читайте также
Новый взгляд на самоощущение сотрудников
Навыки лидеров как залог успеха
Дунбар Кит Дж.
Заставьте людей копить на старость
Ариели Дэн
«В Starbucks я делаю то, что приносит мне радость»
читайте также
Знаете ли вы хоть одного человека, который не бился бы над проблемой: как с максимальной пользой распределить рабочее время? Как поспевать за письмами, которые уже не вмещаются в электронный ящик? Как что-то делать, если весь день по минутам распределен между встречами? Как добраться до конца списка срочных дел, если новые строки в нем появляются быстрее, чем галочки? Где взять время хотя бы на то, чтобы составить этот список?
Проблему только усугубляют всевозможные суеверия по поводу того, что представляет из себя тайм-менеджмент и как он работает. Давайте разберем самые распространенные представления и уточним, насколько они верны.
Тайм-менеджмент — искусство управления временем. Неверно
Название «тайм-менеджмент» вводит в заблуждение, говорит Джордан Коэн, автор книги «Make Time for the Work That Matters». Он утверждает, что суть — в продуктивности. «Давайте откажемся от термина «тайм-менеджмент». Вопрос не в распределении времени, а в продуктивном его использовании». Он сравнивает это с разницей между диетой и здоровьем: «Можно всю жизнь просидеть на диете, но станешь ли от этого здоровее?» И точно так же человек, который пристально следит за каждой минутой, уделяет разбору писем строго определенное количество времени и может оказаться не столь уж продуктивным.
Тереза Амабиле, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, соавтор книги «The Progress Principle», чей опыт в этой области проистекает из чтения тысяч рабочих дневников менеджеров, которые фиксировали свои попытки угнаться за множеством дел, говорит, что важнее всего управлять не временем, а своей нагрузкой. Многие управленцы попросту берут на себя слишком много. «Нужно следить за количеством принятых на себя обязательств, иначе никакой тайм-менеджмент не поможет», — говорит она. Действительно, часто начальство перегружает сотрудников, однако Тереза утверждает, что многие специалисты способны контролировать свою нагрузку. «Всегда можно отказаться. Можно поторговаться», — говорит она, и Коэн соглашается с ней: «Хотя ваше расписание зависит не от вас, вы вправе откорректировать, что делать и как».
Нужно просто найти подходящую систему или принцип. Неверно
«Наличие системы само по себе полезно, однако требуется и нечто большее, — говорит Амабиле. — К тому же то, что подходит одному человеку, например сосредоточенно проработать полтора часа в начале дня, другому может и не пригодиться». Нужно постоянно экспериментировать с разными системами и техниками. «Некоторые вещи работают в конкретной ситуации, а в другом контексте не действуют», — напоминает Коэн. Попробуйте множество разных подходов — попробуйте их всерьез. Не надо через неделю отказываться от нового способа проверять почту, мол, ничего не получилось. Сначала определите параметры для измерения успеха или неуспеха, установите достаточный срок для эксперимента, подключите кого-нибудь — сотрудника или начальника — пусть они оценят результаты со стороны.
Чтобы наладить дело, нужно вложить определенное количество времени. Отчасти верно
Одна из моих собеседниц призналась, что труднее всего ей было выделить время на то, чтобы наладить эти системы тайм-менеджмента. Ей казалось, что нужно на день или два вырваться из привычной рутины. Амабиле утверждает, что такой необходимости нет. «Можно прийти к цели небольшими шагами. Лучше всего начинать как раз с малого. Тогда первый же успех и подарит вам немного свободного времени, когда вы сможете посидеть спокойно и подумать. Даже если в рабочем расписании появится пауза всего в 20—30 минут, это уже прогресс». Но все зависит от того, насколько вам плохо уже сейчас, близки ли вы к отчаянию. Одна знакомая Терезы Амабиле решила взять неделю отпуска, чтобы полностью пересмотреть свой график и избавиться от стресса. Она подробно разобралась с тем, как использует свое время, не слишком ли много на себя берет, поэкспериментировала с различными стратегиями, которые ей подсказали. «Она почувствовала, что жизнь выходит из-под контроля и ей просто необходима неделя передышки. Но то была крайняя мера, обусловленная экстремальной ситуацией», — подытоживает Тереза.
Все зависит от вас и только от вас. Отчасти верно
Отчасти это верно. «Никто другой за вашу продуктивность не отвечает», — признает Коэн. В этом смысле ответственность лежит на ваших плечах. Он напоминает: «От вас ждут продуктивности, и вы должны ее обеспечить». Но и Коэн, и Амабиле понимают, что в одиночку с такой задачей не справиться. «Если вы работаете в организации, где принято на любой запрос реагировать немедленно, где все время поступают команды и нет возможности хоть чуточку передохнуть, то будет сложно выкроить себе собственный график», — говорит Амабиле. Она ссылается на исследование Лесли Перлоу о том, как осуществлять микроперемены в любой рабочей среде. Да, это возможно, однако весьма непросто. «Сама компания выставляет целый ряд препятствий и бессознательно мешает вашей работе, мороча голову невнятной стратегией и нечеткими процессами».
Если что-то подобное происходит в вашей организации, Тереза советует не жалеть усилий и поменять саму обстановку.
«Я советую людям отстаивать право работать на свой лад и эффективно, — говорит Тереза. — Задавать вопрос: ‘‘как повысить продуктивность?”». Иногда подобный вопрос о жизни команды в целом более полезен, чем попытки преодолеть только свои проблемы. «Вы несете ответственность и за компанию в целом», — напоминает Тереза. Коэн тоже считает, что нужно поговорить с руководством, потому что проблема иной раз выходит за пределы компетенции отдельного менеджера. «Нужно пересмотреть рабочее расписание, принятие решений и их осуществление. Пропускная способность любой системы ограничена», — поясняет он.
В одиночку специалисту трудно отрегулировать отношения с нагрузкой и расписанием. Но если вы начнете понимать разницу между тем, что «должно работать» и тем, что реально работает, это будет первый шаг в верном направлении.
Читайте по теме: