Работа, о которой можно
только мечтать

Тридцатилетняя менеджер среднего звена — назовем ее Фатимой — работает через силу, хотя по ней этого не скажешь. Фатима — самый сильный специалист в подразделении маркетинга глобальной продовольственной компании, она всегда перевыполняет планы и достигает поставленных целей. Она много работает, у нее хорошие отношения с коллегами, и это ее радует. А начальники считают, что у нее большое будущее.

Но за пределами офиса Фатима признается, что изо дня в день делает одно и то же, что ее работа не имеет ничего общего с тем, чем ей действительно хотелось бы заниматься — использовать социальные сети в маркетинге. Twitter, ее блог, посвященный социально значимому маркетингу, мобильные гаджеты — вот что ей мило. Она бы поискала другую работу, но экономика медленно восстанавливается после спада, и выходит, что лучший (а возможно, и единственный) выход — перетерпеть. «Я по-прежнему много работаю, — говорит она подруге, — но ощущение такое, что увязла в трясине. Я уже не понимаю, ради чего хожу на работу и почему вообще когда-то рвалась сюда».

Знакомая ситуация? За последние несколько лет мы выслушали признания сотен людей, самых разных профессий, работающих в компаниях из самых разных отраслей. Им тоже, как и Фатиме, казалось, что их засасывает трясина. Результаты последнего опроса пяти тысяч американских семей показали, что только 45% респондентов довольны работой, — в 1987 году, когда The Conference Board проводила этот опрос впервые, таких было 60%.

Если с вами происходит то же самое, а найти новую работу в кризис не получается, — как быть? Есть надежный способ обрести второе дыхание. Речь идет о методике, которую мы назвали «создай свою работу»; ее эффективность подтверждают многочисленные исследования. Ее суть в следующем. Надо по-новому посмотреть на свои служебные обязанности — понять, к чему вы стремитесь, в чем особенно сильны, что вам интересно. Попробуйте представить себе свою работу, разложить ее по полочкам и заново собрать так, как вам того хотелось бы. Тогда вы сами отчасти определите, как понимать и выполнять свои функции, — что сейчас, когда нагрузка на работе наверняка растет, а срок выхода на пенсию отодвигается, очень важно. И самое, пожалуй, лучшее в «создании работы» — то, что тут все зависит от вас, а не от вашего начальника.

Должностные обязанности. Вы можете изменить их, увеличив или уменьшив количество своих задач, расширив или сузив их, или придумав иной способ их выполнения. Скажем, менеджер по продажам, которому нравится организовывать людей и заниматься логистикой, может дополнительно взять на себя планирование различных мероприятий.

Взаимоотношения. Можно иначе выстраивать взаимодействие с другими. Например, если вы — управляющий директор, то стать наставником для младших коллег и, передавая им профессиональные секреты, укрепить отношения с теми, от кого зависит будущее компании.

Восприятие. Можно изменить свое представление о сути тех или иных служебных обязанностей или в целом по-новому взглянуть на них. К примеру, директор НКО может разделить свою работу на два направления: не особенно приятное — поиск пожертвований и грантов — и исполненное смысла — помощь начинающим художникам. А руководителю отдела НИОКР стоит настроить себя на то, что он не просто управляет проектами, а по-своему продвигает науку.

Изучив целый ряд организаций, от компаний из списка Fortune 500 до небольших НКО, мы пришли к выводу, что сотрудники (всех уровней и профессий), освоившие нашу методику, начинают чувствовать удовлетворение от работы, трудятся с большей отдачей и быстрее восстанавливают силы.

Наша методика выгодна и организациям. Обычно начальников учат, что они должны помогать подчиненным полюбить работу, найти в ней изюминку. Но у руководителей нет времени на это. Методика «создай свою работу» снимает с них это бремя: согласно ей, задача начальника — дать подчиненным шанс самим выстраивать свою трудовую жизнь и отвечать за нее. Особенно полезна наша методика в ситуациях, когда нет возможности поднять заработную плату хорошему сотруднику или повысить кого-то в должности: она позволяет компаниям по-новому мотивировать и удерживать своих самых сильных специалистов. И даже — перевоспитывать лентяев и пофигистов.

Но при всех плюсах нашей методики ее непросто взять на вооружение: когда человек живет в вечном цейтноте, ему некогда свежим взглядом смотреть на свою работу, которую он воспринимает как некий раз и навсегда заданный набор обязанностей. А кто-то боится, что, показав недовольство, окажется втянутым в политические игры или наступит на чью-то любимую мозоль. Но методика «создай свою работу» требует совсем другого умонастроения (в итоге она его и формирует): работа предстает как энное количество дел, которые можно перекомпоновать так, чтобы она стала интереснее.

Составить схему своей работы

Вернемся в продовольственную компанию. Фатима все еще недовольна. Чем ей поможет методика «создай свою работу»? Она уже думала, хотя и без какой-либо системы, о том, что ее не устраивает, но теперь сможет нарисовать портрет «работы своей мечты» — соответствующей ее целям, интересам и способностям, но не оторванной от реальности.

Прежде всего надо проанализировать, из чего состоит нынешняя работа. Фатима составляет схему — вписывает свои обязанности в квадратики: если на то или иное дело уходит много времени, то в квадратик побольше, если мало — в квадратик поменьше (см. врезку «Фатима: предварительная схема работы»).

Фатима видит: очень много времени тратится на то, чтобы контролировать работу отдела, отвечать на вопросы подчиненных и руководить маркетинговыми исследованиями. Немало часов уходит на планирование расходов, составление отчетов, совещания. И совсем крохи остаются на

профессиональный рост и разработку маркетинговых стратегий, — им достались самые маленькие квадратики. Теперь, когда вся работа как на ладони, Фатиме ясно, чему нужно отдавать время и силы.

Она думает, что надо изменить, чтобы работа стала интереснее. Получается «окончательная схема» — наглядный план трудового будущего (см. врезку «Фатима: окончательная схема работы»).

Фатима начинает формулировать: каковы ее цели, в чем она сильна, что ее интересует — от всего этого зависит, как можно будет приблизить работу к идеалу. Каждому фактору соответствует свой цвет. Скажем, важнее всего для Фатимы глубокие, осмысленные отношения с людьми вообще и коллегами в частности и возможность развиваться, профессионально и лич-ностно. Эти формулировки она вписывает в зеленые овалы. Затем Фатима определяет свои сильные стороны: умение найти к каждому особый подход, отличное владение компьютерными средствами. Навыки попадают в голубые овалы. Остаются интересы: обучать других, осваивать новые технологии. Для них предназначены оранжевые овалы.

Далее, по тому же принципу Фатима создает новую схему — где квадратики соответствуют желаемому распределению времени, сил и внимания. Фатима с удовольствием занимается разработкой маркетинговых стратегий, ей это интересно и хорошо у нее получается. Поэтому Фатима не только рисует квадратик побольше, но и дописывает в нем: «с использованием социальных сетей». И добавляет новый квадратик: «обучение коллег работе с социальными сетями». Задачи, которые ей пока не удается решить, она сопровождает комментариями — чтобы они обрели более «профессиональный» смысл (скажем, вписывает в квадратик «профессиональный рост»: «научиться говорить на публике»).

Фатима особым образом группирует свои должностные обязанности: те, которые, по ее мнению, служат одной цели, она обводит общей рамкой. К примеру, она знает, что одна из целей — «научиться работать с социальными сетями». Это очень важно — именно так формулировать цели, потому что теперь Фатима сможет полнее проявить свои таланты и заниматься тем, что ей действительно интересно.

Тасуя элементы схемы и изменяя их форму, Фатима начинает лучше понимать, как связаны между собой ее служебные обязанности.

Новый взгляд

Теперь Фатиме предстоит осмыслить, какие препятствия ей придется преодолеть, если она будет работать по новой схеме. Ей, как человеку технически подкованному, хотелось бы научить другие подразделения методикам маркетинга в социальных сетях, ведь это — большое подспорье, но она боится, что ее сочтут выскочкой и зазнайкой. Теперь у Фатимы есть окончательная схема и она иначе оценивает проекты, которыми хотела бы заниматься, прикидывает, как тут можно было бы задействовать социальные сети.

Должностные обязанности. Внимание Фатимы привлекают два проекта: раскрутка новых чипсов, которые компания предназначает для подростков, и новая, затрагивающая всю компанию программа, цель которой — наладить сотрудничество отделов маркетинга и продаж. По мнению Фатимы, рекламировать чипсы нужно через Facebook* и Twitter. Заодно станут понятны плюсы и минусы работы с этим возрастным сегментом. А если создать новый блог, то Фатима и ее коллеги из отдела маркетинга будут в курсе того, как идут продажи.

Взаимоотношения. Конечно же, Фатима сознает, что одной ей не по силам «провернуть» оба проекта так, как ей хочется. Значит, прежде всего нужно возобновить или завязать новые отношения с другими сотрудниками — они помогут выработать план действий. Она вспоминает, что на еженедельных совещаниях руководителей отделов Стив Портер всегда появляется с какой-нибудь электронной новинкой, и, кстати, он известен тем, что в работе пользуется социальными сетями: через них сообщает продавцам, как идут дела. Фатима просит его помочь. Подчиненные Стива и сотрудники ее отдела поддержали Фатиму, и через месяц уже все заинтересовались, как это — работать по-новому. Идеи Фати-мы сыграли роль «первой ласточки»: она доказала, что социальные сети годятся и для решения других важных задач. За Фатимой закрепилась репутация продвинутого пользователя, и теперь с ней советуются начальники других подразделений — они хотят применить ее опыт в своих проектах. Это придает ей смелости, и она увереннее пропагандирует новые идеи и методы работы.

Восприятие. Если раньше Фатима, как ей казалось, тянула лямку, то теперь она видит себя новатором, работающим на стыке маркетинга и ИТ. Теперь она в собственных глазах — отважный первопроходец, перекинувший мост между двумя мирами. И к радости своей, она понимает, что ее увлечение не мешает, а, наоборот, помогает ей работать, реализуя свои таланты.

История Айвана

На другом континенте, в компании, производящей канцтовары, трудится 45-летний Айван Картер. Он тоже попал меж двух огней, но «огни» тут другие. В фирме он на хорошем счету, у него преданный и талантливый коллектив. Айван возглавляет группу, которая работает на латиноамериканском направлении. Начальников у него двое: директор по международным операциям и директор по Латинской Америке. Со вторым отношения хорошие, но первый, когда Айван обращается за информацией или помощью, держится холодно или даже враждебно. Айван не раз пытался растопить лед, но безуспешно. Айван любит свою работу, и тем не менее нередко к концу дня его уже тошнит от нее.

Айван понимает: надо либо смириться и принять эти отношения как данность, либо изменить их. И вот, во время телефонного разговора с директором по Латинской Америке он собирает «разведданные» — выясняет, как тот представляет себе цели и перспективы его группы на этом направлении. Начальник объясняет, что, поскольку экономика медленно приходит в себя после кризиса, по-прежнему остро стоит проблема сокращения издержек (это, кстати, любимая тема гендиректора), и тут многое зависит от его группы. Айван понимает, что это — шанс. У него хорошие отношения с «латиноамериканским» директором, значит, он сможет больше заниматься региональными спецпроектами, нацеленными на сокращение издержек. И он посвящает этому все больше времени, одновременно «создавая свою работу». Проекты Айвана позволяют компании немало сэкономить, и он зарабатывает репутацию крепкого профессионала.

Он все теснее взаимодействует с директором по Латинской Америке, тогда как со вторым начальником общается реже, хотя добросовестно делает свою работу. Через несколько месяцев Айван узнает, что директор по Латинской Америке нахваливал его другим топ-менеджерам.

Фатима шла в другом направлении — от задач к взаимоотношениям. Для Айвана же на первом месте стояли взаимоотношения (которые помогали

ему, а не выматывали), и благодаря этому он сумел понять, как изменить к лучшему свою работу.

Минусы методики «создай свою работу»

Пользуясь нашей методикой, можно не только помочь себе, но и навредить — если вы слишком многое взвалите на себя или измените свои функции, не вполне понимая, чего от вас ждет начальник. «Создавать свою работу» вы должны сами, в этом суть методики, но важно не скрывать свои намерения от окружающих. Вполне возможно, что начальник даже поможет вам перераспределить ваши обязанности так, чтобы одно не было в ущерб другому. В конце концов одна и та же работа для кого-то — тоска зеленая, а для кого-то — удовольствие.

Чтобы вас поддержали, надо сделать следующее:

• подумать, как воспользоваться сильными сторонами — своими или организации во благо других; скажем, Фатима поняла, как помочь разным отделам компании, а Айван — как выполнить задачи, поставленные руководством перед его группой;

• завоевать доверие окружающих (прежде всего — руководителей); Фатима убедила начальника, что ее работа не пострадает и что ее новая инициатива очень важна всей компании; Айван, налаживая отношения с директором по Латинской Америке, старался проявить свой профессионализм и получить интересное дело;

• просить помощи у людей, готовых пойти вам навстречу; Фатима обратилась к Стиву Портеру потому, что

ему нравились ее планы использовать социальные сети для решения рабочих задач; Айван понял, что, если с одним руководителем найти общий язык не удается, незачем тратить на это время, и стал выстраивать отношения с другим.

Методика «создай свою работу» — проста и наглядна, с ее помощью вы сможете существенно и надолго изменить вашу работу — независимо от того, есть экономический кризис или нет. Но для начала надо взглянуть со стороны на свои трудовые будни и осознать: то, из чего состоит ваша работа, можно перекомпоновать. Итог? Вы убеждаетесь, что вы — не раб своей работы, а ее хозяин.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена