Четыре секрета креативности | Большие Идеи
Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Четыре секрета креативности

Эмма Сеппала
Четыре секрета креативности

Какое качество CEO организаций больше всего ценят в своих новых сотрудниках? Результаты исследования IBM, проведенного среди более чем 1500 руководителей в 33 отраслях и 60 странах, показали, что это не дисциплинированность, не честность, не ум и не эмоциональный интеллект. Это креативность. В конечном итоге любая компания хочет быть одной из лучших в своей отрасли и на передовых рубежах инновационного развития, а для этого нужны сотрудники с высоким уровнем креативности.

В советах из разряда «как повысить креативность» нет недостатка, но куда важнее понять, как руководители, которые постоянно заняты, могут найти время, чтобы применить их на практике. Я обсудила этот вопрос с несколькими наиболее инновационно мыслящими руководителями из ключевых отраслей (от технологических до консультационных и производственных), и вот что они рассказали.

Ищите необычное. Исследования показывают, что ярче всего креативность проявляется в незнакомой обстановке. Одна из работ рассказывает, что несколько дней, проведенных  на природе без гаджетов (событие само по себе необычное и непривычное для большинства людей), способны вызвать рост креативности на 50%.

Но что делать, если удалиться в лес на несколько дней невозможно?  Как найти время на новые впечатления и ощущения? Териксон Фернандо, бывший креативный директор в компании Hubbl (которая продана компании Airpush

за $10 млн), сейчас работающий креативным директором в компании Sattva, пытается включить функцию наблюдения в ежедневный рабочий график. «Наша вселенная наполнена идеями, и там уже есть то, что мы пытаемся придумать, поэтому я ищу подсказки в жизни, наблюдая за каждой мелочью, и допытываясь, как, почему и что меня окружает», — объясняет он.

Если этого стимула недостаточно, Ларс Бастхольм, креативный директор Google, советует: «Я часто предлагаю своим сотрудникам, которые зашли в тупик при выполнении задания, пойти в киоск и купить три журнала, которые они никогда в жизни бы не купили, например, журнал «Ортодонт», «Мир огромных грузовиков» или что-то в этом роде. Затем я рекомендую прочитать журналы от корки до корки и попытаться переиначить задание так, чтобы завоевать целевую аудиторию читателей этих журналов. Обычно это не только интересно и весело, но и открывает новый простор для мыслей, которые можно использовать для исходной задачи».

Саймон Малкани, исполняющий обязанности директора по маркетингу в компании Salesforce, рекомендует упражнение, которое он называет «перевернутый бинокль». Например, если вашему филиалу банка нужно завоевать лояльность клиентов, обратитесь к опыту компании абсолютно из другой области, например, Starbucks, и задайтесь вопросом, как они удерживают своих клиентов.

Получите отзывы из разных источников. Не все исследователи с этим согласны, но существует немало работ, доказывающих, что группы с разнообразным социокультурным составом более креативны. Руководители, с которыми я беседовала, не только пытались собрать вместе людей с разным образованием, социальным происхождением и интересами, но и нашли время поговорить с представителями другого бизнеса о своих планах. Руфус Гриском, серийный предприниматель, гендиректор и основатель компании Heleo, говорит об этом так: «Идеи, как люди, они не любят оставаться в изоляции и не терпят ревнивого отношения. Им нравится взаимодействовать с другими идеями».

«Как многие молодые предприниматели, раньше я опасался рассказывать о новой бизнес-идее, ведь кто-то может ее подхватить, а я упущу свой шанс, — признается он. — Теперь, когда мне в голову приходит интересная мысль, я делюсь ей буквально с каждым встречным умным человеком, которому она кажется интересной. Так я приобретаю новые знакомства и информацию, а вероятность того, что в один прекрасный день идея воплотится в реальное дело, повышается».

Фил Харрис, первый вице-президент и директор по стратегическим вопросам в компании Riverbed, напоминает, что внутри организации прислушаться к обратной связи так же важно, как и просить о ней: «Когда мы находимся в комнате, там нет званий, чинов или права старшинства. Мнение каждого имеет одинаковый вес, и у каждого есть время на его выражение. Любой знает, что его выслушают и всегда найдется время обсудить его выступление. Отношения всех и каждого основаны на доверии и честности, и не всегда такой честности легко добиться».

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать