Четыре секрета креативности | Большие Идеи
Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Четыре секрета креативности

Эмма Сеппала
Четыре секрета креативности

Какое качество CEO организаций больше всего ценят в своих новых сотрудниках? Результаты исследования IBM, проведенного среди более чем 1500 руководителей в 33 отраслях и 60 странах, показали, что это не дисциплинированность, не честность, не ум и не эмоциональный интеллект. Это креативность. В конечном итоге любая компания хочет быть одной из лучших в своей отрасли и на передовых рубежах инновационного развития, а для этого нужны сотрудники с высоким уровнем креативности.

В советах из разряда «как повысить креативность» нет недостатка, но куда важнее понять, как руководители, которые постоянно заняты, могут найти время, чтобы применить их на практике. Я обсудила этот вопрос с несколькими наиболее инновационно мыслящими руководителями из ключевых отраслей (от технологических до консультационных и производственных), и вот что они рассказали.

Ищите необычное. Исследования показывают, что ярче всего креативность проявляется в незнакомой обстановке. Одна из работ рассказывает, что несколько дней, проведенных  на природе без гаджетов (событие само по себе необычное и непривычное для большинства людей), способны вызвать рост креативности на 50%.

Но что делать, если удалиться в лес на несколько дней невозможно?  Как найти время на новые впечатления и ощущения? Териксон Фернандо, бывший креативный директор в компании Hubbl (которая продана компании Airpush

за $10 млн), сейчас работающий креативным директором в компании Sattva, пытается включить функцию наблюдения в ежедневный рабочий график. «Наша вселенная наполнена идеями, и там уже есть то, что мы пытаемся придумать, поэтому я ищу подсказки в жизни, наблюдая за каждой мелочью, и допытываясь, как, почему и что меня окружает», — объясняет он.

Если этого стимула недостаточно, Ларс Бастхольм, креативный директор Google, советует: «Я часто предлагаю своим сотрудникам, которые зашли в тупик при выполнении задания, пойти в киоск и купить три журнала, которые они никогда в жизни бы не купили, например, журнал «Ортодонт», «Мир огромных грузовиков» или что-то в этом роде. Затем я рекомендую прочитать журналы от корки до корки и попытаться переиначить задание так, чтобы завоевать целевую аудиторию читателей этих журналов. Обычно это не только интересно и весело, но и открывает новый простор для мыслей, которые можно использовать для исходной задачи».

Саймон Малкани, исполняющий обязанности директора по маркетингу в компании Salesforce, рекомендует упражнение, которое он называет «перевернутый бинокль». Например, если вашему филиалу банка нужно завоевать лояльность клиентов, обратитесь к опыту компании абсолютно из другой области, например, Starbucks, и задайтесь вопросом, как они удерживают своих клиентов.

Получите отзывы из разных источников. Не все исследователи с этим согласны, но существует немало работ, доказывающих, что группы с разнообразным социокультурным составом более креативны. Руководители, с которыми я беседовала, не только пытались собрать вместе людей с разным образованием, социальным происхождением и интересами, но и нашли время поговорить с представителями другого бизнеса о своих планах. Руфус Гриском, серийный предприниматель, гендиректор и основатель компании Heleo, говорит об этом так: «Идеи, как люди, они не любят оставаться в изоляции и не терпят ревнивого отношения. Им нравится взаимодействовать с другими идеями».

«Как многие молодые предприниматели, раньше я опасался рассказывать о новой бизнес-идее, ведь кто-то может ее подхватить, а я упущу свой шанс, — признается он. — Теперь, когда мне в голову приходит интересная мысль, я делюсь ей буквально с каждым встречным умным человеком, которому она кажется интересной. Так я приобретаю новые знакомства и информацию, а вероятность того, что в один прекрасный день идея воплотится в реальное дело, повышается».

Фил Харрис, первый вице-президент и директор по стратегическим вопросам в компании Riverbed, напоминает, что внутри организации прислушаться к обратной связи так же важно, как и просить о ней: «Когда мы находимся в комнате, там нет званий, чинов или права старшинства. Мнение каждого имеет одинаковый вес, и у каждого есть время на его выражение. Любой знает, что его выслушают и всегда найдется время обсудить его выступление. Отношения всех и каждого основаны на доверии и честности, и не всегда такой честности легко добиться».

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Три урока для продвинутых менеджеров
Дейвенпорт Томас,  Дэвидсон Кэти,  Лайер Бала,  Молинский Андрей
Удвойте ставки на стартапы
Гибни Брюс,  Хоувери Кен
В чужой монастырь
Щербаков Борис
Жестокие игры
Оксана Шевелькова