многие ключевые интересы и людям выгодны долгосрочные взаимовыгодные отношения, они начинают сотрудничать. Именно в такой ситуации оказались Сара и Мариам, когда их назначили соруководительницами небольшого пилотного проекта, запущенного их фирмами. Компания Сары вошла в него с технологией поиска оптимальных пар клиент — консультант, а фирма Мариам — с клиентской базой и обширным опытом консалтинга. Их задачей было разработать совместные модели управления консультантами, поиска клиентов и солидарной ответственности на случай, если что-то пойдет не так. Работа обещала быть трудной, но увлекательной: им обеим предстояло узнать много нового и выстроить бизнес, который ни одна из их компаний не смогла бы создать в одиночку.

Психологически такие отношения наиболее комфортны и сулят максимум взаимных выгод, но если интересы сторон меняются, разорвать такой союз сложнее всего — слишком велика зависимость от общих ресурсов. Так что уже на начальном этапе Саре и Мариам следует трезво определить объем обязательств по этому проекту — как для себя лично, так и для своих компаний. Им необходимо разработать детальные планы для различных сценариев, учитывая возможные последствия для каждой из участниц тандема. Что, если, например, одна из компаний пожелает сократить свое участие, а другая, внося больший вклад, будет настаивать на том, чтобы бразды правления перешли к ее представителю? Захочет ли противоположная сторона быть на вторых ролях? А что, если одна компания, взяв проект себе, предложит Саре и Мариам остаться равноправными руководителями? Устроит ли такой вариант обеих?

Все мы лавируем между сотрудничеством и соперничеством с коллегами. Важно научиться прокладывать оптимальный курс. И смысл не в том, чтобы всегда вступать в дружественные отношения и избегать столкновений. Необходимо признать, что в коллективе, состоящем из взаимозависимых людей, конфликты и конкуренция неизбежны и при правильном подходе даже полезны. Не забывайте, что независимость при всех ее преимуществах редко бывает панацеей, а цели, которые преследуете вы и ваши партнеры, со временем могут меняться. Карьерный успех зависит от умения строить отношения ничуть не менее, чем от любого другого навыка. Осознание этого принесет пользу вам и вашей организации.